英特尔在硅谷的另-个纪律是“清洁先生”检查制度，每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并评定分数。硅谷是高科技企业汇集的地方，许多企业充分尊重员工个性，给员工很大的自由度，而英特尔的“严”纪律成为硅谷公司自由大趋势的一个反例，但是英特尔照样执行，极具个性、而且英特尔在纪律里面专门有-条是让员工注重细节，这是-条非常有意义的提示，高科技所有的伟大都藏在细节里。
不管有多少人怀疑这种严格的规定会带来什么样的后果，但是事实证明严明的纪律，保证了英特尔产品的精益求精，但其并未成为限制员工想象力的桎梏。做到这一点并不容易，这充分体现了英特尔和格鲁夫的管理与用人艺术。
但是英特尔一位总裁曾经也说过：“变动是我们的盟友”。这正体现了英特尔在强调严明纪律的同时，也选择了“鼓励员十尝试冒险”为自己的文化特质之一。当然，这里说的鼓励尝试冒险并不是闭着眼睛，-头栽进去的匹夫之勇。英特尔推崇的是充分评估，在接受挑战之前，充分掌握情报，尽可能了解种种变通之道与替代方案。
可想而知，“冒险”对于英特尔的作用有多么的大。早先在1985年，正当英特尔的存储器大行其道时，这位偏执的犹太人决定放弃这块“奶酪”，而将科研人员全部精力放在一个前景未明的微处理器市场，结果使英特尔成为微处理器芯片之王，让英特尔找到了“未来之路”。
成功的“冒险”坚定厂英特尔人的信心，公司上下都将其视为圭臬，冒险也自然而然地成为了英特尔员工的行为准则。他们被允许“大胆冒险”，充分发散自己的思维，以至无限宽广。但是千万不要就此轻易被“冒险”的快感迷住了理智的眼睛。英特尔做出“鼓励冒险”的决定时，充分地对自己的企业及现状进行了诊断。其中，更为关键的是英特尔了解自己的员工并信任他们的能力。
身处硅谷，英特尔比任何公司都清楚，芯片领域是变动最快的领域，创新必须成为日常工作，如果没有技术的领先性，就无法谈及优势，因为芯片是计算机的心脏，对其健康的要求超过许多产品。对员工来讲，既要求其以结果为导向，又要尝试冒险，虽然好像是矛盾的，细究起来其实不然。有的时候为了保证好的结果要去冒险，有的时候为了好的结果不能去冒险，所以英特尔通过评估风险去降低冒险的风险。如果员工经过冒险后，还没有达到什么目标，公司就会比较宽容他们的行为。公司鼓励和奖赏承担风险的行为。
可见，英特尔不仅纪律严明，而且为了鼓励员工的“冒险”精神做出了最宽容的举动。这些不是每个公司都可以做到的，但是恰恰是众多公司都应该借鉴的。
专家点评：纪律约束之下的“冒险”就是创新
在企业中纪律是员工的标杆，是企业的法官。在制定纪律时要符合企业的风格，制定可行性纪律，要努力贯彻执行。但是不是任何纪律都可以随便实施的，首先纪律必须符合企业的现实情况，不要好高骛远。一定要符合员工的素质，如果素质上不去，再完美的纪律激励也是空谈、空做、做与没做一个样子。
企业不仅要“说纪律”更重要的是“做纪律”，现在会议很多，很多高层都在会议上讨论纪律的问题，可会后却并没有落实，这样的纪律对员工来说是起不到任何作用的。在此基础上，更重要的一点是企业的纪律激励必须符合人性化，在企业里要提倡主人翁精神。要知道员工企业最大的财富，没有员工，企业也就无法存在，所以员工是企业的宝，一定要在做纪律时保持人性化，不要我行我素。而且既然是纪律，一定是要遵守的，可有些纪律在运作过程中，不是很适合，这样就应该让员工来监督，进行整改。还有一点就是，企业的纪律激励高层以身作则，如果企业高层认为纪律是管员工的，不是管干部的，跟我们无关，那你永远也不可能建立企业的规范化管理。有了严明合理的纪律来管理员工是远远不够的，在此基础上，企业更要用激励的方法鼓励员工，包括鼓励他们的创新精神。
鼓励可以唤起员工乐于工作的激情。管理者的鼓励就像一缕春风，滋润着员工的心田，又像一架桥梁，拉近了管理者与员工的距离。在这种情况下，员工岂有不爱工作、不愿工作之理？
成功的灵丹妙药就是鼓励。如果领导都用鼓励的办法领导员工，尤其是管理有文化、有知识、有思想的员工，企业的管理水平肯定会上一个台阶。鼓励员工可以培养员工，提高员工的自信心。一个人的成长、成功，离不开鼓励，鼓励就是给员工机会锻炼及证明自己的能力。在员工每天的工作、生活中，一个温暖的言行，一束期待的目光，一句激励的评语会激发员工的上进心，可能会改变一个员工对工作的态度，对人生的态度。在鼓励的作用下，员工可以认识到自己的潜力，不断发展各种能力，成为生活中的成功者。
鼓励员工可以促进工作顺利完成，保证工作质量。鼓励员工也是管理者个人修养和公司良好的企业文化的有力体现。管理的艺术不在于作指示、下命令，而在于激励、唤醒、鼓舞员工为你的工作目标去奋斗。总之，鼓励可以激发员工的创新意识，让他们更有勇气表达出自己新的建议，而这些都会使企业收益匪浅。
那么，究竟应该如何鼓励员工“冒险”，具体来说，可以采取以下措施：
（一）依据工作目标提出阶段性成果
管理者应制定合理的、具有挑战性的目标，并设定出一个时间表，提出阶段性的成果。这样能使组织务实而创新，并激发雇员的潜力。
（二）为员工提供富有挑战性的工作
研究发现，挑战性的工作能够激发员工潜在的创造性才能。雇员进入一个组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续存在下去。如英特尔公司，就会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。
（三）营造一个开放的环境
创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问，都能在真正开放环境里得到彻底讨论。另外还应以实际行动表明：上层管理部门重视雇员提供的信息，并愿意据此采取行动。这样能使雇员自觉地把对自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极提供富有建设性的设想。
（四）尊重个性，让“野鸭”不失“野性”
优秀的领导者对人的任命和提拔都是以这个人能干什么为前提的，用人不是为了克服他的弱点，而是为了更好发挥人的才华。用管理大师彼得·德鲁克的观点，就是“谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。”愚蠢的领导者，则常常想找到十全十美的“好用”的人，结果却只能找到平庸的人，这个代价最终会成为企业失败的关键性因素。美国前总统艾森豪威尔曾在五星上将麦克阿瑟手下任职，当时仅是上校。他生性倔强，太爱“独立思考”，不仅顶撞上司，甚至叫人下不了台，被讥为“不好用的上校”。麦克阿瑟夫人心中不快，便吹枕边风说：“那个艾森豪威尔经常和你过不去，把他撤掉算啦！”不料麦克阿瑟回答说：“人才有用不好用，庸才好用没有用。”IBM总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔加德的一段名言：野鸭或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。他说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节以及直言不讳似乎令人不快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就处处有利。”
英特尔公司发展到今天的繁荣，一定有着它自己独特并且非常优越的地方，从以上我们不难分析出，严明的纪律为公司树立了良好的企业文化，而鼓励“冒险”又调动了员工的创新精神，这些不得不引起众多行业的学习和思考。
埃克森：实现上下级之间的有效沟通
公司标志：
中文常用名：埃克森美孚
总部所在地：美国
主要业务：炼油
营业收入（百万美元）：347254.0
2007年排名：2
用人秘诀：沟通是合作的基础
一个优秀管理者必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。这样的管理者肯定难成大气候，难有大作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥其下属的积极性。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍作为后盾。当然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精神忽略了，而正是这种精神，心甘情愿的合作态度，对企业的成效具有重要的影响。
案例回顾：全方位架设上下沟通的桥梁
埃克森是美国第一个托拉斯组织，世界大工业公司之一，总部设在纽约。其前身为新泽西美孚石油公司，为洛克菲勒在1882年建立，1972年改为埃克森公司。初期主要在美国经营石油提炼业务，第一次世界大战后扩展成为美国最大的石油产销公司，同时广泛向国外扩张，在37个国家设有70家炼油厂，销售网遍布整个西方世界。所属公司有200多家，分布于近百个国家，其主要分公司或子公司有美国埃克森公司、埃克森国际公司、埃克森化学公司、埃克森企业公司、埃克森生产研究公司、埃克森研究和工程公司、永联电器公司、埃索勘探公司、埃索中东公司、埃索东方公司等。其海外子公司和附属机构的名称和商标上有ESSO字样，故国际上又有埃索公司的别称。
在埃克森石油公司，管理人员与员工之间的和谐关系一直被视为公司发展的首要问题。公司为此专门出版发行了名为《纵横谈》的月刊，职工人手一册。这份月刊成了管理者与员工之间的一道桥梁，为加强公司内部的沟通起到了重要作用。刊物中既有公司当前所面临的问题与事件；也有公司的经济现状；更有大量篇幅用于职工参与公司许多问题的交流与沟通。
一直以来，埃克森石油公司十分重视让职工了解美国前沿经济现状，这些都能从每期《纵横谈》的内容反映出来。同时，公司建议职工“要保持消息灵通，多看报纸，订一份《每周新闻》，还要收看晚间新闻，最重要的是要读《纵横谈》”。
公司还有一个用以处理和解决特殊事件的职工交流工具，名叫“草根计划”。“草根”就是比喻职工的基础力量。该计划让职工自愿提供他们个人所认识的国会议员名单，一旦公司发生重大问题或事件，就与这些国会议员取得联系，向他们反映情况，请教解决的办法。
同时，埃克森公司还通过许多辅助性的工具，比如放映电影、公司最高管理部门给职工写信等，用以解决一些个别的、现实的乃至兴趣性的问题。
由于埃克森是一个石油公司，所以，公司对国家的政治局势相当关注。公司号召所有员工，要通过政治形势分析问题。为此，埃克森公司又创办了《问题回顾》期刊。这份独具风格的刊物，其创刊号头条文章的题目就是“总统抨击通货膨胀，能源问题只字未提”。至于其他诸如国家能源法、新闻机构对解除汽油价格控制的立场等，更是期刊关注的焦点。此外，对于各类信息性的报道，还配有专门性的评论文章。为了解决政府实施价格控制后公司应该采取何种方法应对的问题，期刊广泛征求广大员工的意见和建议，号召全体职员积极参与。
专家点评：用“沟通”消灭“问题”
有人将公司内部的“小道消息”比喻为一个组织中“舆论”状况的“晴雨表”。如果从信息沟通方面来讲，这种比喻无疑是有道理的，而且是有利用价值的。事实上，不管是在世界上哪个地方的企业中，管理者其实都有通过小道消息了解组织成员状况、发现团队发展问题的习惯。而这种习惯归根结蒂，都是希望通过企业内部之间的沟通，将企业发展中所遇到的障碍和问题消灭在萌芽状态。
事实证明，埃克森石油公司的种种做法，既妥善解决了上下级的关系，使公司上下充满了共同的责任感和命运感，又在潜移默化中培养了员工的参与解决公司发展问题的能力。
