摘要
组织发展的各个阶段保持着连贯性，即使组织因不同的文化、风格与发展模式而导致其采用独特的方式进行适合于它的多元化工作。然而任何方法与战略都应按习惯性与适用性来设计，以便适应组织的使用需要。
以下是设计与制定多元化战略时需注意的一些要点：
·使多元化战略与特定的商务目标紧密联系或保持一致。
·持之以恒地鼓励参与并支持在活动中受影响最大的员工。
·给外部的利益关系人如顾客和供应者明确的支持与指导。
·持续地对正在进行多元化工作的其他组织施加影响或与之保持一致。
·让每一个人知道各项活动的进展；不断给他人机会，以提供制定战略所需要的反馈。
效率与成本效益我们知道由于雇佣部门的种类不同（如非营利组织、教育机构、政府、私人），或者甚至各部门内部，像金钱、时间和承诺等有助于多元化的资源也不同，明显使多元化工作大有差异。较少的资源投入通常意味着需要较长时间，才能使工作取得可衡量的成果。从另一方面而言，强而有力的多元化程序虽然有效，但常导致变化速度快于参与者的可接受程度，其结果是无效或低效。
太多太快意味着在多元化工作中投人的能源比组织能有效吸收的要多。但是慢节奏的多元化活动也造成浪费，比如审订组织政策、制定招聘程序、培训等例行问题应在初期评估的几周内开始进行，如果各项事宜的标准不能迅速达到，就要反复重新开始。并且，如果不能迅速提出并实现承诺，则必须在以后采取更有力的行动，付出更大的代价以表现诚意。
当多元化活动积极地影响了生产率、利润和其他可衡量的组织绩效时，在正常情况下也至少需要18～24个月才能有明显的、可衡量的进步，表明高绩效。那些不到18个月就中止了多元化活动的组织，可能在见到成效之前就退出了。
多元化工作是由一位拥有该活动的知识、技能与才能的专业人员领导时，便会使成本效益与效率得到增加。多元化活动的专业人员所需技能在第11章“多元化能力”中阐述。
充实内部专业人员现在许多组织更加努力、更加精明地工作以便以尽可能少的资源实现目标。为了有助于多元化工作，组织必须雇用高水平的内部专业人员或者请外部专家顾问来建立与增强组织内部进行多元化活动的能力。
近年来许多大型公司、民间组织和专业组织、政府部门、高等教育机构已经开始培养出或聘用了内部高水平的多元化工作的领导。许多组织现在明确地告诉顾问，组织的目标是充实内部专业人员和有计划地减少使用外部专家。例如：福特、皮尔斯伯里、瑞德系统、德鲁克斯公司将发展内部专业人员列为其与外部专家协议中的明确条文。
没有进行充实内部人员计划的组织常常发现它们处于一种困境，即依靠外部资金与资源只能完成该项工作的一两个阶段。如果公司持续进行该工作至少两年的话，也许会发现，虽然组织取得了进步，却付出了很高的代价。同时，他们发现一旦停止使用外部专家，多元化活动也就停止了。因此，组织必须做出抉择，是继续依赖外部顾问、聘用有能力的内部专家，还是通过发展现有人员技能建设内部专家。
在90年代早期，中西部的一家大报社发现它正处于这种状况。公司几乎完全依赖外部专家指导和实施多元化活动。直到90年代中期报业公司开始发展更多的内部多元化领导人之前，活动几乎处于停顿而且未更新过。在活动停顿时期，公司员工士气下降，主要原因是期望值不能实现。
一个公司中人员具有的多元化技能、知识的掌握和企业文化三者结合形成强有力的推动力。从长远角度看，充实内部人员可带来更高的效率与效益。这不仅仅表现在减少了对外部资源的依赖，也有助于组织结构的变化，而这种变化正是取得成功的关键。最受人尊重的独立多元化顾问也强调发展和培养内部有才能的人员。
自下而上还是自上而下创立一个多元化的、变革的组织哪种方法最快最有效？组织结构越扁平，自下而上的方法的影响越大。另一方面，组织结构的层级越多就越应自上而下，或管理驱动，这种方法证明更有成效。
要产生可衡量的变化，在正常状态下，自下而上的方法耗时将是自上而下的2～3倍。当组织的领导者未参与活动时，就需要额外的时间来获得资源与激励变革，这是由于要保持发展动力与持续变革，自下而上的方法在管理变革中易遭到攻击。但是自下而上的变革意味着有更多的人主动参与。这种方法的特征是有影响力、有说服力、员工压力均等、个人参与及自发性等。
当领导者不能身体力行那些他们告诉别人要做的事时，自上而下战略的有效性最低。仅仅在口头上的指导会导致员工的不满与冷潮热讽。但是如果高层领导者言行一致，做了足够的个人多元化工作来指导行动的变革，那么自上而下的变革将会有很高的效率。以下是在开创一种有力的多元化活动中两种指导方式的范例。
一个自下而上的范例在70年代早期x组织开始实施多元化工作。这项工作是由一些有能力的专业人员领导，一开始就制定了一项强有力的机会均等行动计划。当他们调查人力资源数据（包括组织氛围和员工态度）时，他们认为需要做更多的、不同的事情来达到他们的双重目标：增加盈利和对更适宜的雇主认可。
组织的价值观和对待员工的方式表明了其前进之路。这条路朝着我们现在称为多元化活动的方向延伸，它包括提供平等机会、实行机会均等行动计划，以及对员工中价值取向不同的承诺。这项活动从中层雇员和少数管理者开始，组织开始进行的活动后来被称为价值取向多元化。
这次尝试达到了许多我们现在在多元化活动中定义为表现良好的标准。多元化的定义包括所有方面的不同，不仅是种族与性别。这次活动调查了参与者们在处理差异时的其他方式（如按照惯例、先人为主、建立个人联系、了解个体与群体方式）和处理特定差异的经验（如种族、性别、教育、工作）。在所有这些调查中，对差异进行了评价，共性得到了认可，统一得到了重视。
通过这些活动，这个庞大的组织（有10万人以上的员工）的努力得到了其人力资源和财务上的大力支持。几乎每一位员工都参与了某种类型的多元化培训。多元化成为组织文化不可缺少的一部分。到80年代中期，这个公司作为多元化活动的一个好样板为世人所知。
然而，虽然x组织的首席执行官在其任期内允许这个工作继续下去，但他从未参与活动，从未有人看见他参与过个人多元化活动。正如我们所知，尽管缺乏上层领导的参与，活动仍是成功的。
到了80年代末90年代初，组织遭受了经济衰退的挑战。为了应付挑战，公司进行了如缩编和调整高层领导的变革。组织作为多元化典范的声誉下降了，到1996年都未恢复。虽然x公司已经稳定进入了多元化活动的高级阶段，但现在又回到了中级阶段。如今它又在继续向高级阶段前进。
一个自上而下的范例Y公司也是以机会均等行动计划开始其多元化工作的。这些活动被证实足以使公司远离诉讼许多年。这些计划的实施由专业人士指导并获得了经济支持，但高层管理者几乎没有参与。
在80年代该组织被另一家公司收购，进行了许多削减费用的措施（包括缩编，所有公司的活动都被彻底重新审查）。
在保持实施机会均等行动计划作为支持政策与实践的同时，新的管理队伍将重点转向多元化。在定义、重点领域、顺序和所需资源方面多元化活动努力达到优良的标准。教育与培训活动从团队建设与总体多元化转向车间，主要内容包括种族、性别、个性、******、文化、年龄、跨职能小组建设、残疾、性爱倾向和宗教。
高层管理者首先参加了这～系列的研讨会。首席执行官和管理集体参与一对一交流和小型团体的研讨会。一旦他们完成了这一系列活动，管理者、督察人员和雇员即开始进行。最初活动由一位内部执行官管理，他负责检查组织活动过程并与顾问签约，协助组织制定战略和进行培训。
到90年代初，大量的工作由组织内部人员领导并执行。到1996年，每一位主管经理都参加过至少2～3个研讨会。许多员工也参与了多元化的入门知识和一两项专业知识的学习。许多主管经理与雇员已经完成了六七次的研讨班学习，其中一些研讨会持续长达三天。
从80年代末到1996年，Y公司也面临着经济挑战，也采取了强硬的削减成本和提高利润的措施。虽然有这些影响，1994年该组织还是得到了作为“工作的最好地方”的认可。组织内部评估持续显示，几乎所有多元化指标都有了可衡量的进步，包括程序评估、表现、工作生活质量、最优实践活动和其他方面。
该行业在1994年进行了包括Y公司在内的研究，研究内容为：评估多元化工作的进展与组织在行业中的财务绩效二者之问的关系。研究者发现了统计上的强相关作用，即分析的时间从1年到5年，再到10年，时间越长其作用就越强。研究发现这家公司财务绩效最佳，在对待多元化工作上该公司也是最好的。公司用了5年时间达到了这一状况。在1996年公司很明显进入了多元化工作的高级阶段。
两个范例的不同x组织，即我们自下而上的范例中的组织，是一个走在其时代前面的先锋。我们今天对于实施有效的多元化工作的许多了解都学自于该组织。该组织与世界其他组织分享其成果也是慷慨的。
它最初失败的原因是缺乏高层领导者的支持，包括首席执行官在内的许多领导显然都没有支持多元化活动。
Y公司起步晚了许多，因而在其开始多元化变革工作时已有了广泛的经验和理论基础。同时也得益于全体员工的参与和包括首席执行官在内的高层领导的支持。在90年代早期，由于组织内部资源的发展使组织能高效地自我充实专业人才，而受过培训的内部多元化领导使公司在持续减少直接用于多元化活动的费用后，仍然使组织维持活动。
结论：如果给与足够的时间与资源，自下而上的方法是可行的；而自上而下的方法见效更快。
完全一体化许多组织开始时都说要将多元化融入他们所做的各项工作中。当问及他们如何融入，他们就说“多元化”。当问“什么是多元化？”时，他们的回答通常是模糊的。
多元化归根到底必须融入各个系统和活动中。然而其前提是多元化必须被员工接受，受到重视，承认其价值。在多元化能够进入商业计划、非多元化教育和给员工定位的一切活动之前，必须专为开展多元化工作打下基础。
这个特定基础的建立必须对多元化问题有一定的认识和具有多方面的能力。员工必须首先知道什么是多元化，多元化对个人绩效产生什么样的影响，对于与己不同的人如何有效地相互影响。目标是在组织中建立一种任何一个独立的人都可以感觉到被接受的氛围（最起码如此），进一步达到相互尊重，最理想的效果是形成共同的价值。
只有在这个基础之上，一体化才能出现，因为上述过程包含了一体化所需要的实质性东西。
实验性程序许多公司在开始多元化工作时，先在组织的一个或几个部分开始进行实验性程序。这种战略让这些实验的部分做好准备开始工作，而不必等待其他部分。多个部分同时实验能创造一个良好的竞争氛围，同时也有利于进行有创造性的试验。
