有一个时期，出于公司发展的需要，松下电器公司需要在金泽市设立一家营业所，也就是说，公司必须挑选一个可靠的人去主持这个营业所。但公司总裁松下根本没有去过金泽，不了解那里的情况，更何况虽然当时公司里有很多高级主管能胜任这个工作，但一旦他们离开总公司，总公司的业务都会受到很大的影响，这是松下不愿意看到的结果。这时，松下幸之助突然想起了一个人。
这个人只是公司里一名年轻的业务员，但是松下凭借平时对他的观察认定他是最合适的人选。于是，松下把他找来对他说：“公司要派你去即将设立的金泽营业所工作，你需要马上就去，在那里找一个好地方把营业所开起来，并全权负责那里的工作。资金我已经准备好了，你现在就可以去了。”
听到松下的话，这位年轻的业务员十分震惊：“我还只是个新人，这么重要的工作让我去做好像不太合适……”
但松下毫不让步，他认真地说：“你一定能够做得到的。战国时代的加藤清正、福岛正则这些武将十几岁时都非常活跃了，而你都已经20多岁了，不可能做不到的。放心吧，我相信你一定能做到。”
这时，年轻人的神色变得坚定起来。看到他的转变，松下高兴地说：“好，请你认真地去做吧！”
事实上，在现代职场上，一名员工是否愿意为一家企业效忠的标准已经不仅仅是薪水福利这些东西，很多时候，能成就自己的事业的公司往往更能够吸引一个员工。事实上，一般而言，员工通常是不会随便离开能够成就自己的事业的公司的。
相反，如果员工不被信任，就会感到受打击，感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。当员工在公司里得不到赏识和信任时，他很可能会选择离开，这对管理者来说无疑是一种失败。
林睿在一家外贸公司工作已有三年，但是他的业绩一直平平。原因是他的上司是个傲慢而刻薄的人，他对林睿的工作吹毛求疵，总是挑出不足的地方，时常泼他的冷水，这严重打击了林睿的自信心和积极性。
一次，林睿主动搜集了一些出口商品的环保标准的信息，上司不但没有赞赏他的主动工作，反而批评他不专心本职工作，后来林睿对本职工作之外的事情再也没有心思去理睬了。
后来林睿主动提出了辞职，进入了另一家外贸公司。他的新上司与原来的上司领导方式截然不同，他性格开朗，对下属赞赏有加，提倡大家畅所欲言，不要拘泥于部门和职责限制。
在新上司的带动下，林睿的积极性和自信心逐渐被激发出来，他不断学习新东西，起草合同、参与谈判、跟外商周旋……几个月后，林睿惊讶地发现，原来自己有这么多的潜能可以发掘。
所以，作为管理者，你不但要用下属，还要敢于重用下属，并充分信任下属，从而刺激下属产生强烈的责任感和自信心，并调动起其强烈的工作积极性、主动性和创造性。
在一家中型计算机公司，一位雇员将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他，并用期待的眼神看着他说：“费用对于我们公司来说不是大问题，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿起计划离开了。一个月之后，这位雇员将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量也会犹豫的，看看，现在不是干成了嘛，给他们留出充分的发挥空间，对我和公司都没坏处！”
曾任Google、微软全球副总裁的李开复表示，当你得到别人的信任，特别是上级领导的信任时，你会充满动力和信心，因为信任是一种最好的支持与激励，会让你信心倍增、激情澎湃。
如果你信任员工，他会做得更好，以实现你对他的期待。对员工来说，信任和期待往往是对他付出的一种肯定，是对其工作中取得的成就的一种欣赏，是对其继续向前发展的一种激励。
对于那些暂时没有杰出成绩的员工来说，来自管理者的信任和期待就是促进他上进的最有效的灵丹妙药。信任和期待具有极大的能量，是激发员工潜能最有效的途径。
当员工得到领导的信任后，他会争取创造更好的成绩，他会觉得工作是一件快乐的事情。领导的信任能极大地满足员工内心的成功欲望，使其因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增，从而做出惊人的成就。
洛伯定理：不做监工，让员工自觉动起来
管理者不是监工，不可能随时盯着员工，因此，管理者不在员工身边、不在公司的时候，员工的表现如何，才是决定工作成效的关键。如果在一个公司里，管理者在的时候，员工表现得积极、努力，可是一旦管理者走出公司，员工就可能做与工作无关的事情，员工的工作效率就会大打折扣，公司的发展也会受到影响。
这个问题就是洛伯定理所反映的问题。美国管理学家洛伯认为，对于一个经理人来说，最要紧的不是他在场时的情况，而是他不在场时发生了什么。这就是说，如果管理者总想让下属听他的，那么当他不在下属身边的时候，下属就可能无所适从，变得没有责任心，失去自我约束力。如果想让这种情况不发生在自己的员工身上，管理者就有必要营造一种良好的工作氛围，让员工由被动工作变为自觉工作。
20世纪80年代中期，我国某重型汽车集团引进了奥地利斯泰尔的重型卡车技术，该集团属下有三家汽车制造厂，到90年代初这三家汽车厂制造出来的汽车已经大批投入了市场。
一次，斯泰尔公司一个年轻的员工被调到中国去工作。在招待所门前，他看见一辆斯泰尔车停在那里，车上满是尘土。年轻人从翻译那里得知，那辆车是其他厂制造的。出了问题让他们来修，但由于生产任务紧，工作繁忙，没有时间修理，只好停放在那里。
年轻人得知情况后，什么都没说，就一头钻进车底修了起来，翻译几次叫他先吃饭，吃完再修，但他不予理睬，直到他把车修好了才出来吃饭。吃饭时，年轻人对翻译说：“只要是斯泰尔车，不管是哪家厂子制造的，不管车在哪里，都是我们斯泰尔的形象，我就有责任把它修理好。”
年轻人的一番话表现出他强烈的责任感和工作自觉性。身为员工，树立强烈的责任感和工作自觉性，不但对企业的发展有好处，对自己的成长也是大有裨益的。因为一旦员工有了责任感和自觉性，他就会成为自己工作的主人，容易赢得别人的信赖，容易得到领导者的器重，这样他就有更多的发展机会，从而可以更好地展现自己的价值。
自觉性与责任感密不可分，有责任感的员工才会主动去做事。假若一件产品在设计初期出现了一些小纰漏，有责任感的员工会主动想办法处理这个问题，如果他处理不了，会向有关领导反映情况，不至于使小纰漏造成大问题。这就是一种负责任的表现，也是员工自觉性的表现。
相反，如果员工自觉性差，责任意识淡薄，对工作敷衍了事、马马虎虎，特别是当管理者不在身边的时候，对工作中的不良问题熟视无睹，那么即使出的是小问题，如果得不到及时解决，也很可能酿成大悲剧，给企业造成不良的影响。而当企业的发展困难重重时，员工的发展空间也就大大缩小了。
所以，在公司里，管理者应该向员工灌输责任意识，让员工时刻牢记每一个岗位、每一项工作、每一个小问题，对公司的发展都是有影响的，只要发现了工作中的问题，就应该及时解决，如果解决不了，要及时上报，做到防微杜渐，严格把关，让企业平稳地发展。
现在有些管理者常常抱怨员工责任意识差，工作效率低，对不在自己职务范围内的工作漠不关心。除了员工个人素质的原因外，最大的问题是员工没有树立明确的工作目标，所以才会表现出没有方向、遇到问题不主动解决、相互推脱责任等现象。想要解决这个问题，最有效的办法是帮助员工建立工作目标和人生目标，并将其个人目标与企业目标结合起来，从而增强员工的自觉性。
首先，根据员工的专业和兴趣爱好，帮助员工树立人生目标。其次，通过分析和研究，让员工明确做好现有的工作可以实现人生目标的可能性。再次，结合企业的发展目标，给员工设定工作目标、时间进度及考评标准，使个人的工作成果与经济回报挂钩，从而激发员工工作的积极性。长期坚持这样做，就能使员工的责任心和积极性慢慢增强。
彼得原理：提拔员工要适度，以免高处难胜任
管理学家劳伦斯·彼得，通过对千百个关于组织中成员无法胜任的失败实例的研究发现：在现代的层级组织制度中，当一些职位因为晋升、辞职、退休、解雇和死亡等原因造成职位空缺时，管理者往往会从下级中提拔职员弥补空缺，这就导致每个职位都会不断趋向于职员所不能胜任的地位。这就是著名的彼得原理，指的是人们在某个岗位上取得一定成就后，会趋向于被晋升到更高一级的岗位，但人的能力是有限的，一旦人们一直晋升到自己难以胜任的岗位，他就很难再获得新的提升，时间长了以后，公司里就会出现一大堆无法胜任自己的岗位的人。
作为管理者，应该明白这样一个道理：每个员工都希望获得晋升。在他们看来，晋升是一件好事，因为晋升代表了被认可、在进步，而且还能增加薪水、提高自己的影响力。然而，心理学家认为，晋升会加剧当事人的心理冲击，如果没有良好的心理素质和自我调节能力，会在很长一段时间内无法适应新的工作。这也提醒了管理者，提拔员工不是儿戏，因为如果下属的能力、心理素质、自我调节能力等没有达到更高职位的要求，他就会无法胜任这一职位，结果会把事情搞砸。
众所周知，滑铁卢战役的失败结束了拿破仑的政治命运，然而很多人都认为滑铁卢战役的失败关键不在于拿破仑，而在于他的手下格鲁希元帅。该元帅在滑铁卢战役中，负责指挥骑兵预备队，但他因为能力所限，无法胜任这个职位，导致滑铁卢战役全盘崩溃。
1815年6月18日上午，拿破仑率领的法军和威灵顿率领的英军，在滑铁卢开战，双方都伤亡惨重，急需援军相助。英军很快就得到了布吕歇尔元帅率领的普鲁士军队的支援，但拿破仑却未得到格鲁希元帅率领的援军相助。
为什么格鲁希没来援助拿破仑呢？原来在滑铁卢战役打响时，格鲁希奉拿破仑之命，驻扎在普军的不远处。当炮声传来时，所有的人都意识到重大战役已经开始，几名将军急切地要求格鲁希元帅火速增援拿破仑。但格鲁希元帅胆小怕事，固执地按照纸上的条文，追击撤退的普军。这一错误决定直接导致拿破仑在滑铁卢战役中惨败。
或许你会问：这个不称职的元帅是怎么被提拔上来的呢？原来格鲁希一直是个老实可靠、循规蹈矩的士兵，他既没有气吞山河的霸气，也没有运筹帷幄的谋略，他只不过从军20年，参加过许多重要的战役，才水到渠成一步步被提升到元帅的职位。
事实证明，格鲁希不能胜任元帅这个职位。在现代企业和各种组织中，类似的现象屡见不鲜，一个员工能够胜任某个职位，但当他被提拔到更高的职位上时，就可能表现出不胜任的状态，最终有可能导致严重的不良后果。
因此，管理者在提拔职员的时候，既要考核职员当前的表现，也要着眼于职员的潜能，而不能一味根据员工当前取得的成绩来提升他。另外，彼得定律还告诉管理者，在提拔员工的时候，不要一味主观判断，比如，不能总是根据员工是否守规矩、是否服从上司等标准来提升员工。否则，一旦下属处于独当一面的职位时，他就无法胜任了。
热炉效应：制定明确公正的管理制度
美国著名管理学家史蒂芬在《管理学》一书中曾经提到过这样的例子：在一个房间里有一个烧得火红的炉子，你敢不敢用手去摸呢？要是你敢用手去触摸火红的炉子，那么你肯定会在瞬间感受到灼痛，然后，你就会得到充分的警告：“火红的热炉摸不得！”它使你知道一旦接触热炉会引发什么后果。
每一次触碰热炉，都会得到同样的结果，那就是被烫伤。而且无论你是谁，只要触碰热炉，都会得到应有的惩罚。这使人们在脑海中牢固地建立了原因与结果之间的联系。这种逻辑被人们称为“热炉效应”。在企业管理中，热炉效应有着非常重要的作用。
俗话说“没有规矩不能成方圆”，规则就是我们心中的一把戒尺，触犯了规则，那么必定要受到惩罚。企业里面固然应该维系和谐、友好的气氛，但这并不意味着人情味就可以盖过企业的规章制度。企业有明确的规章制度，而且一旦有人触犯规章制度，无论是谁都马上会受到惩处，这样久而久之，就没有人敢于挑战企业的规章制度，企业的管理也会走上正轨。
需要注意的是，热炉效应要想很好地发挥作用，那么企业的管理制度就必须是公平的。如果按照同一条管理制度，老板的红人被呵斥几句，新到的小员工被罚款、做检查，那么这样的管理不会获得员工的支持，而只会招致员工的反感。
有一家合资企业最新制定的规章制度相当严格，惩罚也相当严厉。但是在第一次实施中就遇到了难题。
事情的起因就是一位中层的管理人员由于个人的疏忽，从而给公司造成了重大的损失。如果按规定应该严厉惩罚，但中方管理人员却战战兢兢，始终拿不定主意而不敢决断。因为那位管理人员是外方股东的侄女。
在中国文化中，很多时候难免人情重于原则，所以主管人员觉得实在难以拿股东的侄女去“开刀”。但如果不处罚，以后就难以服众。因为员工本来就觉得这种“铁面无私”的规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。所以在人情与原则的冲突中，管理层犹豫不决，最后决定把情况汇报给老板，没想到老板对这件事感到很惊讶：“犯了错当然要惩罚，这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？何必请示我。”后来，那个管理人员果然受到了应有的处罚。
所以，在管理制度面前，所有的人都一样，员工和领导都要遵循，才能保证公平。如果出现了徇私枉法或者法外开恩的例外，那么就会让制度规章形同虚设。光摆上了炉子，却没有把炉子烧红，那么用它来做什么呢？正所谓“慈不掌兵义不掌财”，只有纪律严明，赏罚分明，人人平等，才能让企业的规章制度真正地发挥应有的作用。
