其次，内在条件还包括多元经营的行业应具有相关性。行业的相关性可分有形关联和无形关联两种。有形关联的相关业务之间的价值活动能够共享。它是建立在共同的生产、技术、市场、渠道、信息、人才、采购等方面。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。因为主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，所以当企业多元化经营建立有形关联时，其在新行业容易站稳脚跟，成功的机会较大些。
最后，企业进行多元化经营战略是需要资金的，财务结构必须稳健且具备了实施多元化战略所必需的剩余资产。企业考虑多元化经营前要具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中都无法充分利用才可以。另外，多元化经营需要大量资金，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。
成功的多元化战略，还需要具备外部条件，外部条件主要是市场机会。在做多元化之前一定要研究要想上马的产品或服务是否有市场需求，市场容量如何，市场成熟度如何，未来的发展前景怎么样等关键问题。市场容量的大小是一个相对概念，而不是一个绝对概念。应该是相对一个企业的规模和实力，以及企业的追求和目标而言的。同样一个行业，对于一家大企业来讲（比如世界500强）可能市场容量算小，但是对于一家小民营企业来讲，也许算是一个大行业。因此，在判断一个行业容量大小时，一定要根据企业自身的规模和发展目标来确定。
只有在正确评估内部条件和外部机会的基础上，紧密结合自身的核心竞争力，全面分析多元化经营的利弊，制订出详细的发展规划，企业的多元化之路才能成功。企业如果无视自身资源条件和环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。
要么不断创新，要么被取代
市场是无情的，落后的企业或者产品只能是被取代，然后死亡。市场就是一头追逐猎物的狮子，成千上万个产品就是成千上万只羊，要不想成为市场口中的食物，唯一的出路就只能是不断提升自己的竞争力。而创新是提升竞争力的最为主要的出路。
166．产品开发要注重“新奇特”
创新的主体是企业，而企业创新的根本是产品创新。企业只有进行产品创新，不断地使产品更新换代，用新结构、新工艺、新材料、新技术开发出一系列“新、奇、特”的产品，才能迅速占领市场。
驰名商标旭日升的陨落值得深思。2001年，旭日升的市场份额高达70%，凭着这样的出色表现，2002年旭日升被评为中国驰名商标。然而让人意想不到的是，2002年初，旭日升的市场份额竟急剧下滑，跌到不足30%，到2002年下半年则开始停止了在全国的大规模铺货。
不可否认，旭日升在市场初期是成功的。就当人们还在怀疑把茶装进易拉罐，这种喝法是否会流行起来时，“旭日升”却将“冰茶”这种新鲜的产物，凭借超凡脱俗的工艺特色抢先占领了国内茶饮料市场，而且率先在国内饮料界采用了OEM的生产方式。旭日升的创新绕开竞争激烈的饮料市场，为其开辟了一块广阔的冰茶世界。
然而，先发未必能够长久制人。在随后的事业扩张、管理失衡的情况下，快了半步的旭日升也逐渐被企业自身的弊病拖住。企业管理制度滞后，阻碍了旭日升的持续发展。就在旭日集团疲于应对“内忧”之时，“外患”也紧逼而来。原来，旭日升冰茶的独家生意很快被对手模仿，巨大成功引来众多竞争对手的跟风。娃哈哈、康师傅等对该市场觊觎良久的企业，迅速推出冰茶系列产品要求分一杯羹。
面对竞争对手的挤压，1999年，旭日集团将官司打到了工商总局。工商局裁定：“冰茶”是旭日升商标的特有名称。但法律的裁定并没有帮助旭日升挽回市场份额，无孔不入的对手竟然在冰红茶、冰绿茶等方面做起了文章。这使得旭日集团哑巴吃黄连，而且由于冰红茶、冰绿茶的定位比旭日升更加准确，导致竞争对手进一步蚕食旭日升的市场份额速度加快。随着数家品牌企业主打“冰红茶”、“冰绿茶”而成为行业新宠，旭日升创造出来的概念日渐被稀释、弱化，它也就沦为了明日黄花，渐渐走向落寞的境地。
专家认为，“旭日升”的由胜转衰说明，市场上没有永远的霸主，只有永远的竞争对手。正是因为旭日升故步自封、没有继续开发新产品，导致它最终走向了衰败。从某种程度上说，打败旭日升的不是别人，恰恰是它自己。
金圣是江西中烟的主打品牌，它是全国首创的高级保健香烟，国家专利产品，曾获得“中华人民共和国第九届全国发明展览会金奖”，“第二十四届国际发明与新技术展览会金奖”。二十年来，金圣着眼于传统的本草文化进行产品创新、技术创新、市场创新，它陆续开发了十多款中式低害特色卷烟，构建起了自己别具一格、深受百姓喜爱的产品家族。
“金圣香”的研发始于20世纪90年代初期。那时候，在几年的思考和探索之后，企业管理者清醒地意识到：与其邯郸学步追随市场领导者的步伐，不如大胆开创自己的舞台，在自己的舞台上当个领衔主演。不过，自己的舞台究竟在哪里呢？在大同小异的烟草世界里，到底还能不能创造出自己的独特风格呢？由于烟草行业一直以来就承受着来自社会的舆论压力——“吸烟有害健康”，所以他们想到，借助某种特别的手段来有效降低烟草的危害。
通过大量市场调研，他们终于寻找到了自己的独特发展方向：潜心开发中式低害特色卷烟。从1992年开始，金圣就联合江西中医学院、中国军事医学科学院等研究机构，成立“金圣混合卷烟研究课题组”。两年过后，在以博士为核心的强有力的本草研发团队努力下，金圣课题组就取得了重大的科技突破，在我国烟草行业中率先成功地实现了以“本草降害”专利技术达到降焦减害的目的。之后，别具匠心的金圣保健型卷烟也研制成功，在获得众多殊荣后，金圣品牌一鸣惊人，名震四海，金圣企业由此迅速崛起，成了我国中式低害特色卷烟的领军者。
金圣的崛起，完全是发掘本草文化、坚持自主创新的结果。由此我们可以看出，创新是一个企业生存和发展的灵魂，开发出“新奇特”的产品，一定会给企业带来无比巨大的效益。
167．开发产品要突破思维定式
创新是企业家最重要的素质，也是市场经济对企业家的基本要求。越来越多的企业管理者意识到创新的重要性，懂得开发新产品一定要突破思维定式，打破经验主义和教条主义的束缚。
有这样一个发人深省的故事。有个人去农村办事，看到有位老农把一头牛拴在一个小木桩上。他非常奇怪，于是就走上前说：“老大爷，你这样拴不住它的。”老农笑了笑，斩钉截铁地说：“它跑不掉的。”这个人有些迷惑，问：“为什么呢？这么一个小木桩，牛只要稍微用点力不就拔出来了吗？”这时，老农好像怕牛听见似的，压低声音对他说：“小伙子，我告诉你，当这头牛还小的时候，我就把它拴在这个木桩上，一开始，它不太老实，总想从木桩上挣脱，但那时它的力气很小，不管怎么折腾都摆脱不了，后来它就蔫了。现在它虽然长大了，却也没心思跟这个木桩斗气了。有一回，我故意把草料放在它够不到的地方，我想它肯定会挣脱木桩的。但是出乎意料的，它只是叫了两声就站在原地不动了。你说是不是很有意思！”听了老农的话，这个人明白了，原来，拴住这头牛的并不是那个小木桩，而是它早已习惯了的思维定式——它根本不去尝试挣脱了。
现实生活中，我们往往容易被一些习惯性的东西所困扰，而不能发挥出自己最大的潜能，其实，最根本的原因就是没有冲破思维定式，只把自己束缚在一个原有的框子里。
有家企业招聘营销员，它出的考题非常奇怪，要求应聘者把啫喱水卖给和尚。面对这样的考题，很多应聘者都认为那是不可能的，啫喱水千百年来一直是用来定型头发的，历来与和尚无缘呀！于是纷纷知难而退。但是其中有一个很聪明的人，他去了一家香火非常旺盛的寺庙，捐了一笔善款后，他要求见寺庙的主持。见到主持，这个人对他说：“宝刹的进香者可真多呀！”主持听了很高兴一笑。这个人马上又说：“对这么多虔诚的进香者，宝刹应该有所回赠呀！”主持听了点头称是，但是问道：“回赠什么呢？”这个人诚恳地说：“您不妨买些价廉物美的啫喱水，上面印上宝刹的名字，赠给香客留念，鼓励他们多做善事的同时，还可以提高宝刹的知名度。啫喱水我可以提供给您，保证物美价廉。”住持听了心中大喜，当即买下2000瓶啫喱水。
这位营销员得以成功关键在于他具有常人没有的创新性思维。他走出了“梳子是用来梳头的”思维定式，要把梳子卖给和尚，也不一定偏要理解成叫和尚本人去梳头。很多时候，我们不能够成功就是因为我们因循守旧、故步自封。时代在变，环境在变，竞争对手在变，作为企业的管理者，应该善于学习，具有否定自己的精神。只有摆脱思维定式的束缚，才能创新性地开发出好产品。
市场经济充满竞争，也充满机会，观念就是效益，思维就是出路。企业负责人应该意识到，不论是开发产品，还是拓展市场，如果亦步亦趋地拘泥于旧有的思想，那将十分被动，我们应有“敢想别人所未想，敢做别人所未做”的创新思维，善于从市场中寻求空当，从信息中捕捉商机，从观察中启迪灵感，敢于以一种全新的视角去看待事物，这样才能开发出竞争力强的产品，从而抢占市场先机，赢得主动，在竞争中取得胜利。
168．技术领先就是最大的优势
产品竞争主要包括价格和技术两个方面，在利润越来越透明的市场环境中，价格已经不是核心手段；不断的技术创新支持的差异优势，是企业保持长久市场竞争优势的重要途径。因此，企业应把发展更核心的竞争力——技术领先，放在最重要的位置。
1998年，人们惊诧地发现，北欧小国芬兰有一家名叫诺基亚的公司，其手机销售量超过了全球通信巨无霸摩托罗拉，一跃而成为移动电话制造业中的世界冠军。诺基亚能取得今天的成就，应该归功于时任总裁的乔马·奥利拉。但诺基亚能从生产胶鞋等传统产品转型为一家高技术公司，却不能不提到前任总裁卡瑞·凯雷莫。
1977年，凯雷莫被任命为诺基亚新总裁，在他的率领下，诺基亚成功地把简陋的无线通信器，发展为一种成熟的移动通信系统，也就是早期的大哥大。诺基亚开发出来的大哥大，具有许多实用性优点，很受市场的欢迎，成为诺基亚的一个赢利点。
于是，凯雷莫把目光瞄准了当时那些炙手可热的产品――家用电器、计算机、BP机等，他开始四处扩张，先后购买了德国的电视机生产厂、瑞典的计算机公司、美国的传呼机公司。他的莽撞为诺基亚的发展带来了麻烦，在强大的日本索尼、荷兰菲利浦、美国IBM等竞争对手面前，诺基亚节节败退。
更为不利的是，美国通信巨人摩托罗拉只花了很短的时间，就在无线通信技术上后来居上，研制出了第一代手机――模拟机，并大批量生产，使唯一能给诺基亚带来赢利的大哥大产品在市场上处处碰壁，公司业绩下滑，开始亏损。股东们怒气冲冲，不断向凯雷莫施加压力。凯雷莫不堪重负，在1988年12月2日那天选择了自杀。
1990年2月，诺基亚董事会想把手机生产业务卖掉，他们找来刚刚上任的手机部负责人——38岁的奥利拉。奥利拉阻止了董事会的决定。在手机研发部的项目档案中，他发现诺基亚有一个没被注意的为GSM标准开发相应手机产品的项目。尽管当时GSM远未是一个成熟的数字化手机通信标准，但奥利拉顿时凭直觉预见到，它很可能成为继模拟方式之后的第二代手机标准。
1992年，奥利拉被任命为诺基亚的新任总裁。上任后，他的第一件事就是调兵遣将，他把新生代那些有创造精神并与他同时代进诺基亚的年轻人，放在了GSM手机研发位置上。他们全力推进GSM通信标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通信标准为新的统一标准。诺基亚趁机把它精心准备的突破性产品――2100系列手机推向市场。这种手机，采用了新潮的数字通信标准，音质清晰而稳定，机身小巧玲珑，大受市场欢迎。
1994年，诺基亚终于在美国成功上市，吸纳到大量投资。奥利拉乘胜追击，在追求更完美的技术的同时，高举“手机不再是昂贵奢侈品，而是一种时尚装饰物和易用工具”的旗帜，和对手展开了创新速度、设计、价格大赛。凭借领先的技术优势，诺基亚手机平均每隔35天就推出一个新品种，并且带动手机价格在数年内一再下跌。至1998年，诺基亚取得全面胜利。在全球手机市场份额中，它一举拔得头筹，占22.5%。
