作为管理者，必须具备多种能力。其中最基本的是沟通能力与运筹能力，不懂这些，必然是办事盲目和冒险。另外，作为管理者还要注重细节，否则就有可能因忽视小小的细节问题而造成决策上的重大失误。
1996年9月，耗尽巨人集团心血的巨人大厦完成地下工程，开始浮出地面。而就在此时，巨人集团的财务危机全面爆发了。一批又一批的买楼者围坐在巨人大厦前，一拨又一拨的债权人拥进了巨人集团。
次年1月12日，数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，恰逢深居简出的史玉柱刚刚驱车从外面进来。于是发生了一场面对面的“短兵相接”，其间，一位律师对债权人和记者口气凌厉地嚷嚷道：“如果你们不想解决问题而是来闹事，你们就闹去。作为企业行为，任何事情向社会曝光都没问题。如果你们要曝光，可以先曝光，然后再谈，我们不怕曝光。”
由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。于是，种种原本在地下流传的江湖流言迅速地在媒体上被一一放大曝光。
这些耸人听闻的新闻真假参半，泥沙俱下，一时间让史玉柱百口难辩。史玉柱在危机中曾几度企图恢复生产销售秩序，可是几度被传媒的跟踪报道打乱。每出现一次报道，就造成一批骨干的离去，增加一批讨债者的上门，以致恶性循环，难以自救。
在那些风腥雨恶的日子里，史玉柱一直躲在巨人集团总部四层的总裁办公室里。他把自己在孤岛上关了数十日，就在这些日子里，新闻媒体对巨人事件进行了高密度的轰炸，企业形象支离破碎。可是，史玉柱却始终没有与媒体、社会进行过哪怕是一次认真、知心的对话。他异常平静地对仅有的几位对他和巨人还抱有一线希望的部下说：“我们不必主动去找任何一位记者，我们的名声已经这样糟了，坏到了不能再坏的地步，还能怎样？”就这样，史玉柱轻易地放弃了最后一次获取同情和救援的机会。
其实，巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。而巨人大厦已完成地下工程，只需要1000万元资金就可动工起来，按当时的房地产建筑进度，5天可以盖起一层，一层一层往上盖，兵，临城下的债权人自可安心不少，许多矛盾冲突也可化解。
史玉柱很明白：缺少的仅仅是1000万元而已。但是，他就是没有能力筹措到这笔钱。由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人集团的债务结构始终处于一种不合理的状态。史玉柱一向以零负债为荣，从不向银行借钱。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万元到5000万元。凭借如此业绩，他完全可以陆续申请到流动资金贷款，并逐步转化为基建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖巨人大厦。可是，史玉柱却始终否定这步棋，而是一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这无疑是巨人突发财务危机的致命处。
正因为巨人集团平时很少与银行打交道，危急时刻，银行自然对巨人袖手旁观。其实，巨人在各地的市场营销还在运转，巨人集团的良性债权至少有1.2亿元。如果巨人与银行关系融洽，就凭自己的债权也能筹到1000万。然而……有人说，正是史玉柱那种缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团。史玉柱一向不善交际，几乎没有什么知心朋友。即便在鼎盛时期，每当要做重大决策，他都喜欢把自己关起来苦思冥想。史玉柱的一个部下评价他说，他最大的缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。
因为缺乏与媒体、与银行、与社会公众的积极有效的沟通，巨人终于倒下。史玉柱这个巨人的领导者，那时，在扮演联络人这一角色上太失败了。
