“案例50”李东生发自内心感谢温尚霖
温尚霖加盟TCl之前，是惠州奇胜电器厂的一名普通技术工人。1993年，他慕李东生之名，推荐面板式开关插座项目，与李东生在惠州西湖大酒店咖啡厅初次会面。
两个小时的会面让李东生做出了一个重要决定，也改变了温尚霖的人生轨迹。此前李东生通过那位中间人委婉地提醒过温尚霖，由于他本人对温尚霖不了解，即使决定投资这个新项目，温尚霖也只能担任技术副总，他会另派别人担任总经理。于是，在两个小时的谈话中，温尚霖没有提出任何非分要求。结果是李东生改变了主意，当场拍板决定上这项新业务，并把总经理的位置交给了眼前这个刚刚谋面的人。李东生决定投资200万，此后，TCl集团再没有对电工项目追加投资。
让李东生没想到的是，TCl国际电工的产品直接切入高档市场，经过两年艰难的市场开拓期后，稳步成长为年销售额6亿元、年投资回报率100%的优质企业。
2001年，李东生带领TCl集团总经理以上的领导者进行为期3天的“卡内基培训”。其中一项是要大家发言说出内心的感谢，李东生站起来说他要感谢3个人：一位是每天准时安全送他到目的地的司机，一位是把TCl销售公司发展到一个高度的袁信成，一位就是“从来没让他操过心”的TCl国际电工总经理温尚霖。
李东生说：“温尚霖从来不给我出这样那样的难题，提这样那样的要求，不像其他人那样把难题摆在我面前，让我为他们思考为他们做决定。即使有什么事情，温尚霖也只会让我做选择题。”不仅如此，当企业内部有人闲话温尚霖时，李东生为此发火：“老温那边我只给了200万，现在效益这样，你们谁能做得到？我几千万的给你们投，你们也没达到这种效益！任何人都有缺点，如果没有缺点，他就不只做总经理了！”
更为难能可贵的是，TCl国际电工刚成立时，李东生许诺给温15%的股权。到1995年，公司个人拥有股份的只有他一个人，难免有人嫉妒。温尚霖认为这样下去不利于企业发展，就主动写申请要求放弃股权，但要做法人代表，拥有管理权，李东生立刻批准。到1997年，李东生主动提出让TCl国际电工改制，拿出20%的股份给中高层员工，温尚霖就又拥有了股份。
温尚霖不负所托，从1988年开始阅读欧美的管理书籍，最重要的心得是一定要创建属于自己企业的文化。在1996年TCl国际电工度过创业期进入稳定成长期后，温尚霖花了近一年时间，自己慢慢编著了一本书——《灵魂的塑造》。在创业初期，他脾气暴躁，甚至把质量不合格的插座直接掷向质量管理人员，但随着企业的发展，这个追求完美的人开始像注重产品品质一样，注重管理品质和生活品质的提升和完善，慢慢变得宽容和温和。
温尚霖受欧美管理书籍的另一个影响是：“中国企业是长官式文化，下级习惯向上级汇报工作。我认为下级有自己的责任，没事不要总找上级。上级也有他的责任，他的时间不只是用来接待你的。我就不经常找有关的领导汇报工作，但如果他们找我，我会很诚恳。这让我在集团内显得很另类。”
温尚霖还说：总裁全部授权给我，干涉很少，一年也来不了一两次。
今年还没有来。尽管我们今年有6亿多元的收入，在集团中却可以忽略不计，但总裁对我的业绩非常认可，对我也非常信任。他在很多场合都讲过，温尚霖把所有时间交给了国际电工，在集团这样的总经理不是太多。
令人讽刺的是2004年夏，温尚霖突然下课。在“大鸣大放”数年之后，李东生的“削藩术”开始成功施展。温之前被“放逐”的，是TCl与汤姆逊的合作公司第一任CEo胡秋生，他曾是李东生大学同学。放逐的原因据说是在合作公司里，不够“强势”。
“案例51”妙用罗活活，盘活金利来
1986年，香港领带大王、金利来集团公司董事局主席曾宪梓赞助了一次“宪梓杯”足球比赛。作为省体委的体育记者，罗活活参与了这一活动并负责夜宵安排和纪念品发放工作。
球赛结束后，罗活活把剩余的600元钱和6条领带交还给了组委会。对活活来说，这是一件再正常不过的事，但曾宪梓却从中看到了她的品德。而且，通过几天的接触，罗活活过人的组织能力和干练的工作作风都给曾先生留下了深刻的印象。尤其当他了解到活活的家境之后，更加感觉到此人可用。另外，当时的“金利来”打入中国内地出师不利，也急需本土经营人才。于是，曾宪梓力邀罗活活加盟“金利来”。
1987年罗活活正式进入金利来（中国）服饰皮具有限公司，出任总经理。
后来的事实证明，曾宪梓给了罗活活一个支点，罗活活撬动了整个金利来王国。
1987年，金利来（中国）服饰皮具有限公司亏本20万元；1988年扭亏为盈，销售额突破1900万元；1989年销售额达到3200万元：1990年是6500万元；1991年为1.1亿元；1992年达到2.6亿元；1993年是5.2亿元：1994年为6.8亿元；1995年突破10亿元……
1995年其销售额突破10亿元，占整个集团销售额的85%。8年中，罗活活把金利来公司的营业额整整提高了500倍！在连年翻番的销售额的背后。
是罗活活大胆的拼搏精神和独特的经营理念。1995年，国家统计局及中国技术评价中心在第50届国际统计大会上，授予罗活活“中国经营管理大师”的称号——罗活活是中国惟一获此殊荣的女性管理者。
1997年10月，曾宪梓亲笔签署，任命罗活活为金利来集团有限公司总经理。
2000年10月，罗活活拒绝了曾宪梓的诚恳挽留，离开了自己为之奋斗了13年的金利来公司，在年届50的时候，开始了人生的第三次重大选择：自己创业。身为管理大师的罗活活深谙生意之道：市场的盲点就是卖点。罗活活决定做“对社会有益的、希望能挣点钱”的家政服务业，成立了娘子军家政服务有限公司。在“金利来”的舞台上，在达到了“中国经营管理大师”这样的高峰之后她义无反顾地放弃了，她转而投身于完全陌生的行业，在讲究经验积累传承的今天，很是鲜见。
“启示”驱除“心魔”
可以不含糊地说，历史上任何一个朝代，任何一个明君或权力集团的领袖，但凡慧眼识才，才尽其用，最后成就抱负的，做的无不是一本万利的生意。而借人1枚铜钱，收入10枚的，虽属巧取豪夺者常用伎俩，譬如人所共知的某些地主剥削农民的手段，或资本家高利放贷等，但总体易为觉醒者或后世评论诟病。惟独对人的“投资”，除了坐享一本万利之福，还可成就为国育才的美名。譬如姬昌恭请渭水老翁吕尚奠定800年周代王国；勾践靠牺牲小老婆西施身体赢得喘息机会东山再起；刘邦登坛拜将，重用对手的弃奖韩信，最终创建汉代；唐太宗重用魏征这面“明镜”减少很多错误决策：孙权用周公谨在赤壁之战大败不可一世的曹操等等。
当然，既然大家都看得到投资人才的高利润，实际上另一个真命题随之产生，利润与风险总是相伴随行。无数的事实也证明，如果人才受委屈、遭非议、被排挤甚至被冤杀，毫无出头之日的希望，流失或被撬走必然沦为正常之举。譬如名将李牧、岳飞、袁崇焕死于自己人之手后，对敌人是一本万利的事，对自己恐怕万本一利都算不上了。
比起人才遭贬逐的表面风险，更深的一层危险是庸才误事，奸佞之人横行，世风日下，病入膏肓。
可惜，在中国的现代商业史上，在人才任用方面，“疑人不用，用人不疑”的传统思维被抽离，“用而又疑”成为最常见的当家人心得，于是上演了大多忠诚与背叛的故事。正如政治人物对“接班人”的培养常常偏出轨道，在中国传统分配机制下，商业人物为了自己利益的不受侵犯或迟受侵犯，对接班人计划也是能拖则拖，能掐则掐的。李东生之所以在企业界属于风毛麟角的“众人归心”式的人物，固然与他的人生价值取向、胸怀有关，更与其较早享有企业剩余价值的分配权相关。
一旦资本的所有权不成问题，可以预期，一部分拥有资本的人，不再孜孜不倦于事务性经营活动中，或者觥筹交错于黑白道场上。而会腾出更多的精力，去甄别人才，发现人才，任用人才，由投资实业改为投资经营实业的人才，境界又上一层。尤其是从草莽之中萃取人才，从闾巷之中推动人才，所谓识人之于未识之际，更为可敬。
对于普通的企业经营者，其实不管环境、机制如何，都要驱除一个“心魔”：在“才”、“财”之间，究竟偏向何方？若干年前，年轻的胡志标面临败局时，曾慨然长叹：“财散人聚，财聚人散，悔不当初啊！”
