“反弹琵琶”原指古乐俑对琵琶演奏的一种高超演技动作，敦煌壁画里描绘了一幕“反弹琵琶”的场景。现指突破常规，反其道而行事。
典出；民间
“靠例19”施振荣坚持做响Acer品牌
20世纪80年代，台湾成为全球最大的IT制造基地之一。很多工厂全程开机，为别人做0EM，PC机和零配件的批量生产，带来一片繁荣景象。这样做的好处是显而易见的，不必为行销通路烦恼，不用考虑广告支出，不需建立售后服务机构，由此承担了较小的经营和财务风险。当时大多数台湾制造商认为：台湾市场太过狭小，仅仅依托它撑不起一个自有品牌。
施振荣的宏基公司也承接了很多0EM的生产订单，赚得也不少。但是，施振荣并不因此沾沾自喜，他敏感地预见了台湾受资源和人才储备的条件所限，“制造加工”优势很快就会被其他后起地区或发展中国家取代，到时，为人做嫁衣的好时光将难以延续。
正因为这样，施振荣开始了离开代工制造补贴的自创品牌业务，开始了漫长的品牌开拓之路，花大力气力图扭转人们印象中“台湾产”就是粗糙、低价的代名词形象。他的努力得到了回报，现在Aeer成了全球著名的PC品牌，稳居全球十强之列。尽管几经挫折，宏基仍是极少数创立了全球认知品牌的亚洲公司（非日本和韩国）之一。现在，它已超越日本的NEC和东芝，成为世界第5大个人电脑制造商。在施退休时，泛宏基集团总营业额预计将达到7500亿新台币。
回顾过去，施振荣的自创品牌之路走得非常辛苦。中华民族拥有的少数儿个世界级品牌中，就有Aeer。在个人电脑里，Aeer在世界各个地区位列前10位的惟一一个非美国品牌，而这是日本品牌也未做到的。
Aeer是由“代工”和“市场国际化”两驾马车拉起来的。施振荣从不讳言0EM是宏基壮大的主因之一。事实上，10多年来，制造代工业务占宏基集团营业额50%以上，尤其是上个世纪90年代初，当宏基营业不顺时，OEM业务撑起了公司的大半江山。尽管他多次强调“打自有品牌一定是要出去的，这与台湾市场的大小没有关系”，可施振荣也时不时叹息宏基所处的环境，“缺少巨大的市场为后盾”。由于生于“适合代工，不适合自创品牌”的台湾，宏基一开始就别无选择地走上了国际化之路。Aeer行销世界的目标没有改变，改变的只是策略：把60多个国家建有120多个分公司的全球大局收缩了1/3，只在41个国家建分公司；在曾经的战略制高点的美国，规模已经变得很小了。
2001年，施振荣在定下了“移师大陆，二次创业”的“新Aeer起飞”战略之后，宏基帅印的交接工作按部就班。2001年底，施振荣把他的宏基集团一分为三，其中宏基沿用Acer品牌，做电脑（台式机和笔记本）；把计算机外辅设备的制造业务划归给明基，以Benq品牌主攻外辅设备市场。
在国际市场身经百战，施振荣堪称台湾开创品牌最具代表性的人物，也是最早将华人高科技品牌推向国际舞台的人。他一直坚持发展自创品牌，并不遗余力地提升台湾形象，也因此曾被国际媒体赞誉为台湾产品的代言人。
“Aeer”也曾被时代杂志（Time）指为“最容易与台湾联想在一起的品牌”。
施振荣希望台湾有更多世界级的品牌，他将为台湾的品牌形象继续努力。
2003年9月23日，首届CEo国际品牌策略高峰论坛在台湾举行，宏基集团董事长施振荣以其长期推广品牌形象的努力与成就，荣幸地获得论坛颁发的“推广台湾国际品牌特别贡献奖”。他本人也如愿以偿地在60岁之际以“Icame，I saw，I conquere”之姿功成身退，留下一个华人全球品牌。
2004年底，施振荣彻底退休。他准备把自己的经验无偿地给业界分享。
有资料显示，他与柳传志担任董事长的联想科技投资有限公司合作投资大陆一些中小科技企业。对于柳传志彻底退出的新联想集团（兼并90亿美元IBM的PC业务之后的联想集团，由杨元庆任董事长），施振荣含蓄地说，企业兼并不能光看量上的1+1效应，新联想有全球第三PC厂商的产量，但能否成为仅次于戴尔和惠普之后的“全球第三”，具体应看其是否拥有世界级的管理能力。
“案例20”阿里巴巴只做网上超级经纪人
阿里巴巴的创始人马云的创业史告诉人们：游泳教练自己不一定都会游泳。
相对于王志东、丁磊来说，马云不懂IT技术；相对于张朝阳、周云帆来说，马云缺乏“海龟”经历：甚至相对于同样热衷网络应用的B2B、B2C概念热捧者王峻涛来说，马云既不是“海龟”，又不曾研究过网络技术，做IT必备的煽情技术还远不如王早熟（王网名“老榕”，曾以《大连金州不相信眼泪》闻名足球界）。
在1988—1995年间，马云还只是杭州电子工学院的一名普通讲师。
1995年4月马云创办的“中国黄页”网站，是第一家网上中文商业信息站点，在国内最早形成面向企业服务的互联网商业模式。
1997年年底，马云和他的团队在北京开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场等一系列国家级站点。
1999年初，马云回到杭州以50万元人民币创业，开发阿里巴巴网站（www。alibaba。com）。
2001年，为中国企业“入世”，更好地开拓国际市场的目标，阿里巴巴推出“中国供应商”服务，向全球推荐中国优秀的出口企业和商品，同时推出“阿里巴巴推荐采购商”服务，与国际采购集团沃尔玛、通用电气、Markant和Sobond等结盟，共同在网上进行跨国采购；同年，阿里巴巴联手全国工商联、国务院发展研究中心等部门，共同发起倡议在中国设立9·19“诚信日，并在全球率先推出企业级网上信用管理产品”诚信通。
但时至今日，马云的事业几乎是发展最顺畅的。他的策略很简单，也很执著，就是坚持做经纪人，自己不直接交易，但他在中外企业的供求链上，搭建了一个最大的“信息中转俱乐部”。无论是B2B的阿里巴巴，还是C2C的“淘宝”网，生意你们自己去谈，但给我留下介绍费、场地费。哈佛商学院在中国公开阿里巴巴经营管理实践的MBA案例，并再次将阿里巴巴转型期的管理实践选为案例研究。美国权威财经杂志《福布斯》再次将阿里巴巴选为全球最佳B2B站点之一，是中国惟一人选网站。2000年10月，美国亚洲商业协会评选马云为本年度“商业领袖”，以表彰他在创新商业模式及帮助各国企业进入国际市场实现全球化方面所做出的贡献。
5年前没人相信马云的理论，没人相信B2B能赚钱。可2003年，阿里巴巴已经达到了300多万家会员，在海外世界500强当中有120多家企业是阿里的客户。到目前为止，阿里巴巴在中国的企业会员突破了200多万家，海外有80多万家，专业买家达到40多万。2003年，赢利1亿元。
现在的阿里巴巴还不是马云的理想状态，现在商家只是聚集在阿里巴巴上交换买卖信息，马云希望将来企业是“工作与生存在阿里巴巴”，把财务、人事、经营全建在上面。马云坚信，电子商务一定比游戏更厉害。阿里巴巴今天挣的钱还只能算是零花钱与辛苦钱。
在2004年12月阿里巴巴西部行论坛上，马云高呼：“中国电子商务产业格局将发生巨变，一个新的互联网应用人群正在形成主流，互联网将由‘网民’和‘网友’时代进入到‘网商’时代。作为网商的代言人，阿里巴巴有一个使命，那就是要把互联网带入‘网商’时代。B2B模式最终将改变全球几千万商人的生意方式，从而改变全球几十亿人的生活！”
与此同时，仿佛为了证明自己的定力了得，对这几年三大门户网站纷纷捞钱的短信、彩信业务，及陈天桥、马化腾们的网游业务，马云都未曾涉及。刚刚入选“CCTV十大经济年度人物”的阿里巴巴公司CEO马云，正在为新年的国际化扩张做准备。关于未来，马云笑说：“我将来还会去干老本行——教师。当企业家，永远有比你更成功的，但像我这样经历的老师恐怕没几个。”
“案例21”奥克斯干一行，叛一行
农民郑坚江一直在自己赚钱的胆识与风险之间进行豪赌。
1999年，顺应政府的农村电网改造计划，他预测电能表的市场需求极大，于是他通过实现量产低价从而掌握市场主动。3个月时间内，他招工5000人，月产电能表从80万只提升到200万只，郑坚江首次大赌成功。
2001年，因羡慕空调行业利润而入行的奥克斯在蛰伏6年后，正式向空调业各位大佬发起挑衅。凭借“质量是爹，免检是娘”这句很乡土的降价宣言，奥克斯40多款机型全面降价，最大降幅高达30%。猛烈的降价手段使奥克斯的销量很快拉升，成为当年最大的一匹黑马，但同行多为不屑。
2002年4月，空调销售旺季来临之际，奥克斯再次搏出位。当着百余名媒体记者的面，奥克斯公布了一份《空调成本白皮书》，大曝行业“秘密”。
其中，所列举的1.5P冷暖空调1880元零售价的几大组成部分被奥克斯一一细剖，从而揭露当时市面上许多品牌空调的零售价比“标准价”高出1/3左右。
奥克斯提出“冷、静、强、省”才是优质空调的“新标准”。
2003年奥克斯召开“勇揭行业技术内幕”的新闻发布会时，故伎重演，但已经找不到成为黑马之后的新感觉。空调既不是高科技产品，而且业内人士还断言至少在5年之内，这个行业不会再出现革命性的技术突破。奥克斯的结论称，目前空调市场上包括“富氧技术”、“红外传感技术”、“温度传感技术”等在内的几大所谓“高科技”皆属“面纱”，其实质“只是一种牟取暴利的幌子，都是将附加功能进行包装放大，从而达到误导消费者让自己获取暴利的目的”。
2003年8月，奥克斯空调销量突破250万台，跻身行业前三强。
不管是爹娘革命也好，成本白皮书也罢，奥克斯空调似乎对价格战情有独钟。奥克斯的这种行业叛逆行为，立即遭到主流厂家美的、格力的痛斥。
随后奥克斯又高调宣布进人手机生产和汽车的批量生产。奥克斯集团高层对汽车市场进行了长达半年的考察，确定集团的战略方向是在做大做强空调、手机和电力产品的同时，大力发展汽车产业。实际上，奥克斯进军汽车行业的行动相当迅速，在很短时间内就与沈阳双马达成协议。奥克斯高层同时表示，进入汽车行业不会影响奥克斯做大做强空调的决心。
奥克斯爱打的牌仍是惟一的“价格战”牌。它每进入一个领域，都会凭借这一招迅速提升自己与主流厂商在品牌知名度上的差距，赢得足够眼球和同情分。奥克斯“揭内幕”在业界已不属新闻了，这几乎成了它的惯用手法且每试必爽。惯于作秀的奥克斯在揭内幕行动中也为自己赢得了超乎寻常的眼球与市场效应。
2004年10月12日，在第5次向信息产业部提出入网检测申请遭拒之后，国内最大的贴牌手机厂商奥克斯正式向北京市第一中级人民法院递交起诉状，起诉“信产部拒绝其进网许可及进网检测申请的行为违反了《行政许可法》”，要求判令信息产业部依法接受其申请。奥克斯通信事业部市场总监李小龙告诉媒介，奥克斯对打赢这场官司非常有信心，万一输掉也一定会继续提出上诉。
看来，奥克斯不仅会把做行业中“不受欢迎的人”的格调进行到底，而且不惜与官家撕破脸皮了。不知性格坚韧的郑坚江会不会发出“王侯将相，宁有种乎”的慨叹？
“启示”换个方向，你就是第一
记得有本管理书在谈到中国人与犹太人的致富脑筋的区别时举例说，犹太人在路边开了一家修理店，生意兴隆，而另一个犹太人会在修理店旁开一家餐馆，第三个犹太人则会在餐馆旁边开一家沐足店。大家彼此照应，同在一条商业链上却又专业经营，因此，共同发财。而中国人如果看到人家的修理店生意不错，首先想到的必是也在旁边开一家修理店，比技术、比回头客都可能吃亏，那就比价格，恶性竞争，大家做死。
中国人真的欠缺“求异思维”吗？
当年马嘎尔尼晋见乾隆时不愿跪拜只愿鞠躬时，清朝廷可以傲慢地拒绝贸易谈判要求，而一度，当我们主动伸出去的手被人拒握（杜勒斯拒绝与周恩来握手），当我们的经济需要融人世界经济的洪流时，我们还能甘心墨守着祖宗训制，不敢越雷池一步去创造吗？
自然，“路径依赖”的思维惰性人皆有之。但成功者之所以与平庸者有区别，不在于机会垂青之多寡，而在于平庸者常从机会中看到困难，而成功者则从困难中看到机会。同时，平庸者习惯于随大流以求庇护，而成功者不惜独自上路，火中取栗，“富贵险中求”。当然，必须指出的是：除了良好的预见性和卓越胆识，能力本身的准备也非常重要。毕竟是“反弹琵琶”，它一定是在各种正弹琵琶技艺都非常有把握的基础上才可以尝试的。
有一幅“文人画”很有启示意义：千军万马的鱼朝着一个方向洄游，只有其中一尾反了方向。旁白文字：换个方向，你就是第一。
当然，任何另类也会有融入主流的时候。当牛粪骗到了玫瑰上手之后。
牛粪的名宁也得像潘长江在小品里所改的“那个什么、什么化肥”了。
与许多互联网公司纷纷倒闭关门相对，专事搜索引擎的Google公司已成为美国乃至全世界最大的搜索引擎。除了在人才引进上Google步了Yahoo后尘，即两名创业者退位招贤之外，Google从事搜索的经营方向其实也在Ya-
hoo之后，不同的是，Yahoo搜索目标，而Coogle更进一步，网页识别。
Google的赢利模式有两方面，广告和搜索技术授权，看似没什么例外奇招。
但是占Google收入2/3强的广告却深有讲究。对人们习惯并逐渐厌烦的强迫式的图像广告（含Flash动画广告），Google通通弃之不用，而只采用文字方式，伴随着关键词搜索，出现在搜索结果较前的位置。这种方式既含蓄，又灵活，据统计，平均点击率占行业平均水平的4～5倍。中国的搜狐网站后来也借用了这一“登录靠前”的广告方式。
