员工不能被锻炼出来，企业就不可能有竞争力。很多领导者对所有的事情大包大揽，就像是故事中的老妪，员工就像是被喂养的大雁，对领导者很依赖。员工失去了创造性，失去了工作激情和挑战高难度工作的信心、勇气。结果，什么事情也不干，什么事情也干不成，能力越来越糟。企业随着员工的平庸而陷入停滞不前的发展泥潭。
企业管理者一定要知道，工作岗位就是最好的培训地。戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔就是利用工作岗位，使员工参与到工作实战中去，从而练就了一大批出色的最早使用电子商务的员工。
戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这张海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“迈克尔希望你把互联网搞通！”戴尔还在好几次公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。凡是经历过网络下单的戴尔员工，从此告别了传统的工作方式。这一转变，极大地提高了戴尔的工作效率。
作为中国汽车工业的王牌部队，中国第一汽车集团公司是从工作岗位培养人才的典型代表。“出汽车、出经验、出人才”，一汽集团在为国家经济建设做出巨大贡献并输送了大批优秀人才的同时，也为自己培养造就了一支素质过硬、特别能战斗的人才队伍，“人赢则赢”这一规律被演绎得更加生动。
一汽集团每年都要招聘500多名新毕业的大学生，大学生毕业通过入厂培训后，全部分配到基层锻炼，并配有导师指导，经过一年的实践锻炼后，根据企业的需要和个人的实际能力再确定岗位，人事部门定期进行考察、甄选，其中的优秀者将进入人才库，作为后备人才重点培养，并实施动态管理。让大学生们参与解决企业在生产、质量、技术、经营和管理等方面遇到的难题，既推动了企业的工作，也使他们在工作中得到了锻炼和考察。工作岗位是一汽培养大学生的第一主战场。从这个战场上走出的人才，能打硬仗，能打胜仗。在工作岗位上锻炼人才，成为一汽集团持续辉煌的人才秘诀之一。
在这里，需要提醒企业管理者注意的是，要想在工作岗位上培养员工，首先要为员工提供合适的位子。把员工放到合适的位子上，还要使员工明确自己的责任。只有每一位成员都明确自己的责任，才能更好地完成团队任务，才能实现更好地成长。
要激发员工的潜能，把员工放到最能发挥其特长的岗位上去，通过岗位锻炼激发员工的潜能。平庸多半是被放错了位置，每个员工都有各自的长处和不足，关键是领导如何扬其长避其短。另外，领导要适时把员工放到新的工作环境中接受新的工作任务，用不同的岗位锻炼员工，从而保持员工的持续学习状态。
从工作岗位中锻炼出来的员工，必定是最有战斗力的优秀员工。
69．不吝惜把有潜力的人培养成“接班人”
有这样一个电影镜头：战场上，硝烟弥漫，班长被敌人的枪火击中，即将停止生命的心跳。班里还剩下五个成员，战斗还在继续，他一把拉过身边的一个战士，说：我死了，你就是班长，指挥全班继续战斗。火线上的任命最具有感染力，其他士兵服从命令，跟随着新任班长的身影继续坚守在阵地。但是，问题出现了，从来没有指挥过别人的这位新班长，在猛烈的敌人炮火面前陷入了犹豫：死守，还是突围？他一犹豫不当紧，敌人趁机围了上来，将他们全部俘虏。
关键的时候，领导者的职业素质出现了问题，致使全军覆灭。商业就是战场，任何企业或者组织就是冲锋在战场上的连队。要想在关键时候使企业不掉链子，要想在关键时候有人承担起领导责任，企业需要在日常加强对员工的培养。这种培养的核心点就是把每个员工都培养成具备领导素质的准领导者。这样才能保证在凶猛的市场竞争中不断有人站出来，领导组织继续前进。
作为业务遍布世界，历史悠久的跨国公司，摩托罗拉就很重视所有员工领导力的发展。摩托罗拉的领导人培养指导原则主要包括：培养关键性人才成为“下一代的领导者”；留住最佳人才；通过标杆学习来不断提高；培养全球型领导人才。摩托罗拉根据长期经营实践中摸索总结的经验，制定了独特的领导力衡量标准和行为规范，这就是著名的摩托罗拉的领导力 “四个e和永恒的E”。
四个e分别是“前瞻”（Envision）、“实施”（Execute）、“激励”（Energize）和“果断”（Edge）的英文首字，E是“道德”（Ethics）的英文首字。这一标准要求员工在激烈竞争的商业环境中，要有远见和创新精神；激励自己和领导团队达到目标；迅速行动，以结果为导向；在复杂情境中勇于决策，敢于冒险；在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美，诚信。
摩托罗拉人力资源部门为员工提供“领导人才标准评估服务”，具体包括180度或360度的评估、评估报告分析、制订个人培养计划、后续辅导等部分。这样可以使员工清晰地认识自己的能力和在组织中的位置，系统地制订自己长期职业规划，开发个人发展计划，与此同时也为组织提供了客观的数据，有利于组织有效地选拔人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划，从而建立领导人储备机制。
摩托罗拉领的领导人才课程包括业务开发学院项目（BDI）、公司强化管理培训项目高级班(CAMP-A)、基础班(CAMP-E)和领导效力强化培训项目(LEAD)，这些项目以提升绩效为核心提供多种培训课程、领导人才评估的工具和咨询服务。通过领导人才培养，摩托罗拉如同获得了无穷的人才宝库一样，源源不断地将这些人才输送到世界各地。这些领导型人才为摩托罗拉的全球发展发挥了举足轻重的作用。
公司该怎样培养自己未来的领导者？首先，发掘那些具备成为领导者潜质的人，通过发展机会和培训给予他们关注。其次，提升培养对象的发展定位，使其高标准要求自己。再次，对那些可以领导组织走向未来的高级领导者的特征做一个界定即建立领导力模型。最后，弥补培养对象的薄弱环节，最为重要的让他们最大化的发挥优势。
70．适时修正和保持人才的梯队队形
企业不注重人才梯队建设，这将是一件极其可怕的事情。如果企业在用人时，没有长远观点，压根不考虑人才建设，那就会陷入“临事”用人的境地。临事用人，对企业来说，有很多隐患，比如因为急招而不注重人才质量；人才资源储备不足，因为招聘不到合适的人才致使延误发展良机；空降兵的忠诚度不高，等等。临事用人不慎，将使企业陷入陷阱。
曾有这样的一个案例：某公司核心业务部门经理辞职，使得公司领导层一下子陷入了慌乱状态，——因为公司平时就疏于对人才的培养，所以公司内部根本没有合适的人选。更为要命的是，当时正好有一大堆任务急需这个部门经理来谈判、处理。所以紧急情况下，只好匆忙外聘。他们面试了一个表面上看上去很不错的人，并决定录用。但是，此人的性格和工作阅历根本不适合这个职位。上任后不久，不仅搞砸了一笔大生意，还让公司的士气大大下降，给公司造成了很大损失。所以说，企业管理者不能短视，在工作过程中，要长期坚持地培养人才，要不断挖掘人才、重视人才，只有加强人才的梯队建设，才能保持企业人才的活力，避免企业陷入“临事”用人的尴尬境地。
明基逐鹿在人才梯队建设方面为我们树立一个可以借鉴的榜样。明基BenQ是一个拥有卓越研发能力的国际品牌，在计算机、消费电子及通信等3C产品领域均居领导地位。在管理学界，明基BenQ的企业文化一直被高度赞扬。作为集团内从事软件行业的子公司，明基逐鹿在集团母文化的框架上，也形成了具有专业精神的子文化。
明基逐鹿始终坚持这样一个理念：要想在竞争中立于不败之地，人才是关键。为了保持持续领先的竞争优势，明基逐鹿公司非常重视人才储备工作，专门在内部设立了取意为“留得青山在，不怕没柴烧”的“青山计划”。“青山计划”意在为公司储备骨干人才、管理人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、高效和健康地发展。
为确保“青山计划”的实施，公司制定了“多出人才、快出人才”的机制。这里的“多”指的是人与事的最佳结合；而这里的“快”指的是人才培养的速度要快。为能给人才发展提供广阔天地，明基逐鹿开辟了管理职和专业职“双元晋升”的发展路径，为企业“多出人才”打造坚实基础。“双元晋升”的执行以组织能力的提升为目的，实现员工与企业的共同发展。
功能经理—高级经理—部经理—总经理是管理职的晋升路径。这一过程塑造了一种从“职业经理人”到“专业经理人”再到“事业经理人”的管理风格；专业职的晋升过程就是实现员工从“老实聪明人”到“双元人才”再到“快乐管理大师”的转变，明基人才的标准是“老实的聪明人”。因为对企业而言，忠诚度高、素质高的人才是千金难求的千里马，但如果要两者只能选一个，明基更青睐于前者，因为专业技能是可以后天加以培养的。
正是因为持续地推进这种计划，最大限度地保证了人才的活力和连续性，所以，明基逐鹿软件在国内企业信息化管理解决方面一直处于领先地位。
总之，加强人才梯队建设，就要在重要职位需要填补之前，就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚，慌慌张张地找人接替。人才梯队建设不需要考虑到每个职位，但一定要考虑到那些重要职位。加强人才梯队建设是作为公司战略思考的一个组成部分，每个公司都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案，这一计划至少每年都需要重新审视，如果有特殊情况，还应更频繁。另外，要留出足够的时间去培养接班人，足够时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。不要期望他们瞬间就成为“职业达人”。
