市场行为转变后，那些可以作为范本的模式将不再有存在的价值，因为其中存有很多未经预期的障碍。当管理者发现企业发展与外部环境相脱离时，应立即对企业进行调整、识别并找出关键问题。这样在处理时就可集中力量，有的放矢。只有关键问题得到解决，企业才能够摆脱被动的局面，迅速赶上时代的步伐。
在20世纪80年代日本汽车业蓬勃发展的潮流中脱颖而出的明星——本田汽车公司，是一家以其卓越的发动机技术而闻名世界的大公司。然而进入90年代之后，日本的泡沫经济却使得这颗新星开始逐渐暗淡：1993年和1994年，本田公司赖以生存的轿车出口量持续下降；1994年，本田汽车公司的销售额在日本汽车销售额排行榜上仅名列第五位！本田公司已有了某些严重衰退的兆头！在这个危急的关头，公司的新领导上任了，他就是信弘川本——本田公司的首席执行总裁，一位立志要让遭到重挫的本田公司重现辉煌的人。
信弘川本意识到本田的关键问题在于没有跟随环境的变化而改变汽车的款式。在环境发生巨大变化的情况下，信弘川本明白时不我待，因此力求用最快的速度推行他的调整计划，以赶上时代的步伐。由于他解决了本田的关键问题，并实施了有效的调整，在短短的几年中，本田公司迅速摆脱了被动局面，开始重现生机。
多年来本田的成功都是在它的工程师们的驱动之下获得的，他们把在设计一级方程式赛车上取得的经验运用到其轿车产品上。但信弘川本早就意识到工程师们设计的轿车难于建造，成本太高，又不能迎合买主的口味。在信弘川本的领导之下，本田正在探索着另一条道路，在这条道路上，工程师们被赶下了“驾驶员”的位置。
纯粹汽车主义者因取消工程师们高高在上的地位感到害怕。信弘川本对顾客和市场的注重是一项重要的转变，它将把本田从二流汽车制造商提升到全球性的大制造商、大市场占有者。本田原来所走的那条独特的道路，使他制造的摩托车比轿车多，而且根本不制造轻型卡车，这种做法使本田的经理们眼睁睁地看着丰田公司和三菱公司在汽车展销会上大放异彩。
信弘川本针对这种不正常的局面做出果断决定：发展跑车产品。在本田公司复苏的过程中，很重要的一项成功就是它在跑车热中制造出的一种传奇式的产品：这是一种以轿车为基础的更小的体育用车，给人以一种有身价的激动感，而且迎合了日本道路拥挤的现状。
在汽车生产的过程中，本田公司达到了很高的效率，为此，信弘川本花费了很多精力。他实施了一项使各部门交流标准化的计划，并为它起了个很美国味的名字：全面质量管理。与此同时，他还努力摆脱公司缓慢而目标分散的管理，开始着力强调个体的主动性，并制定了一套新的表彰体制以鼓励个体表现。虽然这套方案完全奏效尚需时间，但信弘川本清楚自己的目标，对此胸有成竹，毫不动摇。
在信弘川本的精心管理之下，本田公司发生了巨大的变化。在东京公司总部，销售人员身边挤满了年轻的顾客，他们呷着咖啡，看着音乐电视，摸着新车型。而本田的股票在东京证交所里也十分红火，在12个月中已上涨了157％。
