“案例17”华硕电脑：奉行“品质至上”主义
在整个IT业持续低迷的状况下，施崇棠正在带领华硕书写一个IT行业的奇迹：2003年华硕实现合并，营业收入500亿元人民币，比2002年的273亿元增长75%，而当年整个IT行业的增长率才不过10%左右。在如此大的基数上，2004年年初，施崇棠再次提出明确的目标：2004年全年营收增长50%，达到750亿元。
如果在几年前，人们提起华硕，首先想到的可能就是“坚若磐石”的主板，如果再想到别的，那就是华硕的代工业务做得不错。但是今天的华硕已经令人刮目相看了：除了主板业务继续称霸全球，华硕笔记本电脑去年的出货量已经排名全球第5，其中自有品牌也进入前10名。此外，像华硕生产的PDA、Cable Modem、显卡、光存储和无线网络等产品都已经进入了全球前5名。目前，华硕还在研发3G领域中的多项高端产品。华硕已经完成了其IT多元化的初步布局。在苏州新区，人们经常可以看到，华硕出货的时候一次就是40多个集装箱，甚至连沪宁高速公路上都会因此堵车。
1989年以1000万新台币（约合人民币250万）起家的华硕，要想在那些先发的台湾电子企业族群中脱颖而出，后来居上，必须有自己独到的战略眼光。“华硕创业的时候，本是定位于技术型的小企业。因为4位创始人都是工程师出身，所以对技术很痴迷，当年曾将创业资金的60%以上都投入到技术当中去了，还因此而陷入财务困境。”施崇棠回忆说，后来果断选择走向制造的决定，才使得华硕不至于夭折。
华硕人采用了两个策略。
就产业方向来说，鲜明地“人弃我取”。华硕的创业者们选择当时不为人看好的电脑主板的设计和制造业务——许多大企业视之为小生意而不在意。
就营销理念来说，华硕人坚持以“高品质”与对手区隔。这个策略，不妨叫做“居高临下，势如破竹”。他们对产品品质有着近乎苛刻的追求态度，华硕主板的品质是无可挑剔的，业界一直有把华硕主板当成“硬通货”的说法。“我们最根本的价值观就是品质，只有自己先练好内功，才能够发挥营销的威力。”华硕中国业务事业部总经理许佑嘉这样认为。这种对技术的偏好充满了华硕的每个空间：华硕的每一个员工甚至行政人员，都能够熟练地说出华硕产品的技术特点。华硕对市场动态有着神奇的快速反应能力，创业几个月，就与蓝色巨人IBM同步推出了486主板，这是台湾自主研发生产的第一块486主板的纪录，足足领先台湾同行大半年时间。在全球范围迅速建立了“华硕品质，坚若磐石”的市场口碑。
从1996年年底开始，来自国际主流厂商的代工订单大量涌向华硕，短短几，年时间，华硕已经成为全球最大的主板厂商。2003年第3季度，据IDC发布的最新数据显示，全球每4.2台电脑中，就有一台电脑使用华硕生产的主板。
1997年，华硕开始推出自己的笔记本电脑。起步阶段的华硕电脑由于又厚又重受到了不少同行的讥笑。但是，初出茅庐的华硕人在1998年就让同行大吃一惊：华硕笔记本电脑在俄罗斯的“和平号”空间站平稳运行了。700多天，没有发生任何故障。——这是一个目前依然领先PC业界的世界纪录。
1999年，华硕领先业界推出全球第一台最轻、最薄的内置笔记本电脑。2002年，华硕产品连获日本IT业设计的最高大奖和有“世界工业设计奥斯卡奖”的德国汉诺威“IF”大奖。
2003年，华硕推出了S5系列笔记本电脑，细心人发现，这与苹果的笔记本电脑有异曲同工之妙，而价位要便宜不少。此前，施崇棠右手高举着华硕笔记本电脑的照片出现在华硕的宣传材料中，仿佛在向业界宣告：华硕要全面打造自己的品牌了。
关于华硕取得的业绩，华硕掌门人施崇棠用“崇本务实”4个字简单加以概括。施崇棠认为，任何企业的发展都要回归到基本面，那就是技术和产品，没有这两样东西，一切都是空谈。
喜欢下围棋的施崇棠正在小心翼翼地计算着下一步的布局。毕竟对于现在的华硕来说，盘面局势还相当不错，而由制造业带来的沉稳扎实的企业性格，或许会帮助华硕从一流高手走向超一流。
2004年12月，宏基教父施振荣退休时，谈到当年施崇棠负气出走一幕，仍感到惆怅不已。在他看来，如果后来对待李煜耀的方式能早一点想出来，施崇棠可能就不会离开宏基体系了。
“启示”不管服气不服气
在我的印象里，2002年自称“未被承认的科学家”顾雏军入主科龙时，曾对“营销”、“整合营销”强烈不屑，认为没有技术带来的产品品质，不可能赢得变得越来越聪明的消费者。但是出于资本逐利的本性，顾雏军很快扎入营销一线，亲自培训商场导购员，把各分公司经理几乎逐个摸透脾性，以“boss”姿态对其大加教训。在格林柯尔旗下公司已有“科龙”、“容声”、“华宝”、“美菱”等品牌产品呈梅花问竹状态的前提下，又强行推出一个新品牌“康拜恩”，既做冰箱，又做空调，但目标都是低档消费市场。
当然，无论最终在卖场上怎么无利可图，科龙“单一最大股东”顾雏军的口袋里银子照进不误：每生产一台“康拜恩”产品，因使用格林柯尔制冷剂得向顾雏军的起家产业交纳50元钱。所以，“康拜恩”走量越大，顾的口袋开口越大，而公众股东是不必指望上市公司的年终红利的。
我之所以举顾雏军“食言而肥”的例子，不是说顾雏军个人有多么猥琐或卑劣，而是要说中国内地企业现在整体都在一个追求营销机巧、赚快钱、合谋欺骗消费者（信息严重不对称，消费维权情况严重不理想）的酱缸里，所以，我们现在最紧缺的是扎扎实实以产品创新给消费者带来新的消费价值点，以技术研发把产品品牌带向更广阔的国际市场的愿望和精神。而市场上最盛行的是机会主义制胜的风云人物和明星企业，最强调的经营功夫是怎样在同质化产品、营销技术的基础上，靠赌博式的广告、软文或关系营销扩大销量，攫取利润。
在此情况下，我们可以指望谁？无道，所以纵横术在中国大地上纵横驰骋。指望联想？其分销增值游戏是建立在品牌（明星代言人）支撑上的，联想产品的品质真有别人不可撼动的竞争力？价格一定要高过神舟、七喜？
20（）4年8月，联想开始推出3888元的电脑，推出“进军乡村计划”。由此不难看出，过去联想家用电脑的消费者，——除非花钱不心疼的主儿，也许花了不少不该花的钱。海尔呢？“五星级的服务”是怎么同事？如果不是产品质量上的五星级制造，五星级的服务其实完全是戴斗笠打伞——多此一举，海尔过去一直以“人民”的名义坚持高价策略（与本土对手对垒时），然而。
2004年刚到，它也迫不及待地运用了价格放水招数。在市场这只“无形的手”的驱使下，曾经号称“只打价值战不打价格战”的信誓旦旦、摇唇鼓舌还能够自得其乐、自欺欺人吗？现在如日中天的Tcl呢？我们千百次为李东生气定神闲实施MBo，解决了企业驱动力的故事而折服，也多次略带激动地看着镁光灯下TCl合纵连横彩带飘飞，早年TCl的渠道为王、借鸡生蛋等故事也陆续编入各种营销书籍的案例，但是，你何曾听说过李东生或营销新贵万明坚、杨伟强宣言自己的产品或技术过硬？相反，从TCl出走的干部员工，仍在频频为当年虽然返销率奇高，但销售数字节节高涨而自豪。也许，他们的销售技术确实久经锤炼，他们的业务人员敬业态度值得尊敬，然而TCl人从上至下的经营观念呢？是不是一种变相的舍本求末？最终的结果会不会是一种怪异的缘木求鱼？起码，在“要做强先做大”的思维统领下，TCl的当家人必须明白，巨人常与骨质疏松症相伴，我们总不能老指望能撞匕机会成大运，指望国际市场的消费者也像中国消费者一样善良、隐忍、含蓄吧？譬如在美国，沃尔玛、Best Buy等超级卖场，对新进场者永远只给一次机会，要么你被消费者接受并认可而留下，要么你退场，永不录用。因此，对于TCl，老吵嚷着缺乏国际化人才是次要的，“机会+技巧”的胜利不会长期赢得上帝眷顾，最现实的问题是他们的技术研发人员、产品制造人员应当视返修率为耻辱，强化这种意识，才是成功的最可靠的基石。
当然，中国内地的企业也并非一无是处。毕竟，我们还有华为，它是靠扎扎实实的技术和能满足多种市场需求的产品系列，撬动了全球市场老大思科的门脸招牌，使之睡不安枕。2002年上半年的统计数据显示，华为在中国路由器市场的份额达到了25.4%，仅次于思科的51.8%；其中在中低端市场上华为的份额更是达到35.1%，而思科则为46.4%。尽管思科小题大做，对华为产品提起技术专利侵权的诉讼，但是思科的司马昭之心，路人皆知。
低调的、自称“不太会营销”的海信也在埋首进行专有技术的研发。譬如对手机核心技术的偏执狂的研究。但是，海信也恰恰让我们又喜又忧。研发上的大投入离不开营销上的利润回笼，如华为，在顺利占据国内市场老大位置后，又屡败屡战叩开海外市场，并在2002年首次让国际业务超过国内业务。但海信呢，在本土市场上也从来没有称王称霸，何况国际市场几乎形1司空白？海信的技术偏执，一要跟得上形势，要适销甚至引领消费；二要量力而行，循序渐进：三要有足够的市场表现和传播，你的产品很好，技术很牛，但是你只是我的选择之一，你得告诉我，凭什么一定选择你？
不管服气不服气，人家台湾企业确实走在我们的前边。华硕、鸿海、积电、联电、宏基、神达，随便拎出一个也比大陆同类企业显得更大气，更霸气，无论规模还是技术，他们对国际一线供应商或客户都有议价权，而他们的创立时间，并不比大陆企业早很多；他们的企业当家人，并不比大陆企业领导年轻多少。个中原因不得不让大陆企业人士深思。
华硕的董事长兼总经理施崇棠曾对媒介说：华硕给自己产品的定位有一个要求，就是在生产制造和品质上超越日本人，在系统技术上超越美国人，结合中国人对中庸之道的拿捏术，就形成华硕的速度、弹性、效率和成本。让我们记下施的另一番话：每个行业中，人们都会记得珠穆朗玛峰，但有谁会知道世界第二高峰？华硕的原则是无论做什么都要成为世界第一流厂商，高附加价值的自有品牌是华硕必走之路，华硕决定投入的产品都应该以追求全球最大生产量为目标。高附加价值的自有品牌、全球最大生产量，中国企业的国际化不同样要冲着这两个简单而复杂的目标而去吗？
