世界越来越“小”，市场越来越“大”
现在的世界很小，就像是一台电脑那么大，一张互联网把世界各地的企业全部联系到一起。但是，市场越来越大，整个世界都是企业的潜在市场，哪怕远在南极或者北极，企业足不出户就能与其做生意。所以，这需要企业管理者一定要有全球化思维。
130．现在是必须“走出去”的时代
李总六年前怎么也想不到现在他足不出户就能和全球人做生意。李总的公司名称是惠中。六年前，惠中还只是一家专门为宾馆、酒店加工制作制服、工服的小厂，按他自己的说法，就是一个小作坊，自己就是一个作坊主，大大小小的事情都得处理。一次偶然的机会，他开通了一个企业网站。李总在自己的这个企业网站进行服装产品展示。作为一种新兴事物，李总当时并未想太多。直到有一天，索尼中国公司通过其网站上的电话找到他，向他询问产品价格时，他突然觉悟到，原来惠中的市场拓展已经通过互联网拓展到全球，他在和全球人做生意。于是，李总先生立即加大网站的投入力度，当年他的外国生意做到了国内生意的五倍。
不可否认的是，现在已经出在了一个全球化时代。这个时代，越来越多的国家和企业加入到世界经济一体化；全球经济中心从发达国家向发展中国家迅速转移；互联网的发展，使沟通成本大幅降低，世界变得扁平，成了天涯若比邻的地球村，跨国协作更加通畅，富有效率；跨国贸易、投资及科技转移步伐的加快，使越来越多的本土企业有机会打入国际市场，同时，本土市场也成为全球市场的一个重要组成部分。
这是一个机遇与挑战并重的时代。网络科技的发展颠覆了许多传统的思维和经营模式，新产品开发的时间和产品的生命周期大大缩短，同时，多姿多彩的虚拟世界也创造了许多新的商业机会。这个时代，吸引着众多企业通过各种方式大踏步地迈开全球化的步伐。有远见的企业管理者从来不立足于一个地域来考虑问题，而是将企业放在全球发展平台来审视它的发展前景。
中星微就是中国企业全球化战略的突出代表企业。1999年，在北土城路的一个旧仓库里，中星微电子宣告成立。当时很少有人预见得到，这群年轻人会在国内芯片设计产业漫长的寒冬之后，设计出第一枚“中国芯”。八年后，中星微电子推出了超过一亿枚的“星光中国芯”，这个庞大的芯群体跳动在世界的各个角落，书写中中星微电子的传奇经历。截止到2007年以前，中星微电子成功占领了全球计算机图像输入芯片60%以上的市场份额，同时，其移动多媒体芯片已经被三星、LG、波导、TCL等国内外知名品牌的200多款手机采用。
中星微电子的首席技术官杨晓东博士指出：“国外企业的知识产权先期布局是众所周知的，目前最好的办法就是在现有的技术上尽量进行广泛的二次开发，提高技术层次，并尽可能多地将研发成果权利化，以换取未来可能的交叉技术许可；同时在知识产权布局没有覆盖到的地方，加大自主研究力度，作为主要的技术切入点，扩大自己的技术占据区域，形成新的技术优势。”
中星微电子的成功，有很多可供总结和借鉴的地方。原全国人大副委员长、两弹元勋周光召院士曾给出这样的评价：“在全球化环境下具有全球战略视野，中星微电子的战略考虑就是以弱胜强，在全球芯片列强林立的芯片市场选择了没有被这些强手占领的数字多媒体芯片。” 中星微电子从一出世，就立足于国际市场，在国际大背景下寻找市场机会，最终获得成功，成为中国企业走出去的典范企业。
全球化的浪潮无可避免，任何企业都必须走出去，而且要走得更稳、更远。企业管理者应该学习先进，像中星微一样，能够让中国的产品、技术和品牌真正成为全球产业链中的不可缺失的一环，从而为自己赢得更为广阔的市场发展空间和无限美好的发展前景。
131．全球战略使企业有更大市场
有些中国企业的全球化之路，是从区域性企业到出口商再到全球出口商，最后希望成为真正的全球化企业。华为走的就是这条路。另外一些中国企业希望从地区性企业、区域领先企业直接成长为全球领先企业，比如TCL，也就是同时实现全球化的能力和收入，因此它们希望通过并购来获得全球化实力。
TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。在过去二十多年中，TCL秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国民族企业国际化进程中的领头羊。在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2007年TCL全球营业收入39063亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2007年TCL在全球各地销售超过1501万台彩电，1190万部手机。海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。2007年TCL品牌价值达四百多亿元人民币，位居中国最有价值的商业品牌第五名。TCL通过不断提升企业的国际化经营能力，建立自有知识产权的技术优势，成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。
2007年华为共收入1256亿美元，位列全球第五大电信设备经销商。早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，1996年开始开拓国际市场。
华为首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，与国际同类产品相比，除价格优势外，它可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作中华为获得不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了合资公司（贝托-华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立），以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2004 与西门子成立合资企业，又成功打入荷兰、泰国、澳大利亚等国家。
为了配合全球化战略，华为也在不断推进产品研发的国际化，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，通过这些机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务。
132．不要裸奔，要完整的配套设施
海尔是国际大品牌，在全球一百多个国家，消费者都能买到海尔的创新产品，在世界很多地方都能看到海尔品牌标志：在美国，海尔是NBA全明星赛的赞助商；在英国，海尔是欧洲第二大家电经销商Comet渠道的主推产品；在日本，Bic Camera渠道评价海尔是最受欢迎的产品；在印度，海尔成为印度当地三大冰箱供货商之一；在泰国，海尔空调在泰国工厂投产，实现了本土化；在巴基斯坦，海尔全球设计团队研发的“宽体冰箱”在当地上市；在澳洲，海尔的名声如日中天……这就是国际化的海尔。
海尔是中国企业国际化道路走得最为稳妥的企业之一。综观海尔的全球化战略，企业管理者可以提炼出很多成功的经验，借鉴或者获得发展思路。任何企业走出去，都不是裸奔，——裸奔从来都是闹剧，只能是短暂的，不可能长久。与企业全球化战略一起出台的，必然是充当坚强后盾的更为完善的配套设施。
这套设施中，首当其冲的就是要有合作的心态。海尔的全球化，是和竞争对手共舞。以进入台湾地区为例。2002年，海尔与台湾最大的家电制造商台湾声宝集团结成同业联盟，双方的合作涵盖互相销售对方的家电产品，并扩大了零组件采购及技术共享。与声宝的结盟，为海尔进入台湾地区市场铺平了道路。在现在的竞争环境中，对手已经不是对手，而是可以发展为必不可少的合作伙伴。企业领导人不仅仅要思考竞争、思考赢利，也要思考如何拥抱一个更为开放的商业环境。
对于企业管理者而言，在全球化发展道路上，除了合作的心态之外，还要有全球化的制度配制和管理理念。企业管理者要有全球化的思维方式与布局，在制定发展战略时，必须依托于全球化市场背景，将自己定位为以中国为根据地同时面向全球的国际性企业；在生产经营的各个层面，加速全球化的布局；企业管理者要跳出原有的思维框框，突破“********”，不能画地为牢，限制自己，要打破自己的局限性。
心态和理念只是主管准备，企业管理者应对全球环境，更为重要的是要有全球化能力。走全球化之路，企业管理者首先要有清晰的战略思考，要结合行业和企业自身的特点选择合适的途径；要善于运用和调动全球资源；要搞清楚自己的资源状况如何，核心能力是什么，国际化人才的准备程度如何，目标市场在哪里。
在全球化进程中，企业管理者一定要不断强化核心竞争力。这种核心能力是基于企业所能主导的领域，所形成的在质量、服务、时间、技术或创新上的独特能力，使企业在生产—分配的价值链中具有独特的竞争优势，而非产品或功能。
人才问题是许多中国企业在全球化进程中面临的一个主要障碍，人才是企业最为重要的财富，假如把企业比作一辆大车，在开往国际市场的道路上，人才就是这辆大车的车轮，只有拥有过硬的轮子，才能确保企业在国际上走得更踏实，走得更远。在麦肯锡的一项调查中，四分之三的受访企业认为人才短缺是其全球扩张计划的最大障碍。没有合适的人来推进国际市场的开拓，即便是再大的雄心，也只是纸上谈兵。
国际化的过程，就是一个不断融合的过程，企业的合作格局越大，融合的局面就越大。企业需要确保有合适的人才来促进企业与合作伙伴、与国际市场、与当地文化的融合。很多国际并购案例显示，由于文化冲突导致问题复杂化，并购后的整合亦困难重重。
在解决人才短缺问题上，企业管理者应该做好几个方面的准备：应尽量让企业本地化，弱化“中国企业”的概念，制定清晰战略，用各种资源吸引合适的国际人才；不断提高企业管理能力，实现与国际化人才的无缝对接；提高管理制度的灵活性，完善针对文化冲突的解决方案，并把最为合理、科学、前瞻的方案迅速转化为企业管理方式；注重企业文化建设，创造全球公用的价值标准，全球各地所有分支机构都遵循共同的企业价值观，并在实践企业文化过程中逐步提炼出企业精神。
133．得品牌者得天下：改变自己为别人打工的身份
中国被称为制造大国，全世界的人都在用中国的产品，但中国的劳动者所得却甚少，这是为什么？因为没有品牌，所以就没有利润。品牌为什么会有这么大的魔力？因为品牌代表着产品质量，代表着核心技术。
纵观改革开放以来中国的汽车业发展史，其实是一部合资史。占据中国汽车产业前五名的都是与国外汽车品牌合资的企业。继1983年5月成立北京吉普之后，大众成为第二个争夺中国市场的合资方，中国的几大汽车巨头——一汽、上汽、东风等汽车企业纷纷和外方建立了合资汽车公司。
