决策的制定关系着公司的发展方向和战略的成败，如何做出科学、理性的决策，是管理者所面临的一个重要课题，卓越的管理者在制定决策时，不仅会广泛听取管理层人员的意见，还会听取落实层人员的意见，因为他们最清楚政策落实过程中所面临的问题及应对措施。因此，对于管理者来说，决策的制定应该让落实者参与进来，为此，需要明确以下几个方面的问题：
（1）计划由谁来制定
应当由谁来制定计划？有的领导者自己着手制定全部的计划，让下属完全按照战略计划去落实；也有的领导者干脆把所有的规划工作都交给下属去做，然后让他们按照自己制定的计划去做。但在这两种情况下作出的决策都不会很理想。因为，领导者毕竟不如落实者对组织的实施能力以及市场的实际情况更为了解，如果不让落实者参与，最终制定出来的计划可能就是难以付诸实施的；而如果完全让落实者去制定战略计划，领导者放手不管的话，也会出现矛盾，业务部门更多地只考虑本身的利益，而没有多少人能真正从整个公司的大局出发，这样的战略计划很可能会以损害其他部门的利益或者公司的长远利益为代价来换取某个业务部门的成长，这就得不偿失，而且会使公司矛盾激化，分裂公司的整体能力。
所以，一份优秀的战略计划应当是由领导者制定出最核心的部分，也就是发展方向，具体的行动计划应当由落实者来制定。让落实者参与制定战略计划，可以帮助他们更深刻地理解企业所面临的商业环境，增强分析、判断能力，并且通过开放式的对话，也能加深他们对战略计划的共同认识，从而在落实的过程中能够同心协力，增强团队的凝聚力。
IBM的前任CEO郭士纳每逢要作重要决策时，他总是寻找那些负责落实的人员去收集信息，然后分析判断，作出方向性规划，再由大家一起制定战略。例如在他意识到IBM的服务将可能成为其主要竞争优势的时候，他去找IBM的“整合系统服务公司(ISSC)”的负责人丹尼了解情况。丹尼给了他很好的信息和建议，同时也告诉他实施向服务转型的难度：大服务战略既与IBM的传统销售观念相左，也会给财务管理体系造成麻烦。郭士纳经过慎重思考，还是决定公司要向服务转型，但鉴于IBM的具体情况，采取了保守的步骤。郭士纳与有关落实人员进行了充分的讨论，因而战略计划具有可行性，尽管后来遇到了许多麻烦，但都顺利解决了，并最终赢得了战略的胜利。
（2）四个有利方面
有落实者参与的决策不但可以有效减少战略失误，而且还更加有利于战略计划的有效落实。
第一，战略是由具体落实人员共同商讨制定的，这就可以避免落实人员由于不理解战略计划的内涵而导致落实失误。这种落实失误在领导者一人制定所有战略而后又未进行充分沟通的情况下是很容易发生的，落实失误是相当多的企业之所以没有把纸上的战略变成实际行动的重要原因。
第二，由于落实人员参与了战略决策的制定，所以对于不折不扣地落实计划会产生强烈的渴望，就像人们总是可能会做自己所参与决定的事情并力求取得自己所希望的结果一样。如果落实人员对于战略计划的落实怀有强烈的渴望，计划的落实工作就一定会不打折扣地完成。
第三，由于高层领导只负责指明方向，具体的行动方案是由落实者自己做出的，所以它更加切合实际。比如企业打算占领某一新的市场空间时，如果一切决策都由高层领导作出，那么他很可能会把产品的价格定得过低，或把销售人员的销售定额定得过高。而如果这些具体策略交由具体负责人员作出的话，他们就可根据这个新的市场的实际情况作出更加合理的行动方案。
给具体落实人员一点权力对于他们及时解决阻碍落实工作顺利进行的突发事件是十分有利的。美国一家航空公司在制定为客户提供最贴心的服务这一战略的同时，还给了服务第一线的员工一些处理紧急事务的权力。一天，公司总部接到一名分部经理打来的电话，那个飞机场的输送乘客行李的传输带不能工作了，那位经理说：“我们已经采取了一些应急措施，现在现场状况良好，乘客并不需要等待太长时间就能拿到自己的行李，员工们已经累得满头大汗了，所以我们请求公司总部能迅速派两名技术人员帮我们对行李的传输带进行维修。”
显然，公司下放给下属的权力发挥了很好的作用，因为在其他公司，高层领导在全权制定了一项战略之后就不得不等在电话旁，因为落实者总会打电话说：“总裁先生，很抱歉，我们按您说的去做了，但实际结果相当糟糕，我们不知道该怎么办，请您作出指示。”可想而知，这样战略落实的最终结果会糟糕到怎样的地步。
第四，由落实者参与制定战略有利于落实文化的培养和树立。让落实者参与战略计划的制定，可以帮助他们更深刻地理解企业的处境，而且在他们为具体的行动制定战略的过程中，不但能力得到了最大限度的发挥，而且使思考更具战略性，因为他们必须回答像如何在行动中发挥组织的特长、如何用最简捷的方法取得预期的目标等等问题。在这个过程中，他们会不断加深对战略计划的共识，从而在落实的过程中同心协力，增强整个团队的凝聚力。
在诺基亚公司，如果一项决策在制定的过程中没有具体的落实人员的参加，那么这项决策是没有希望得到实施的，因为这种做法是违反公司规定的。总裁奥利拉说：“我们没有把诺基亚当成一个只有少数几个精英才能说话，其他人只能循规蹈矩地听着的地方。”公司每制定一项计划都必须有落实人员在场，并且允许他们发表自己真实的想法和观念。只有一项计划完全得到落实人员的同意和赞成了，才能被确定，然后相关的负责人才能进一步制定计划，并委派专门的小组负责。每一个员工在落实过程中发现计划存在失误时都有权提出异议，并作出适当的修改。正如米切尔——诺基亚在福特沃斯分厂的生产经理，他在数额庞大的诺基亚全球员工中只是一个小“芝麻官”——所说：“诺基亚从不像其他的大公司那样官僚习气严重，它是独特的，在具体落实一项计划时，上司从不规定你必须用什么方法去做，每个小组都有完全的自由决定权。除了某些必须共同遵守的标准以外，你可以自行决定具体的行动方案，只要它是符合事实，有利于预期目标实现的。”
在诺基亚，不仅基层管理者从不强迫自己的下属按照自己的行为方式做事，公司最高层领导，包括总裁兼首席执行官奥利拉也从不武断地作出决定。非技术出身的奥利拉，在谈到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他专业术语时，他和其他对技术不在行的高层管理人员总会谦逊地往后站——即使是在公共场合也是如此——而让那些技术专家自由地侃侃而谈。“我们总是让最了解情况的人作决定。这是诺基亚制定战略和作出决策的最高指导原则，同时也保证了诺基亚战略的正确性和有效落实。也正是由于这种对“最了解情况的人”的尊重和赋予权力，诺基亚才形成了强大的团队精神和凝聚力，保持了企业的活力和卓越的落实力。
（3）群策群力的管理模式
“群策群力”实质上是疏通内部意见的程序，其宗旨是使包括最高经营者在内的全体职工提出各自的困难，集思广益，寻求共同的解决意见。最终的目的是让各部门的各级成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果，以便使每一个决定都得到有效落实。
1989年1月，通用公司一年一度的碰头会在美国佛罗里达举行，韦尔奇总裁向到会的500名高级总经理宣布了一项规划，即实行群策群力的管理方式，聘请高级顾问和商学院的教授协助实施，而且强制执行。其内容是，举行各阶层职员参加的讨论会，在会上，与会者做三件事：可以动脑筋想办法；取消各自岗位上多余的环节或程序；共同解决出现的问题。先期的群策群力讨论会主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见。后来逐渐上升为一种理念。
这种管理方式始于1989年3月，一时间，它像爆米花一样在通用电气公司的许多部门得到贯彻。
讨论会都遵循同一模式，职员们称之为“城镇会议”。由落实部门从不同阶层、不同岗位抽出40～100人到会议中心或某一宾馆。会议为期3天，先由上司简要提出议程安排，不外乎减少不必要的会议、形式、请示等表面工作，然后上司自行离去。在一名外聘助手的协助下，与会者分成5～6个小组，分别讨论某个议题。小组讨论进行一天半，列举弊端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。
会议的第三天尤为重要，它赋予“群策群力”这一管理模式以特殊的生命力，对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就座，并常有资深的头面人物来旁听。小组代言人逐一汇报，提出小组的建议和主张。按规定，这位上司可做出三种答复：一、当场拍板；二、否决；三、要求提供更多的情况，但须在固定日期内答复该小组。
“群策群力”的大部分理论基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡甚至有些陈旧的观念。它拆除了“蓝领”和“白领”的界限，不同岗位、不同阶层的职员集中到一起，针对某些问题研究提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理方式，减少了大量中间环节，迅速提高了行政效率。
最能体现群策群力巨大作用的例子是“博克牌”洗衣机的诞生。在通用电气公司的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂以后的30多年间，它经营得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家企业。这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：“这么多工人怎么办？请给我一个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告，韦尔奇总裁支持这个建议，马上批给博克7000万美元对企业进行技术改造。
“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了职工的工作热情，更有利于工作的落实。
1987年，通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，后来，只需4周。负责制造加工燃烧室的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。
“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
这种“群策群力”活动，推动着公司的高层领导者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见并关注落实。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。领导层确实有作出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领导所作出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。
