从宏观上讲，一家企业之所以需要人才本地化，这是因为这家企业并不是本地企业，而是外来的并与本地企业争夺商业利益的，这种商业行为本身就极具侵略性，是一种掠夺财富和榨取劳动力剩余价值的入侵。作为本地人、本省人或本国人，总之作为一个本民族的个体，除了生存需要以外，可能被最终的民族大义所征服，而对这些外资企业产生微妙的感情变化，尤其在确保个体的生存以后，这种民族觉醒会变得非常有意思。实质上，本地化人才战略则是一种外部进入式的入侵行为，其动力可以说完全是个体利益。从微观上讲，人作为个体而言，需要在激发利益欲望与控制欲望膨胀之间做好平衡。
综合分析，本地化人才战略的背后或者其动因，是企业对于降低企业经营和管理成本的考量，这是最根本的，此外，还有其市场针对性、本地化人力资源质素提高的现实考虑。
此外，企业的本地化人才战略还面临着一些风险，这里所谓的风险主要是指在文化上的，众所周知，各国的文化有着很大的差异，要想实现有效的人才本地化，符合当地人的文化习惯，这需要企业做出很大的努力，比如对当地习俗的考究，对当地人文习惯的研究等等。而这里的人才并不是普通意义上的人力资源，而是能够传承和发展企业文化、熟悉和掌握国际惯例、虽然是本地人但具有世界眼光的中、高级经营和管理人员。
人才本地化战略可以让员工一种心理上的归属感，这种归属感就决定了在一个企业中如果跟员工没有产权上的关系，那么员工们是没有最终归属感的，哪些“企业是条河，个人是条渠，大河没有水小渠就缺水”等诸如此类的宣传已经起步到任何作用了，所以就出现了所谓企业期权激励机制，这种机制毋庸质疑也起到了很大的作用。
企业在推行“人才本地化”战略的过程中，一般会选择和重用以下几种人才。
（一）学习能力强的人才
一般外企认为，一个优秀的员工会利用一切机会学习、吸收新的思想和方法，从错误中吸取教训、从错误中学习，不再犯相同的错误。一个不爱学习的人在当今社会是没有前途的，大学所学的知识在工作中只能占20%，80%以上的知识需要在干中学，一个人不善于学习，接受不了新的知识，新的技能，也就没有什么潜力可挖，无发展可言。
（二）具有协作精神的人才
优秀企业深知个人的力量是有限的，只有发挥整个团队的作用，才能克服更大困难，获得更大的成功。管理的精要在于沟通，管理出现问题，一般是沟通出现故障，上级要与下级沟通，下级也应主动与上司沟通，不沟通而生隔阂了，再一走了之绝不是好办法，善于沟通的员工易于被大家了解和接受，也会被大家认可。
（三）应变能力强的人才
优秀的员工不满足于现有的成绩和现有的工作方式，而愿意尝试新的方法。因为在不断变革的今天，只有未雨绸缪，才能化被动为主动，才有能力迎接新的挑战。
（四）有责任心的人才
在办公室工作的员工不是以时间衡量其工作，而是以其负责度和其它完成量来衡量，完成本职工作是员工的责任，当员工工作在8小时内未完成时，加班更是份内的事儿。一个员工要热爱自己的工作、自己的职业，也只有这样，公司才会给予你相应的报答。在优秀企业内，主动要求给予提升是受鼓励的，因为管理者认为，员工要求担当一定职务，就意味着你愿意承担更大的责任，体现了有信心和有向上追求的勇气。
（五）有特长的人才
无论在任何企业，一个员工都要有价值，人力资源部门会根据一个员工的特长，把他安排在合适的职位，在这个职位上，员工应该能完全胜任工作，本职工作都胜任不了的人，是没有什么前途的，等待他的只有被无情淘汰。
NEC是一个大型的跨国公司，在公司向各国扩展的同时，一定也会遇到异国不同文化领域，各国人持有不同的观念的问题，为解决这些问题，NEC实施推动本地化人才策略，无论是从招聘，还是到对新员工的培训，还是到最后对员工的激励和管理上，NEC也都做的非常到位。事实证明NEC成功了，实施推动本地化人才策略，无疑是一个明智的决定，就是因为这决定才成就了NEC的今天。
思科：实施人才全球化战略
公司标志：
中文常用名：思科系统
总部所在地：美国
主要业务：网络通讯设备
营业收入（百万美元）：28484.0
2007年排名：232
用人秘诀：全球化为企业带来更大效益
随着世界经济的全球化越来越快速，跨国公司也相续出现，这些都要求各大跨国公司实施相应的人才战略——人才的全球化战略。这是跨国公司所必须面临的要求，同时也会给企业本身带来很多益处，因为到了异国他乡，只有当地人才了解当地的风俗民情、经济状况，当地人的需要，以及市场状况。这些人才会为公司带来更大的效益，为公司的发展提供更多的消息，以及更好的发展。
案例回顾：思科员工最繁忙，思科员工最自由
1984年，思科在美国硅谷成立。当思科的两位创始人Leonard Bosack和Sandy Lerner在斯坦福大学里，用一种完全创新的技术，通过计算机隔着校园聊天的时候，没人能想到，这种技术竟改变了整个世界。Leonard Bosack和Sandy Lerner，选用了金门大桥来象征他们的网络公司——思科就好像连接世界的“金桥”，让世界各地的网络紧密联结、畅通无阻。随着时代的进步，思科不断推动着商业的发展，与此同时，思科的品牌形象和标志也在不断更新，如今思科公司员工总数达到了35670人。
做为世界性的国公司，思科有如此庞大的队伍，和他的用人策略是密不可分的，总的来说，思科实施的就是人才的全球化。同时，在发展迅速和竞争激烈的网络世界里，最关键的是在于人才的取得和保留。思科对员工的基本要求是：正直、诚实、良好的道德品质、善于学习，积极主动，充满激情、具有团队合作精神、乐于倾听不同意见等……
2005在北京大学启动了思科中国2005年校园招聘计划充分体现了这一点。此次计划作为思科人才战略的重要一环，显示出思科对发展中国市场的长期承诺，以及培养中国本土精英人才的大力投入。作为思科人才战略的重要组成部分，自2000年起，思科系统公司开始面向全球知名高校招聘销售方面的人才。此次在中国的校园招聘是针对全国范围的高校，并将深入20余所院校与毕业生们进行面对面的沟通，招聘人数比2004年思科首次针对中国高校进行的招聘扩大了近两倍。
此外，思科将为最终入选的人员提供相应的发展和培训计划，其中助理销售代表将赴美国接受关于网络技术、销售技巧、团队协作等方面的职前培训，上海研发中心的工程师将接受在职培训。另外还会根据业务需求，派赴美国进行技术培训。自1994年进入中国市场以来，思科不断加大在华投资力度，同时还一直致力于通过发挥其所长——网络技术，推动中国网络教育和人才培养。2004年，思科还在中国上海研发中心成立，更是关注本土技术人才的吸纳和培养。人才是社会和企业发展的根本，关注中国本地人才的培养不仅是思科本土化进程的体现，更是其全球化战略的重要步骤。
到思科应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历，然后用人部门直接安排时间与应聘者面谈，一般来说每个应聘人员至少要经过5个人的面试，任何职务都要经过这个过程。如果在负责招聘的人中有一个人不通过，那么应聘者就没有机会被录用。
思科是一个生存在网络上的公司，新员工加入思科，领到了电脑，公司就会用E-mail把一个身份证明号发给应聘者，接下来的事就完全是自助式的。比如，要门卡，只要把你的照片和ID号用E-mail发给相关的部门就行了，一周之后你就会拿到门卡了；要装IP电话，上了公司内部网你就可以自己开通；如果有疑问，打公司的咨询电话，就会有相应的人新员工解答。员工出差报销也都是在网上进行，公司并不会每个单据都审查，而只是抽查其很小的比例。
可见，思科对员工是高度信任和充分授权的，这样可以使员工能够面临更多的挑战，而不是一成不变的工作。思科的激励机制也努力调动员工的积极性。在思科，没有员工会懈怠，也没有人能坐享其成。有人说，全世界工作最繁忙的是思科人，但思科人也是全世界最自由的，他们不必在框架的约束下工作，而是自己给自己安排日程表。这种充满热情、进取的企业文化，也是思科能够不断取得成功的原因。
专家点评：跨国公司更要注重人才全球化战略
随着经济全球化发展，新一轮人才大战正在掀起，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素。国际化人才战略是跨国公司成功实现全球化战略的重要保证，这一战略尤其体现在公司的高层管理人员中。许多跨国公司的母公司高层管理人员中有相当数量的其他国籍人员，在海外投资的子公司中高层管理人员基本上是当地国籍公民。另外，随着国际人才流动性的增强，跨国公司选择高层管理者时，越来越多地将眼光投到国内外的其他知名企业尤其是竞争对手身上。
与传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配置方式相比，现代跨国公司的人力资源配制理念和战略都发生了本质的变化。国际人力资源管理文献中描绘了跨国公司管理子公司和为子公司配备人员的方法，即民族中心法、多中心法、地区中心法和全球中心法。
充足的高质量技术研发人才是跨国公司得以持续获取垄断利润的发动机，而高层管理人才则是支撑其庞大的国际化体系运营的舵手。随着国际市场竞争的加剧和跨国公司自身的全球化发展，仅仅依靠母国的人才难以满足其日益发展的国际性研发和管理的需求，也难以应对更高层面的国际市场挑战，因此，跨国公司必须广泛招募全球一流的科技人才和高层管理人才，以保证它的技术开发和国际化管理处于世界领先水平，保持竞争的制高点。
在实施人才全球化的战略过程中，优秀企业一般都奉行以下几种理念。
（一）情感理念
跨国企业家认识到，人才流动不可避免，重要的是要对人才进行“情感投资”，即使人才流出后仍能成为企业的永久财富。
在人才资源全球化加剧竞争中，以“情感”为纽带，建立与发展人才关系，是开掘流失人才资源的有效方式。从一定意义上说，人才流出并不是坏事，关键在于善于挖掘流出人才资源，保持与流出人才的不间断交往，以真诚的态度对待人才流动，永久开启企业人才进出的大门。这不仅不会导致人才流失，还会使更多的人才流出后重新回到企业中来，或仍为企业服务。
（二）生物圈理念
近年来，跨国公司提出并实施优化“生物圈”理念，塑造本土化优势，形成强大的人才竞争力。
一位美国企业家说，企业跨国经营需要形成“生物圈”效应，产生对本土人才的更大吸引力。美中贸易全国委员会中国首席代表Powers先生认为，跨国公司对中国的集中转移与系统化，是在加速建立各自的“生物圈”。这种“生物圈”理念，确实已在中国形成人才争夺的巨大冲击波，许多国有企业、科研院所中的人才正在快速向跨国公司流动。
（三）非平衡理念
传统的人才管理理念认为，寻求“平衡”是企业组织与制度的基本任务。然而，研究跨国公司的争夺人才实践，发现他们在不断打破平衡，以“非平衡”理念指导企业组织与制度创新，建立企业人才任用、奖励和股权激励机制，以更加有效地争夺人才。应对全球化不断变化的主流趋势。
传统的法约尔“组织管理幅度”理论，倾向于一个固定的、稳定的和封闭的系统。现代企业家则强调人才组织与制度的可变性质，认为面临快速变化的市场，企业有效的人才组织与制度创新，更加需要与变化环境的分化程度和与环境变量相匹配，否则将不利于人才发展。张瑞敏说：“海尔企业的人才理念是提高人员素质，永远打破平衡，实现创新发展。”由此可见，“非平衡”理念指导下的企业组织与制度创新，能够吸引更多的人才加盟企业。
（四）共成功理念
与传统理念不同，“共成功”理念重要的一条，是转变传统的企业与雇员之间不平等关系，让员工与企业平起平坐，双方向共同的利益而奋斗。这一理念使人才迅速感到地位提高，其创新与劳动成果受到尊重的荣誉感和使命感急剧上升，企业更具有人才吸引力。
（五）无边界理念
