企业文化融合，指不同形态的企业文化相互结合、相互吸收的过程，它以文化的同化或相互感应为标志。带有文化意识和文化开放性的企业管理结构，会形成协商效应，给企业管理和企业团队员工带来多方益处。
作为精神的企业文化，它总会冲出自己的文化区界，向别的区域扩散和渗透，就算是同一区域的企业文化之间也存在着相互融合的特点。文化的融合并不是机械的相加，而是在原有文化个性的基础上，相互比较、吸收和补充，然后生成一种新的文化特质。
海尔集团自1984年创业以来，几年超常规的发展，除了利用机遇、正确决策和员工的努力之外，最引人注目的成功点，是其独具特色的企业文化。
企业决定合资时，日、意、德、美等许多公司论技术都不相上下。但张瑞敏考察分析后认为，日本冰箱成本低，但设计寿命仅为8年，不适合中国人的观念；意大利人自由散漫，办事缺乏认真的态度，同中国当时的情况相似，不具有修正性；而德国人刻板理性、办事认真的严谨作风，可以较好地推进企业的文化观念转化。就是带着这种“文化预期”，他们选择了德国利勃海尔作为合资对象。
这种技术与文化的引进替代，对海尔文化的形成有着举足轻重的影响。海尔文化中那些严谨的程序，规范化、理性化的运作方式和观念，都深深地打上了德国文化的烙印。
日本企业中“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等先进理论也成为海尔文化吸纳的对象。在海尔氛围中，这些理论得到了很好的体现。“海尔应像海，一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此，形成一个团结的整体，随着海的号令，执著而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不惜。”这种精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，无不渗透着日本企业文化的因子。
在海尔，理性和人情有机地结合在一起。在严谨的规范体制下，也充分吸收了美国管理学的精华，鼓励个人价值的追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。“三工并存，动态轮换”，“竞争上岗”以及“海尔奖”、“海尔希望奖”，以员工名字命名的各种“小发明”等方式，创造了一种自我否定、不断创新、实现自我价值的个体奋斗精神。同时，又把美国文化中直截了当的批语，不留情面的理性精神植进海尔文化中，在“今天工作不努力，明天努力找工作”的三工轮换栏中，干部员工的工作受到热情的表扬或严厉的批评，使人有一种压力感。在6S自检站里，工作落后的员工受到当众自检，直截了当的惩罚等。但海尔在引进理性管理方式的同时，也引进了“不以一事定终身”的观念，给人以自我更新的机会。海尔摒弃论资排辈、年功序列的观念，大胆起用年轻人才。近2万名员工中，管理人员的平均年龄还不足30岁。另外，海尔以服务为核心的“顾客永远是对的”的观念，也是从美国引进的。
在吸纳欧、日、美文化的同时，海尔人更注意继承中国古代传统文化精华，以文化三元底色为铺垫，构筑自己独特的文化机制。儒家文化的核心是“仁”、“礼”和“中庸之道”。张瑞敏从自己的儒学理念出发，他阐发了“海尔是人”的观念，对员工最大限度地严格，即最大限度地解放。刚柔相济，中和之美。“礼之用，和为贵”，“和而不同”等儒家理念在海尔文化中处处体现。甚至老、庄学派都有体现。80／20原则深受《论语》影响；谈思路、抓细节则深受《老子》影响；静处从容、宠辱不惊，则深深打上了《庄子》的烙印。
这就是海尔文化的特色，融欧、日、美、中文化理念于一体，在交融演变中，独创了自己的文化和独有的“OEC管理法”，从而在企业文化的整体架构中，高扬起海尔独有的旗帜。
