对方案进行评估和优选，对于私营公司来说是很有价值的。如果公司在决策的时候片面地认为决策方案时只能选择圆满的方案，那么受客观条件影响，公司在决策的时候就无法找到合适的方案，影响决策时机。如果认为随便选择一个决策方案就可以，也会降低决策方案的科学性和合理性，带来不必要的损失，因此，私营公司要按照“优选法”得出相对满意的决策方案来。
6决策要分清轻重缓急
私营公司作决策和做其他很多事情一样，也要有轻重缓急，这是公司决策者应当把握住的问题。美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳电动机并不仅仅是快速，而是适速。”
决策要分轻重缓急。可以说，能否分清决策的轻重缓急，是一个高明的决策者和一个拙劣的决策者之间的核心区别之一。分不清轻重缓急，眉毛胡子一把抓，不把事情搞乱，也好不到哪儿去。一个公司，公司中等待完成的决策往往远远多于公司现有的业务和工作，因此，公司作决策必须分清轻重缓急，否则就会一事无成。公司要对自己的经济特点，长处与短处，需要等做出分析，让紧急、重要的决策得以优先实施，这样才能保证公司正常发展下去。
分出轻重缓急的决策能够让良好的想法逐一得到实现，将远见卓识逐一化成实际行动。分出轻重缓急的决策能体现私营公司决策者的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略发展方向。如果将非主要矛盾当做主要矛盾来处理，不仅浪费大量的人力物力，更重要的是不能解决公司中遇到的问题，给公司的经营和管理造成非常不利的影响。
英国雷利自行车公司是一家具有一百多年历史的老牌公司，其生产的自行车坚固耐用，几十年来畅销不衰。于是，雷利公司的经营者便认为，雷利生产的自行车永远用不着有什么变化，只要随着时间的发展经营下去，不断扩大生产规模，那么市场必然会越来越大，公司必然会越来越壮大。
20世纪60年代后，英国的自行车市场发生了巨大的变化，大部分自行车逐渐被机动车取代。面对市场的变化，自行车行业中的一些大型企业，已经开始创新生产新型自行车，从以往的扩大生产规模策略转为开发产品策略，力求让自行车更能吸引消费者。于是，自行车行业很快又升温起来，美国青少年将之作为一种比赛、运动的工具，纷纷接受这些多功能自行车。随后很多企业又纷纷推出自行车配件，一辆自行车需要200美元左右，而配件则是100美元，另外还有其他配套用品约250美元，这种连带消费，让那些研发新式自行车的企业财源滚滚。
不过雷利公司却一直苦守着传统的经营模式，将发展策略的重心放在规模上面，他们把自行车看做交通工具的一种，坚持已有的技术和产品，不去顺应市场的变化，并且认为其他自行车公司都是不务正业，然而眼下规模已经不再重要，重要的是创新。事实证明，1982年，身陷泥潭的雷利公司终于难以维持，无可奈何地被其他公司收购。
机会和资源的最大化原则是指导私营公司在作决策时，分清轻重缓急的原则。尤其是那些真正重大的机会和变化，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会和变化。一个公司发展策略不会是单一的，公司必须根据眼前的变化，确定眼下哪一条发展策略才是明智的，然后及时作出决策，作出应对市场的变化。
公司的决策是复杂的，涉及公司的内外部各种条件和因素，因此，决策本是一件非常具有变化的工作，不能固执行事，应该采取灵活的方法，控制好决策的过程，该优先的优先，该推后的推后，做到必要的弹性处理，这样才能尽可能地提升决策的正确度。
私营公司的经营管理问题，大多数都要通过决策来解决。每一次解决问题的过程，也就是一次决策过程。私营公司中存在的问题是多样的，有生产经营问题，有公司管理问题，也有技术问题，内部协调问题。总之，一家公司，需要作出的决策有很多种。但是，不管公司存在多少需要解决的问题，在不同的时期和不同的场合，总有一些问题是主要的，又是当前急需解决的，而另一些问题是次要的，可以推迟。
在决策过程中，对公司面临的情况，公司决策人员应该运用矛盾分析方法进行仔细研究，分清问题的主次，有计划、有步骤地作出决策、解决问题。在公司决策中抓住主要矛盾，需要公司管理者了解以下几个问题：
第一，决策的轻重缓急要结合公司在某一时期的生产经营活动，研究确定公司目前面临的各种问题，确定哪个问题是对公司影响最大的问题。
第二，对各种问题进行分类排列，通过比较找出对公司生产经营产生影响最大的问题，以便及时解决，不要造成损失后才后悔。
第三，根据主要问题研究制定对策。公司活动是不断进行的，难免会出现新的问题，因此，原来确定的优先决策要随之间变化而变化，可能降至次要地位，要充分认识到这一点。
虽然没有任何固定的方法能为这些关键性的决策提供“正确”的排列方法，但是，倘若决策是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下作出的，那么公司决策不可避免地将会出现失误。要想让决策更加正确和及时，就要明白轻者当缓，重者当急，关键决策，和公司的命运生死攸关，一刻也不能忽视。
7机会面前，最忌优柔寡断、瞻前顾后
犹豫心理如果影响了公司决策者，那么公司决策者就会陷入一种尴尬的境地，他们内心深处的矛盾冲突就会影响到公司的正常管理工作。优柔寡断会让公司决策者的情绪产生波动，容易让人焦躁不安，导致决策被动或失败。
很多时候，私营公司在作决策时虽然要审时度势，考虑清楚，但是也不能优柔寡断。机会面前，必须果断，快速决策能够使公司占据领先优势，拖拖拉拉、畏首畏尾，这会让公司一次次贻误良机。俗话说：“机不可失，时不再来。”很多私营公司并不是没有发展的机会，也不是没有良好的决策，而是过于优柔寡断，导致失去了发展时机。
优柔寡断的决策者，会在关键时刻丧失自信或者受到外界因素的影响，会对自己已经作出的决策产生怀疑，很容易导致决策计划最终得不到实施，丧失了获得发展的大好良机。在公司经营管理中，犹豫心理很容易导致决策者瞻前顾后，给公司带来损失。
富兴集团是一家主营建筑工程的公司，然而公司改变了以往单一的建筑经营模式，走上多元化经营模式，加大对经营百货的投入，公司一直处于亏损状态。有人曾劝富兴集团的总裁罗桥换一个决策，停止经营百货，改建保龄球馆，扩建餐饮服务，修建停车场，依靠营销手段，说不定能够扭转亏损局面。
罗桥犹豫不决，心里想：这条路行得通吗？三年前，富兴集团修建商场，这个项目被认为是占尽天时地利，哪知一时间周边地区商场四起，北环的商场遭到排挤，竞争异常激烈，自然难逃亏损厄运，投资宣告失败。现在决定修建保龄球馆，那么真的能挣钱吗？万一等建好了保龄球馆，其他球馆又遍地开花怎么办？一时间，罗桥难以抉择。
罗桥认为北环的商场还没有亏损到无法维持的状态，决定先等局势发展后再作决定。再说，北环的商场已经给集团造成了很大压力，根本不敢投资200多万元去建保龄球馆，万一失败，公司将陷入前所未有的困境。此时，一个叫刘刚的商人向罗桥表示愿意租下北环的商场，并将其改建成保龄球馆。罗桥非常高兴，心想不用自己冒险就能收取高额租金真是一件好事。
刘刚租下北环的商场后，开始有条不紊地实施着方案，在春节前，北环保龄球馆建成。而且由于宣传策划非常到位，周边几百里的客人都前来消费。相关媒体记者也被这种新时尚吸引过来，不遗余力地给他在媒体上宣传报道。保龄球馆几乎天天客满，一个月下来，营业收入就超过两百万元，刘刚喜上眉梢，而罗桥则垂头丧气，后悔不已。罗桥的犹豫把挣钱的大好机会白白让给了别人。
私营公司在作决策的时候，必须具备当机立断的能力，作任何决策都不能优柔寡断。只要自己认准的事情，就应该立即决定，立刻去做。然而在经济市场中，并不是每个公司都能当机立断地把握住机会。很多公司在机会面前往往表现得瞻前顾后，患得患失，当断不断，以致决策错失了最好的时机，好好的一个发展机会白白溜走。
公司的决策过程是经过对公司自身状况和外界客观因素的总和分析，然后将决策内容付诸行动，给公司带来利益或者发展的过程。犹豫心理往往是在马上就要行动的关键时刻出现，使公司决策者改变决策或者重新考虑。等到再一次确定原来的决策是正确的，应该实施的时候，外界因素却已经发生变化，决策已经过时，不能再正常进行了。
1875年的一天，美国实业家亚默尔在看报纸，他发现一条信息：墨西哥可能出现猪瘟。他立即想到，如果墨西哥出现猪瘟，就一定会从加利福尼亚、得克萨斯州传入美国，这两个州是美国肉食生产的主要基地，一旦这两个州出现猪瘟，肉价就会飞快上涨。
他的脑子飞快地运转，手已经抓起了桌子上的电话，叫来他的家庭医生。他的家庭医生很快就过来了，他说服他的家庭医生，请他马上去一趟墨西哥，证实一下那里是不是真的出现了猪瘟。医生很快证实了墨西哥发生猪瘟消息，亚默尔果断动用自己的全部资金大量收购佛罗达州和得克萨斯州的肉牛和生猪，很快把这些东西运到了美国东部的几个州。
不出亚默尔预料，瘟疫很快蔓延到了美国西部的几个州，美国政府的有关部门命令一切相关食品都由东部的几个州运入西部，亚默尔的肉牛和生猪自然在运送之列，由于美国国内市场肉类产品奇缺，价格猛涨，亚默尔依靠这个果断的决策，在短短的几个月内，就足足赚了100万美元。
公司决策者应该了解，一个决策既有成功的机会，也有失败的可能，但是决策一旦制定好了，必须果断执行。一个公司不仅在决策时要果断，在发现决策失误时，更要立即采取措施加以纠正，这样公司就能一直稳定地发展下去。决策果断必须注意到以下几点：
第一，如果迅速作出了正确的决策，公司的员工就会信任领导者。为此，公司决策者应该广泛收集资料加以分析，在下达命令的时候。要对自己作出的决策充满信心，要表现出“一定能成功”的心态。
第二，一个决策者要对自己的决策表现出判断正确、认识深刻的样子，这样公司的员工才会竭尽全力地投入决策执行。如果公司在最不利的条件下进行决策并且能不失时机地利用各种有利的条件作出良好的决策，那么公司的员工就会表现出更大的工作热情。
