你可曾听过这样一场演唱会：27位终身制的演奏家在这个富有创造性、艺术的过程中行使真正的权力。他们的演奏没有统一的指挥，讨论磨合与创造都是在现场进行的。他们每个人在艺术的发展方向上都有很大的发言权。而他们最终的演出是那么突破常规、整饬完美而富有创新性与艺术精神。
这就是驰名世界的奥菲斯室内管弦乐团。他们的演奏是独一无二的。近30年来，奥菲斯作为一个自我管理的组织，不断发展壮大。他们的位置定期轮换，让每个成员都有机会引领一个乐器组。他们一起做出通常由作品指挥做出的决定，积极地参与全部曲目的选择，并创作乐队的音乐节目。这使得奥菲斯成为一个以充满创造力和完全投入的个体为基础、以集体领导为特色的新型的活生生的实验室。
集体领导并不意味着没有领导。
奥菲斯突破了传统的统一指挥的模式，管弦乐队里的每位演奏家都有着丰厚的薪水，做他们喜欢做的事。他们花大部分时间在世界各地旅行，从而积累了丰富的创作灵感和激情。因而返回乐队演奏时他们每个人都是乐队的指挥，所以他们的演奏源泉不会枯竭。这对一个企业的组织领导模式有着深刻的启示。
传统固定的组织领导模式有着很深的不足。首先是不能充分利用每个员工的技能和才华，这不仅意味着公司要承担巨大的机会成本，而且也会造成很多处于边缘的员工对组成领导核心的几个精英的冷嘲热讽。从而失去整个企业的竞争优势。很多知识型员工寻求挑战和多样性。如果组织无视他们的要求，在他们最感兴趣的项目和任务上不给予鼓励和重任，让他们有机会充任领导位置，就是对企业很大的资源浪费。
可以说，分享和轮流领导的组织会得到很多的益处。比如说：员工主人翁意识增强；面对公司的困难与问题时，会有机会得到更多的解决办法；员工在工作时会更加愉快、效率更高，即使在逆境中时也会更加忠诚。
在音乐界，有一种固定模式，钢琴演奏者弹钢琴，提琴手拉提琴，指挥协调乐队。这样每位乐手都沦为一个巨大的音乐制造机器中的一个零件，并使他们相互孤立。类似的，传统的商业操作上也存在这种情况，每个员工的活动得不到直接的接触，制约了整个企业的发展。而真正有效的模式应是“我为人人，人人为我”。个人既是主角又是配角，通过有效的团队协作，赋予每个成员明晰的角色、不可忽略的责任和真正的权力。让团队中的每个员工都学会以团队为核心，适时地超越组织的界限、互相支持和补充、发挥多方面的作用。
一个团体之中，如果有一个人有了想超越别人的想法，有时这个团体就会乱了阵脚，且容易造成对工作充满自信的高级职员专擅自为、独来独往的习性。因此，在团体中要拟定计划或提案时，便需要结合大家的意见。只要个人有了自己也参与的主人翁感觉、自然而然就会产生干劲。
每个员工都要明白自己在团队中的重要位置。团队犹如一盘棋，员工就如同棋盘上的一粒棋子，具有明确的位置和职责。每一粒棋子都非常重要，没有无用的棋子，只有摆错位置的棋子。员工可以对照自身的特点以及团队的需要，确定自己所处或理想中的位置。每一位员工要在自己的位置上有出色表现，就必须认真学习这一职位的相关知识，使自己成为这一位置的专家，更有效地配合完成企业的最大利益达到最大的双赢结果。
海尔集团有一个著名的“斜坡球体理论”可以借鉴；斜坡上的球体为一个员工的个体，球体的周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业的发展规模和市场的竞争程度。促进一个员工实现自己的目标及前进的有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球的半径——员工的能力，球的弹性——员工的活力的发挥程度。企业根据员工不同层次的需要，如适应服从，充分参与，自我实现等，分别给予不同的动力——激励机制，不进则退。作为企业和员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我，实现自我，否则只能被淘汰出局。
首先，在团队中要订立一条规矩，使大家养成一种习惯，在经过一张空桌子时，正好桌上的电话响了，他们都应该负责接听这个电话，即使他们所能做的仅是捎个口信而已。这样有助于培养和建立“相互支持和帮助”的氛围。
其次是员工要经常一起来接受团队培训。培训可以激励人们的工作热情，因为培训可使他们掌握和使用新技能，这样他们就可以去接受新的任务，承担新的责任或迎接新的挑战。因此，团队领导要尽可能让团队成员集中时间接受培训，而不要让他们单独参加外面的培训。
还有就是团队在开展工作时，成员间既分工又合作，这会达到团队工作取得1＋1大于2的效果，并且鼓励了成员间的相互尊重和配合。这也有助于员工们意识到：人们是在负责工作任务，而不是由此而负责这些人。再者就是给你的团队以足够的信息，这会使员工们感到团队领导在信任他们，否则就会起到相反的作用。你要将信息与团队中的每一个人分享，而不是仅仅告诉项目领导或项目管理者。当信息已经不是秘密时，不要说这个信息还在保密。如果他们从其他地方了解到这些，他们就会感到被欺骗了。
有些信息暂时不宜告诉大家，就要保密。如果把秘密的事情透露给他们，然后再指望他们作好保密工作的计划就很有可能落空。
最后要做到的就是不忽视团队中的任何人了。能够做到这一点确实不易，特别是在较大的团队中，有时你一不小心就会使他们产生被忽视的感觉。被忽视的这些人其实应当受到与团队其他成员一样的尊重。对于那些被排除在培训、团队活动之外，而留下来“坚守阵地”的成员，适当时需给他们补救的机会。
