那么，你希望员工发展雇主品牌身份、雇主品牌承诺吗？你希望他们成为雇主品牌倡导者吗？
雅虎把我们的目标顾客定位为经常上网、自信、好奇、有紧迫感、乐观的用户。我们注意到这些人都是比较好奇的人，他们经常会问“如果……，将会……”之类的问题。这些人善于挖掘生活的价值。这些人都有特别之处，我们称之为“雅虎基因”。寻找人才的时候，我们希望找到并留住具有“雅虎基因”的雅虎人，这样他们将帮助雅虎为顾客创造品牌体验。因此，在开始从外部拓展我们的雇主品牌的时候，我们首先必须制定一些标准，用这些标准来评定应聘候选人是否具有雅虎基因。 ——利比
有些人在雇主品牌方面就是会毫无头绪，不知道雇主品牌是什么。事实上，你不可能与那些已经在创建雇主品牌的人一起开始你的雇主品牌之旅。
到现在为止，雇主品牌已经成了一个太难懂的概念，以致它无法得到广大员工的公开欢迎。甚至在那些已经在全球建立了知名度，并且拥有很多描述雇主品牌努力会议论坛的企业，也仍然还有好多不了解雇主品牌的员工。
有些体验过雇主品牌身份的员工理解雇主品牌的含义，他们非常清楚自己在外部传递品牌、在内部体验品牌的过程中担任的角色。
有些体验过雇主品牌承诺的人坚信自己的品牌，品牌所代表的含义，品牌对他们而言的意义，并且非常愿意额外做一些事情，让这一品牌能够在内部和外部生存下去。除非每个员工都非常了解并铭记传递品牌对他们的要求，否则不管你的员工从事什么工作，他们都不可能成功地传递你的外部品牌。
有些人成了雇主品牌倡导者。在外部，这些员工始终如一地传递品牌，并在内部充分体验和分享企业的品牌。
不管你对雇主品牌有多高的热情，任何人都不可能仅凭一人之力就可以建立雇主品牌。这是一项集体任务。本书将在接下来的部分提供一些帮助。
6．为团队工作做好准备作为雇主品牌魔法师，你需要在整个过程中起领导作用，你需要阐明团队应该完成的任务以及为了完成这些任务应该做的事情。
第5章列出了从内部创立和宣传品牌所需的具体步骤。与此同时，以下是一些有助于你做好准备的提示。
建立清晰、合理的议程不管你从哪里开始，你都希望对期望进行管理。为了确保每个人都能参加，你一定要在会议召开前提前将会议议程和作业安排发送出去。你第一次会议的议程应该简要地包含你一定会涉及到的三个或者四个要点，如：
确定目标
阐明对顾客做出的雇主品牌承诺，同顾客的实际体验相比，这些承诺如何？
确认你的顾客是谁，包括企业利益相关人、员工、商业伙伴、媒体和团体
确定你如何能够在组织内部实现品牌承诺，激励员工传递顾客品牌就这些，这些就够了。在接下来的会议中，你可以对支持雇主品牌的项目和流程进行更加详细的解释。如果讨论开始慢下来的话，请记住以下这三个问题，让他们就此进行讨论：在顾客与朋友谈论与你的竞争对手相比，你的产品或者服务究竟如何的时候，你希望顾客说些什么？
下一次，当竞争对手诱惑他们改变品牌选择的时候，为什么你的顾客还会继续选择你？
你的员工在传递以上描述的体验的过程中担任着怎样的角色？
除非你从企业内部开始创建雇主品牌，否则你不可能拥有真诚的雇主品牌。那是让它成为第二天性的唯一途径——如果它反映了组织内人们的工作和生活状态的话。否则，人们将看穿任何承诺与所传递的东西不一致的任何努力。
与你的团队一起建设雇主品牌并不是让人们围着篝火唱歌，或者身穿同样的制服微笑接待顾客。你创建的雇主品牌有非常明确的焦点，即为了让员工全身心投入，他们在功能方面应该做的事情和他们在情感方面应该体验到的东西兼具。
在功能方面，员工需要感觉自己能够得到完成任务所需的工具和资源；情感方面，他们需要对自己得到的待遇感到满意。
开发雇主品牌只是成功的一半，推广和培育品牌需要坚持不懈的努力，你绝对不能低估它。事实上，很多人认为，如果遵循非品牌策略的话，可能会更有效。非品牌策略就是让品牌自然存在，自然形成。
持有一个明确的观点开发和培育雇主品牌的很多工作其实就是如何建立影响的问题。毕竟，没有人可以控制别人的反应。
由于这是有关如何建立影响的问题，因此请准备好处理拒绝合作的问题。
雅虎雇主品牌最强有力的因素可能是功能因素和情感因素的清楚阐明。这样，一方面员工可以期待公司提供一定的工具和资源帮助他们完成工作，另一方面员工希望能够与公司建立更加紧密的联系。有趣的是，这种平衡直接来自于我们调查中员工回答问题的方式。当我们查看结果，看到他们的反应趋势的时候，我们才意识到他们描述的是功能一情感平衡。也正是在那个时候我们才意识到功能与我们的顾客品牌（生活引擎）一样，雇主品牌中功能代表着引擎，情感代表着生命。
——利比和马克例如，你可能会发现能够对你的雇主品牌作出贡献的人根本无法打破相互隔离的状态。你可以让他们继续做他们自己的事情，也可以引导建立一个团队，在不同部门之间达成共识，将工作重点集中在雇主品牌上。
你可能会发现能够有所贡献的人根本不可能承认他们所处的特定领域需要有所变革，你叫他们去开会这件事可能会让他们觉得自己受到了威胁。你可以让他们继续生活在相互隔离的状态下，也可以通过这个过程帮助他们发现企业各个部门之间的相互联系越紧密，各部门才能够越强大，而且每个人都能够作出一点贡献。
你可能会发现能够有所贡献的人倾向于相互指责没有顺利完成的工作。
你可以让他们继续这样下去，也可以通过这个过程帮助他们发现指责只是在浪费时间，毫无用处，而且将最终破坏雇主品牌体验。
7．吸纳领导层的积极参与虽然你是你团队的力量来源，但是你也需要企业董事会领导层的参与。
雅虎求职栏目2005年的网上投票调查结果显示，超过95％的网上求职者认为对公司领导层的信任非常重要或者很重要。
没有与企业领导层建立联系的雇主品牌注定不能令人满意。
员工认为企业领导最终表达和代表着他们自己认为雇主品牌所代表的东西。他们更少关注品牌的市场营销层面，他们关注的更多的是该品牌代表的企业的心脏与灵魂。他们将发现企业领导是在实现企业的价值观（如品牌所表述的），还是出现了困扰很多企业的说与做之间的不一致。
在其最畅销的书《从优秀到卓越》（Good to Great）中，吉姆·柯林斯（Jim Collins）描述了五种不同水平的领导层。其中最高水平的领导层是能够将极度的个人谦逊与强烈的职业决心融合在一起的人。‘柯林斯认为这种类型的领导在那些能够实现从优秀到卓越转变的公司的领导层最为常见。我们相信这些领导给予雇主品牌最有效的支持。他们通过树立榜样来领导企业。因为他们的行为就是品牌行为，所以其他人都以他们为榜样跟着他们做；因为他们传递着一个大家共同的设想和精神状态，所以其他人都以最好的状态完成自己的工作。他们从不曾忘记工作是一种个人体验。最好的雇主品牌知道与整个目标密切合作的员工将是品牌和文化的管理人。为了能够做到这一点，这些品牌经常提供发展机会，这样所有的领导人员就能够向他们的团队传递相同的信息。例如，西南航空公司为领导人员准备谈话场所，并定期安排领导层午餐和会议，在整个系统的每个地方，我们的领导（主管和董事）都能够听到相同的消息并向他们自己的团队传递相同的信息。
要想可信地处理领导层在你雇主品牌中所担任的角色这一问题，你就一定要考虑到信任的重要性。
这可能是一个大家因为害怕面对而不敢提及的残酷而明显的问题。
而且，这也可能是你的雇主品牌团队需要处理的最重要的因素。因为没有信任，雇主品牌是不可能发展起来的。或者说，根本不可能创建真诚的雇主品牌。
不管你落实的是哪种雇主品牌，也不管你落实的方式如何，你都有一些需要传达给员工的信息。只有当员工从根本上信任你企业不得不表达的东西的时候，那些信息才能够被接收和内化。通用电气的琳达·勃夫说：“这不是一件张贴海报和印刷文字的事情，而是一件确定管理人员和领导人员了解品牌的事情。”瓦姆的利比·哈奇森也持有同样的观点：“我们相信我们能够给予我们员工最好的东西就是一个好的老板。我们可以非常自然地对人说：‘你的行为方式与我们的价值观不一致。”’
有一家能源公司已经在计划的时间内完成了开发雇主品牌所需的所有步骤。它有明确的设想；它统一制定了一套良好的价值观：它清除了在全球实施雇主品牌的障碍。但是，它遗漏了一件事情——公司领导的行为（坦白讲是其可靠性）。它并没有采取措施阐明成功支持雇主品牌的领导所需要具备的品质和行为。因此，员工听到的是这样一种情况，看到的则是另一种情况，而所相信的东西则又是另一种情况。结果，领导的行为背离了雇主品牌的承诺，因为领导本身并没有践行该雇主品牌。因此，该雇主品牌最终失败就一点也不奇怪了，因为员工无法相信该雇主品牌做出的承诺ON有过一系列失望的体验之后最终失去了对产品信任的顾客一样，员工也失去了这种信任，这就导致他们最终离开公司去寻找别的机会。 ——马克
