每个人都有欲望。当这种欲望在短时期内不能达到，或只凭他个人力量无法实现的时候，欲望往往会变成愿望，变成美梦。当领导的，要有一双火眼金睛，善于发现和利用部属的愿望，使之成为他们的驱动力，及时许愿，使之为你效力。
把团队的管理目标与员工的个人目标统一在一起
目标管理是企业管理的重要内容，目标是一个企业的努力方向。在实现之前，它只是一盏可望而不可即的明灯；但是，这个目标订立得越合理，实现它，使之由虚转实的可能性就越大。如果把一个企业、一个团队的目标与员工的个人目标有机统一在一起，目标则成了虚与实的完美结合体。
管理大师彼得·德鲁克发现，一项既定的目标，即使是十分科学的，要他人来认知和认同也是十分困难的。然而，如果一项管理目标不能被下属所接受，并转化为下属自己的目标，那么这项目标的实施就会遇到障碍。只有那些实现了“上下同欲”的目标，才能充分调动执行者的积极性、主动性和创造性，使管理目标得到切实有效的贯彻和执行。怎样才能做到这一点呢？德鲁克认为，请下属参与目标的制定是有效的手段之一。
目前在西方的许多企业中都实现了目标管理。德鲁克指出，目标管理的精髓就在于实现了组织目标和个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是：请下属参与目标的制定。这种原则在管理学中是至为重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，用人者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一个教育、说服和发动的过程。
对于下属来讲，他们需要的是一种实在的“主人翁”的感觉。请下属参与目标的制定，亲身的体验使他们认识到了自己主人翁的地位，认识到目标决策的科学性，从而自然而然地产生了与用人者一致的看法。相应的，主人翁的责任感也就油然而生了，促使目标付诸实施也就会成为他的自觉行动。特别是在一些大型的组织中，因为不可能每个人都参与目标的制定，所以派代表参与成为最切实可行的办法。如果代表们对决策目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更深层面的认同，以至得到衷心拥护。此时，因为这项决策目标在情感上得到了下属的认同，下属就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对下属的感召，更重要的是下属为实现目标而做自觉的努力。
请下属参与目标的制定，无疑会有许多问题产生，如浪费时间、议而不决、与用人者初衷背道而驰的意见占了上风等等，但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。用人者与下属一起制定目标时，一定要注意以下几个方面。
（1）限定主题
在共同确立目标的开始，用人者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。但用人者提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使用人者有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标，是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。
（2）协调纷争
在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时用人者缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。用人者在完善目标，对各方达成一定程度的妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。
（3）信息共享
共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但用人者常常会发现在这些观点中有些明显不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮枝梢末节，就是在下属中形成一种占上风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或用人者与下属间的尴尬和僵局。解决这个问题的方法在于：必须给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据。这就是信息共享。信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便作出决定等现象。
没有什么比员工把企业目标作为个人目标能产生更大的生产力的了，这等于抓住了提高用人成效的“七寸”。在这个虚与实的结合点上，一切问题都变得容易解决。
让人看到达成愿景的过程
规划愿景的同时，有必要让人看到达到愿景的过程。
团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地告之组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随；如果领导者不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来愿景，着上鲜丽的色彩。这愿景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标愈微不足道，就越不能吸引众人的高昂斗志。所以，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者，因为唯恐不能实现，所以不能展示出令部下心动的愿景。下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠。大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的愿景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划愿景的同时，还必须规划出达成愿景的过程。
规划为达成目标必经的过程，指的就是从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。
目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标(以此为第一次要目标)。要达成第二次要目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标(第三次要目标)。要达成第三次要目标也不容易……就这样一步一步地设定次要目标，一直连接到现在。
为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。
此“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况，且尽可能的详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。
达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略。只要从下位目标一步一步地向上爬，最后目标定可以达成。
像这样把由眼前的现状到达成目标的过程中，每一阶段都规划成一幅幅的展望，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后目标的效果就愈显著。
通过提升精神档次来提高员工的工作成效
凡是在精神方面缺乏进取的人，都会成为平庸者。用人者应当注重员工的精神培训，引发他们对更高目标的渴望。
松下电器公司是全球驰名的电器公司，松下幸之助作为这个公司的创始人则是商界用人制胜的典范。松下公司有两个有意义的纪念日，一个是1918年3月7日，这是松下幸之助与他的夫人、内弟一起制造电器双插座的日子；另一个是1932年5月，他将这一年命名为“创业使命第一年”，并定为松下公司正式纪念日。
松下幸之助认为，人在思想意志方面，有易动摇的弱点，因此，要使松下人为公司使命和目标奋斗的热情干劲持续下去，必须有戒条以时时提醒和告诫自己。这便产生了有名的松下精神七条，即产业报国精神，光明正大精神，和亲一致精神，奋斗向上精神，礼貌谦让精神，适应形势精神和感恩报德精神。自1937年确定这七条以来，松下幸之助便相应地确定了一套对员工进行松下精神教育培训的有效方式。
(1)惯例性活动
一是反复诵读和领会。每天上午8时，松下公司遍布各地的8万多员工同时诵读松下精神，一起唱起松下公司歌。其意在牢记公司目标和使命，用松下精神鞭策自己。二是开展10分钟演讲。每隔一个月每人都要在其所属团体中通过自己的演讲说明松下公司的精神同社会的关系。三是隆重举行新产品的出厂仪式。员工分乘大卡车，满载出厂新产品分赴各地有交易关系的商店。四是进行“入社”教育。将新员工轮换分派到许多不同性质的岗位上工作。专业人员，都要由基层做起，每一个人至少要用3～6个月时间在装配线或零售店工作。
(2)管理人员的教育指导
松下哲学认为，在现代商战和开展企业营销问题上，归根到底是人的问题；人是最为宝贵和尊贵的。人的优秀品行同商战制胜、企业经营的成功密切相关；要从平凡人身上发掘不平凡的品质。松下非常重视用他的这种哲学影响教育员工。他要求每个员工都要有新目标，每天都要有新成就。只要将奋发向上的精神化为具体的要求反复诉说，就一定会收到好的效果。
松下在进行教育指导上注意培养骨干力量。公司每月举行一次干部学习会，相互交流、相互激励、勤勉律己。他放手让下属干工作，做决定，决不去干预部门的工作。
松下的另一着是要求各级管理人员必须学会培养自己与职工之间的信任感，相互沟通思想感情，为员工树立榜样，用其特有的经验和精神影响员工。
(3)系统教育与自我教育
松下最早提出“经营即教育”，并认为“培养人和开发人的潜在能力问题，是企业经营的第一要义”。为达此目的，松下将松下精神、业务知识、工作技能一起作为人才培养的基本内容，并于1934年创办了职工训练学校，1972年又开设了特别培训中心，以后又创办了一所现代化高等学校，用以对国内外工作人员进行轮训教育。同时，松下特别倡导自我教育。教育员工根据松下精神自我解剖，确定目标，经常提出并回答如下问题：我有什么缺点？我在学习什么？我真正想做什么等等，从而让员工在剖析后设置自己的目标，拟定自我发展计划，在强烈愿望驱使下自我激励，思考如何创新。
(4)奖励和重用
松下历来重视用奖励、提拔重用等手段激励培养松下精神。他喜欢带领访客参观工厂，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”他认为这样做会形成一种好的气氛和工作创新环境。他还重视奖励提出意见和建议者，并对每一个建议进行评分，给予金钱报酬和团体奖励。对于下属的意见、建议，即使一时难判正确与否，他都会说：“很好，让我们试试吧！”用以鼓励员工的进取精神和关心企业的行为。而对犯错误的人的批评、责难、处罚，也被松下认为是一种“训练”，是为将来做准备，同样成为培养人才、发扬松下精神的措施。
松下的人才教育培养方式对松下公司发展产生了巨大的推动力量，成为使设备、技术、结构和制度运转的活的因素。一种企业内在的力量，产生了巨大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，对于松下在商战中长期处于不败之地起到了支柱作用。松下这种虚虚实实的管理方式在今天仍有很好的借鉴意义。
兑现许诺，树立影响力
现代领导方式的发展趋向表明，靠威吓欺诈等传统手段已不能适应社会要求。
而遵守诺言，待人信诚，是领导者影响、号召员工的方法之一。
从心理学上分析，守信的重要性在于它关系到员工对领导者的期望。领导者一言既出，承诺了一件事，员工即对领导者产生了期望。如果承诺不能兑现，员工便会厌恶，随之领导者也就失去了影响力。可见，关系到一个人未来前途的许诺是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。因此，领导者绝不要应允任何自己不能兑现的事，并确实使所有的员工都认识到，领导者从不许诺任何不能兑现的事。
古人云，“君子一言既出，驷马难追。”“言出则必行，行必果。”这是做人的学问，也是你处理好周围人际关系和树立自己威信的方针。
不少领导所做的最糟糕的事就是爱许诺，可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值。他们在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给了人们漫长的等待与终无音讯可循的噩耗。
诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下了一个同样令人兴奋的诺言：若超额完成任务，大家月底将能够拿到40％的分红。这是怎样的一则消息啊——情绪高亢的人们已无暇顾忌它的真实性了，想象力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。
接下来人们便掰着指头算日子，将你的许诺化为精神的支柱投入到辛勤工作之中去了。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个震荡人心的事件；最好是员工们就此得了失忆症，在见到你时，问你的都是：“我是谁？”这样的问题。
难以实现的诺言比谣言更可怕，虽然，谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事实的真相，但你的未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就如你让一个天真的孩子替你跑腿送一份急件，当孩子跑回来索要你的奖赏时，你已遛之大吉。那孩子可能会由此而学会了收取定金的本领。一旦你的员工有了这样的心态，那你在组织中就是一个彻底的失败者。你的权威没有了，难得的信任也消逝了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。
你的命令虽然不是圣旨，但你的承诺却有着沉甸甸的分量。对于你不能实现的诺言，最好今天就让雇员失望，也不要等到骗取了雇员的积极性后的明天让他们更失望。
当然，这里要劝的还是你要拥有许下诺言并勇于承兑诺言的守信作风。想想田间耕耘的老农，他从绿油油庄稼看到了来年收成的希望，你的许诺也会让你的员工感觉到将要收获的是一个沉甸甸的未来。诺言的承兑让所有等待了许久的人有一种心满意足的喜悦，更坚定了他们的未来就在自己手中的信念；你也将成为众人关注的热点，伸向你的不再是讨要报偿的大手，而是热情的、助你成就的有力臂膀。
组织的人际关系会在这个核心的作用下，产生出诚信、团结的气象。
满足下属欲望，不能一步到位
在很多人看来，生存的价值就在于升官发财，因为这不仅是事业有成的标志，而且会带来数不清的好处。所以利用高官厚禄来驾驭下属，历来是掌权者手中的法宝。
有这样一则寓言，说的是一个车夫为了使拉车的驴子跑得快些，就将一把鲜嫩的青草拴在驴的前面，恰巧离驴的嘴巴有半尺远。驴子为了得到那把绿茵茵的青草，便拼命地向前跑，可无论怎样用力，那把青草怎么也到不了嘴里。
当然，车夫完全可以在拉完货后，将那把已经有些发黄的青草丢到驴子脚下，任其去品尝胜利所带来的喜悦。可在权力场上毕竟是粥少僧多，官位有限不可能随意授人；再说如果封得太滥了，“官”自然贬值，也就不值钱，失去了诱惑力。
太平天国后期，太平军在湘军与淮军的夹击下处境日益艰难，为了挽回败局和鼓舞士气，天王洪秀全采取了“封王”的招术。据统计，洪秀全先后分封了两千七百多个王，从大小文臣武将到亲朋故友，甚至一个并不怎么起眼儿的人，都如愿以偿戴上了“王帽子”。然而时间一长，这一招也就不那么灵了。
人都有这样一个通病，就是对太容易得到的东西不珍惜，只有自己千辛万苦争来的才格外看重。“封王”不但没有达到齐心协力挽回败局的目的，反而导致了太平天国内部秩序的严重混乱。大家都是“王”，谁也不服谁，彼此离心离德。谭绍光被“八王”出卖就是最明显的例证，客观上加速了太平天国的覆亡。
南宋初年，面对着金人的大举入侵，当时号称名将的刘光世、张浚等人，只会一味地避敌逃跑，而不敢奋起反击。这一方面因为他们天生患有“软骨病”，另一方面因为他们官已高、位已尊，以为即使立了大功，也没有更大的升迁。没有了前面的那把“青草”，他们便安于现状，什么国家利益、民族利益，此时对他们已经没有太大的意义了。
当时岳飞虽然已崭露头角，毕竟还没有太大的名望和地位。当时，只有他在和金人进行着殊死的战斗。有个叫郡缉的人便上书朝廷，推荐岳飞。那封推荐书写得很有意思：
“如今这些大将，都是富贵荣华到了头，不肯再为朝廷出力了。有的人甚至手握重兵威胁、控制朝廷，很是专横跋扈，这样的人怎么能够再重用呢？
“驾驭这些人，就好像饲养猎鹰一样，饿着它，它便为你搏取猎物；喂饱了，它就飞掉了。如今的这些大将，都是还未出猎就早已被鲜汤美肉喂得饱饱的，因此，派他们去迎敌，他们都掉头不顾。
“至于岳飞却不是这样，他虽然拥有数万兵众，但他的官爵低下，朝廷对他也未有什么特别的恩宠，是一个默默无闻的低级军官，这正像饥饿的雄鹰准备振翅高飞的时候。这时如果让他去立某一功，然后赏他某一级官爵，完成某一件事，给他某一等荣誉，就好像猎鹰那样，抓住一只兔子，便喂一只老鼠，抓住一只狐狸，就喂它一只家禽，以这种手段去驾驭他，使他不会满足，总有贪功求战之意，他必然会为国家一再立功。”
虽然说这位郡缉将岳飞看成一个贪功求利的人，实在是对我们伟大民族英雄的曲解、贬低，但是，他在推荐书中所涉及到的两种封官手段，却可以为用人者领导下属提供很好的参考。
一是分割封官的过程，不能一步到位。封官如同商品交换一样，“得一兔则饲以一鼠，得一狐则饲以一禽”。立小功封小官，立大功封大官。要有意识地把封官的过程拉得特别长，使臣下的官欲永远处于饥饿状态，永远不会有满足感，这样他才会总有立功的源动力。
二是封官不仅不能一步到位，而且最好永远也不要到位。一个人官做大了，立功进取的意志便懈怠了；一旦官做到了头，不但立功进取的意志消失，甚至还可能滋生野心。从历史上看，那些官职到了极限的人，如王莽、曹操、司马昭等人，最后不是都变成了篡权者吗？
杂技团里的猴子为了获得吃的，通常都是非常听话地表演各种绝活儿，赢得阵阵掌声。有经验的驯猴师都知道，猴子吃饱了就不听话了，所以他们什么时候都不给猴子吃饱。贪功求利，乃是人性的致命弱点，如果能够对症下药，“画饼充饥”，让下属永远带点饥饿感，便可使下属乖乖听命于你。当然，在下属取得成功后，你尽可以根据他们的表现好坏，撕下一块“饼”给他们吃，而且“饼”的大小也可以不一样。但千万要牢记：切不可把整张“饼”都给他们！
诱导许诺，使用一点“骗术”
所谓诱导许诺，是指用迂回的方式，先诱使对方说出自己所需要的承诺，然后再直陈其事。诱导术是高明的艺术性的“骗术”，它本身是以严谨的推理和正确的逻辑来说服对方的，具有很大的艺术性。对于下属，领导者应该先让对方说话，对于下属的要求，一般不做承诺，而要看对方做事的结果，然后再做具体的处理。
传说中国古代有一个理发师给一位宰相理发修面，干了一会儿，理发师忽然停下手，两眼直愣愣地看着宰相的肚子发呆。宰相好生奇怪，问：“你不好好修面，却光看我的肚子，是何道理？”理发师答道：“人们常说宰相肚里能撑船，我看你的肚子并不大，怎么说能够撑船呢？”宰相被逗乐了，说道：“那是说宰相的气量大，对一些小事，能够容忍而不计较。”听到这里，理发师一下跪倒在地，哭着说：“小的该死，方才修面时不小心把大人的眉毛给刮掉了。您的气量大，请您恕罪！”宰相听说理发师把自己的眉毛刮掉了，怒火中烧，刚要发作，但想起刚才自己说的话，怎么能为这件事给理发师定罪呢？于是，只能按下怒气，说：“去把笔拿来，把眉毛画上去算了。你起来吧，下次可不准这样了。”
在这个小故事中，理发师实际上是用诱导承诺的方法来保全自己。
一般情况下，许诺应该是自己能够做到的，而且是符合公平原则的，所以应先观察条件是否成熟再做出决定，这是重要的。为一时之好恶而许诺的人，必然会使自己处于被动的局面。
清代的李鸿章最初投入到恩师曾国藩的门下时，希望恩师能够让他独当一面，而曾国藩只让他做了个随军的文案。后来，李鸿章有功，曾国藩也只是对其表扬而没有任何许诺。只是到了最后的关键时刻，他才根据李鸿章的才能当机立断，让他去组建淮军。这是不诺之诺，较之那种早期的允诺更让李鸿章喜出望外。
许诺可以激励下属努力工作，但只有在条件成熟时，确实可以兑现的承诺，才可以取得预期的效果。否则，可以试用诱导许诺的办法，自己先不许诺言，等下属自己先开口，只要你把事情做好，或提高了工作效率，那些该有的诺言就会自然而然地实现。如果能够让下属体会到领导者的这种用心，要比当面许诺更有效。
谱好承诺三部曲
领导最常见的是下属们在工作之前反复地请求和请示，这些请求和请示或者为了让你提供必需的资金，或者是让你给提供某种有利条件，或者是请求某种提升的暗示。总之，他们都盼望着你对这些问题敢于承诺。
领导如何才能做到恪守承诺，按时做你说过要做的事情，不妨听听我们的“三部曲”：
步骤一，在作出任何承诺之前都要深思熟虑。如果不能完全肯定自己能够实现，那就不要承诺。承诺要有把握，要保证它能够实现。当你说：“干完这件事，我给你加薪。”你心里就要确保这个承诺能兑现。
步骤二，按时实现自己的承诺。
步骤三，如果发生了使你不能实现承诺的事件，那该怎么办？这是你在发出承诺时可以合理预见的吗？如果是，那你为什么不做好准备，并据此许下承诺？如果不是，那么，一旦知道自己无法实现承诺，就应该开诚布公地与接受你的承诺的人重新进行商洽。这件事要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道你一般总能恪守承诺，而在无法实现时也会尽可能地和他们来进行协商，他们就会相信，你是一个值得依靠、可以信赖的领导。
值得注意的是，有的主管在面临下属的请求时，不仅暗示可以满足要求，而且还收受下属的礼品，这种做法实在有损你的形象。但一方面使自己陷入被动，另一方面也使人家知道你的品德有问题。所以绝不要轻易收受礼品，也不要让人家觉得你已经答应。要让所有人知道你的公正无私和高风亮节。这种做法实际上是一剂预防针，保护你不受到下属或他人“拉你上船”的干扰。以你的实际行动——比如拒收贿赂、公私分明和精明细致，告诉员工们，你是一个什么样的人，而这些与允诺没有直接关系。
一般说来，只有当别人认为你的立场模棱两可或偏向于他们一方时，才会主动前来邀你“上船”；而当他们知道了你的“本质”之后，往往就不会采取这类“自投罗网”的措施，而且在许多时候他们还不得不因为你的出现而大大收敛。所以把一个刚正不阿的你展示给别人，无论是对公司还是对你个人来说，都是一条上上之选。
作为一个领导者要想让下属心服，就必须努力满足下属的内心期望；而领导者一旦不能满足大家的期望，很快就会被拉下马来。
让员工对未来充满希望
企业的目标是吸引人才的磁力，也是保住企业员工的强心剂。用人者要不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望从而使企业顺利成长。
确立目标是用人者的重要工作。1969年7月20日，太空人驾驶的美国太空船——阿波罗11号成功登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。这次登陆月球的成功，可以说是众多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。需要指出的是，这项举世瞩目的阿波罗计划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的。当时肯尼迪总统向世界宣告，至20世纪60年代末，美国一定要把人类送上月球，从而确立了人类登陆月球的目标。由于许多人的智慧和力量不断地向着这个目标集中，人类登陆月球这一目标终于伴随着阿波罗11号的升空而实现，可见确立目标是件很重要的事情。
确立目标是用人者的必备素质。用人者本身不一定要具备该项事业的知识和技能，但提出目标却是用人者的工作。这项工作除了用人者本身以外，不能靠他人来完成。企业管理是一门综合性工作，既要有文化知识，又要有社会知识，用人者只有具备多方面的综合素质，才能确定适合企业发展的目标。为了确保目标切实可行，用人者平时就要培养能够确立目标的意识。有目标才有动力，目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就事业。如果肯尼迪总统未曾提出过目标，即使很有才华的人，也有无从发挥之感，各种人才的力量也会因分散而削弱。所以，用人者应该基于自己的知识或经验，确立一个最适合企业发展的目标。明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段。员工越了解公司目标，归属感越强，公司越有向心力。
不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满梦想，是松下先生的重要经营谋略。松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想。1955年，他宣布了自己的“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿日元增加至800亿日元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界。同行纷纷改变政策，向松下电器公司看齐。当然，这样做到底有多少效果，是无法一概而论的，况且也有被其他公司获悉自己计划内容的反作用。
松下明知这些问题却果断地发表了它，一方面是为了让员工有坚定的目标与期待，另一方面是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。此后，他又陆续向员工提出，采用每周五天工作制，并把工资提高到西方发达国家水平的目标，同时请大家共同努力去实现。这些做法，从经营策略上说，可能遭遇很多批评，同时在推动事业时，也多少有不利的一面，但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年计划”以及实现与西方发达国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一实现。从此员工士气大振，与松下先生一道，构筑起松下电器王国。
也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故。如果经营状态不那么理想，松下先生的目标就不可能实现。实际上，企业经营顺利时，需要制定愿景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器才能在很短时间内就走出困境，续写昔日辉煌。
适时提出企业发展目标，是用人者的重要职责。无论面临何种困境，用人者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想。这样，员工们才会乐于留下来。
用人者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗
杰克·韦尔奇是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极至，好让大量的人们理解并追随这种观点。”
韦尔奇说：“管理人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而用人者呢，总是在复杂事务的细节里打转。这些人在‘进行管理’的同时，‘把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。用人者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。”
在被问到“你如何确保自己成为一个不进行微观管理的梦想家式用人者”的时候，韦尔奇这样回答：
明文写下愿景；
避免深陷细枝末节；
雇用并提升那些最有能力将愿景转化为现实的人；
用人者——你可以从罗斯福、丘吉尔和里根中任选一人为例——清晰地说出如何可以将事情做得更好，以此激励手下。
韦尔奇是这样解释员工的力量和真正的管理艺术的：不可能有哪项业务能够离开替补席上的运动员。真正的管理艺术来自一个人的愿景的质量，以及此人激发他人尽情施展的能力。最好的经理人并不用威吓胁迫进行管理（“我是老板，你得照我说的去做”），他们通过感召他人产生施展抱负的愿望来管理（“这是我为我们的未来设置的愿景，这样做你就能帮助它成为现实”）。
比如，他的关键性文化创意“群策群力”计划就是特别为确保每一名员工对企业应当如何运转都有发言权而设计的。通过引领员工为共同目标的奋斗，能有效地减少官僚主义、独断专行等阻碍员工才智发挥的障碍，为员工创造一个可以尽情施展的理想环境。
还有，上世纪80年代初，GE是一个工业革命时代遗留下来的庞然大物，韦尔奇坚信它一定可以成为市场上高价值的供应商、高效率运营的公司。为了达到这个愿景，韦尔奇不断加强公司的学习能力和适应变化的能力，从而推动了公司的改革，使GE成为了全球最成功的国际企业之一。
韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，上世纪80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”
韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。
凡是成功的企业，都拥有一个激动人心的“共同愿景”：
通用电气——“使世界更光明”；
IBM公司——“无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步”；
苹果电脑公司——“让每人拥有一台计算机”；
AT＆T公司——“建立全球电话服务网”；
福特汽车公司——“让每一个人都能拥有汽车”；
联想电脑公司——“扛起民族微机工业的大旗”；
在1933年松下电器公司的创业纪念日讲话中，松下幸之助详细阐述了实现企业共同愿景的设想。其著名的250年计划即是从这里开始：
“从今天起，往后算250年，作为达成使命的期间。把250年分成10个阶段，再把第一个25年分成三期。第一期的10年，当作建设时代；第二期的10年，当作活动时代；第三期的5年，当作是贡献时代。以上三期，即第一阶段的25年，就是所在的各位所要努力的时间；第二阶段，有我们的下一代，用同样的方法重复实践；第三阶段，也同样有我们的下一代，用同样的方法重复实践。依此类推，直到第10个阶段。换句话说，250年以后，要把这个世界变成一个物质丰富的乐土。
“如上所述，我们的使命，既任重又道远。从此刻起，我们要把这个远大的理想和崇高的使命，当作我们松下电器的使命。你们应该要自觉、勇敢地承受使命。若某人没有这种自觉的意识，我不得不认为他是与我们松下电器无缘的人。我们并不希求很多很多的人，我们需要的是，有使命感的人团结起来，朝着目标前进，这才是有意义的事。
“在此我必须声明一句话：我们的使命重大，理想崇高，因此，有时我不得不以严峻的态度要求你们。可是对各位的辛劳，一定会重重地酬谢。
“松下电器从未设立过创业纪念日，也未曾举办过纪念典礼，可是今天我要指定五月五日是我们的创业纪念日。以后每逢这一天，一定要举行隆重的典礼来祝贺。我要把今年取名叫‘命知’创业第一年，以后应当是命知第二年、第三年，依此类推，直到‘命知’250年。‘命知’的意义就是‘知道生命’的意思。过去15年，只是胚胎期；今天，新的生命终于诞生了。释迦牟尼在母亲胎中怀孕了三年三个月的时间，所以他会有异于常人的不平凡的创举；松下电器在母亲肚子里，呆了整整十五个年头，我们应该有超越释迦牟尼的表现，完成我们的任务才行。”
听了松下幸之助关于共同愿景的演讲，全体松下员工无不为之斗志昂扬，宣誓为之奋斗终生。
正是在“要把这个世界变成一个物质丰富的乐土”这个共同愿景的指引和感召之下，松下电器公司成为了当今世界上数一数二的跨国公司，并且为人类文明的进步和发展做出了卓越的贡献。
我们再来看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特说他的愿景是：“使每一个人都拥有一辆汽车。”很多人认为他疯了，但是，当他离开这个世界时，他的T型车在美国卖出了1500多万辆，他的梦想已在今天的美国社会完全实现。在他的墓碑上刻着这样一句话：“在他来到这个世界时，人们骑着马；当他离开这个世界时，人们开着车。”
正是亨利·福特伟大的愿景激励着福特公司的员工，为着一个伟大的梦想而奋斗，使福特公司成为今天世界上第二大汽车公司，也造就了福特公司这一伟大的团队。
在韦尔奇看来，用人者应能为他们公司的发展做出愿景规划，而且思想与行动统一，还必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个普遍接受的共识。这样，每一位成员就可以根据达成的共识，朝着成功的目标迈进。
一个企业必须有一个明确的往何处发展的愿景，这样员工才能知道为了到达什么样的方向和目标学习什么。一个人要想使自己的人生之路走得更好，也要为自己树立一个长远的目标。
