◎不和对手同质的最好途径是什么？当然是创新，但是到底有多少企业能够持续创新？娃哈哈的创新走了三步：最初的时候，我们从国外买来样品，在研究中复制它们；后来国内竞争者开始增多，我们开始贴着竞争产品搞研究，战术上我们做的事情就是在解析出对手的产品配方基础上改良，同时开发出多款；再后来当自己的实力增强时，让内部员工提出创新意见、设想，然后由集团研究中心研制配方，再投入试销市场，进而品牌运营。
经营理念
◎务实
在娃哈哈的成长历程中，几乎每一次重大决策都准确无误，从1988年上马娃哈哈儿童营养液，到后来推出娃哈哈果奶、八宝粥、纯净水，以及1996年与法国达能集团合资，还有1998年决定上马竞争最为激烈的碳酸饮料“非常可乐”。宗庆后的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场调研，而是凭他的“企业家直觉”，这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉常常成了他在市场中的“探雷器”。
◎在创新中寻求差异性
宗庆后对市场定位包括四个境界：产品差异的定位、技术超前的定位、品牌优先的定位、共同成长的定位。而且他所理解的定位与一般广告人常常提及的定位有所不同，他认为，定位并不是在产品的开发阶段就可以完成的，定位将贯穿营销的整个过程。宗庆后就是看得准，城市中孩子们的生活条件越好反而食欲越差，将儿童营养液的卖点准确无误地定位在“全面促进儿童食欲”，并运用“实证广告”和“儿歌广告”，结果一炮打响，捞得第一桶金。
◎“品牌实用主义”
宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。他对那些“先有品牌后有效益”的策略很不赞同。他曾经把企业的品牌比作一根橡皮筋，可以拉长，也可缩短，但不能超出极限。如果你把品牌延伸得越长，它就变得越脆弱，事实往往与你想象的恰好相反。正因为宗庆后具有“实用主义品牌观”，他投入广告推广品牌时更注重销售的好坏，而不是广告的艺术性是否强，他率先使用了“实证广告”，就是因为这种广告消费者更容易接受，接受之后更容易产生购买欲望和购买行动。
◎营销网络致胜
宗庆后制定的全国营销网络是“蜘蛛战役”计划，遵循的是“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”的原则，其过程是“撒网——收网——修网——固网。”收中带修，修中变大，大而持固。在营销网络上采取的是“打穿做透”的战术，宗庆后时常把“市场要打穿，营销要做透”当作口头禅来强调。使网络通过整合营销产生长期的“井喷效应”。让营销环节中的每一个人都有钱赚，而且最好是专心只做娃哈哈就最有钱赚。
◎做自己熟悉的产业
宗庆后说：“我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。”这与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济名言有所不同。他除了涉足白酒的决策有过决策失误之外，很快就退出了这个看似暴利的的行业。一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业，从娃哈哈营养液到果奶、八宝粥、纯净水、非常可乐，除果茶之外，几乎市场占有率都曾经是或一直是全国市场第一位，只有集中做熟悉的行业才能做大做强。
◎捍卫品牌
宗庆后认为，资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。“品牌是企业的灵魂，旗帜一倒，人心就会散”。事实证明宗庆后的决策是高明的，如果不支持保住“娃哈哈”这块牌子，很难想象合资后的今天，娃哈哈会是什么命运。
◎“中央集权式”的管理模式
宗庆后每年2/3的时间在市场一线跑，不论哪一级管理者想搞小动作，他都会毫不客气的通报批评。每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致崩盘。
对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。这种管理方式配合他的“后啃骨头先吃肉”市场战略，娃哈哈是先吃中小城市市场之“肉”，最后再啃上千万人口的大城市这几块“骨头”市场面大而散，不搞集权式管理就会增大营销成本，就会出现“伞兵游泳”现象，缺乏战斗力，很难快速占领市场，击几对手。
管理智慧
◎管理上成功的原因是：对市场情况踏踏实实的调查研究是基础，对于中国文化的深刻理解是根源，多年来积累的管理经验是法宝
首富对于我本人和娃哈哈来讲，并没有什么大的影响。娃哈哈创办23年来，一贯来老老实实、勤勤恳恳地经营企业，我和娃哈哈员工都一直牢记着我们的工作职责：那就是办好企业，凝聚小家，发展大家、报效国家，娃哈哈一直以来受到了员工和社会的肯定，也得到了大大小小的许多荣誉和头衔，我认为“首富”其实也就是其中的一个头衔，相比之下“光彩事业”、“人大代表”之类的头衔更能实实在在为国家、社会做点事情。
创办娃哈哈以来，我大部分时间都是在一线跑市场，除了我，娃哈哈的销售团队也是长期下到最细的市场了解最及时的一手情况。我们的管理通道非常短，信息交换很高效。娃哈哈是土生土长的民族品牌，我们坚持走中国化的管理路线，从不盲目崇尚西方那一套，我们的管理和经营源于对中华文化的理解和热爱。事实证明，我们中国完全可以有适合自己国情的企业管理模式，娃哈哈的成功亦引起了海内外对于中国式企业管理的研究。
◎娃哈哈独有的“家”文化
娃哈哈倡导的企业文化不仅全体员工的共同理念和认知体系，亦是娃哈哈实行以人为本管理的重要内容之一，为企业的发展奠定了最重要的基础。俗话说，制度是让想犯错误的人犯不了错，文化是让有机会犯错误的人不愿意犯错，而优秀的企业文化是一种习惯。我们坚持以特色文化引领发展，培育形成娃哈哈独特的品牌文化“家”文化。这个“家”包含了“小家”，即员工个人；“大家”，即企业；以及“国家”三个方面的含义。娃哈哈就是通过照顾好员工这个“小家”，依靠员工的全体努力发展企业这个“大家”，同时也让广大员工共享到企业发展的成果，使“小家”安居乐业；在发展“小家”和“大家”基础上，竭尽全力履行社会责任，报效国家。
◎把每位员工都当作自己的家庭成员一样看待
对有困难的退休工人、病弱职工、以及长期驻外员工，在体检、探亲、子女上学等方面给予多方照顾。富裕起来的员工，成长就成为他们的迫切愿望。为了满足员工成才需求，我们每年拿出数百万元作为培训经费，通过“请专家进来”、“送员工出国”等方式对员工进行培训，满足员工成长成才需要。
◎恪守人性化管理
世界上任何事都是人干出来的，只要调动了人的积极性，任何奇迹都可以创造出来。因此，我们长期坚持人性化的管理，一方面经营者要做到强势开明，既强调严格管理、令行禁止，又注重民主，广泛吸收员工意见与建议；另一方面亦注重对员工恩威并重，通过想员工所想，急员工所急，使员工通过分享企业发展成果不断提高收入水平和生活质量，使员工爱企、爱岗；同时，当员工工作不努力、犯错误时亦采取铁面无私的方法让员工接受公平、公正的处罚。商场如同战场，企业犹如军队，如果企业一盘散沙，那肯定会在商战中难以保持优势，娃哈哈以人为本的管理方式为娃哈哈长期快速、健康发展发挥着重要的保驾护航作用。
◎通过激励、竞争机制来满足员工的需求
我们实行全员持股，而且是按贡献按能力持有不同等级的股份，让员工利益与企业发展相挂钩。对突出贡献者甚至实施住房、轿车等重奖措施。同时每年通过评定各类先进予以精神激励，使先进员工成为大家羡慕的对象。
但是光有激励机制时间长了亦会产生惰性，为了让企业保持持久的活力，我们还建立了竞争机制。每年通过竞争上岗让广大干部员工总结自己的工作业绩及其下一步的工作思路，发动员工进行评定，对业绩优良、思路明确的予以重用，并予以晋升工资与股权级别，而对业绩不好又没有思路的则要求换岗降级。
※娃哈哈的“四项基本原则”
牌子不变。
董事长位置不变。
退休职工待遇不变。
45岁以上职工的岗位不变。
※娃哈哈的宗旨
健康你我他，欢乐千万家
