用目标统一人心
对领导者而言，最重要的就是确立目标。
——松下幸之助
在松下幸之助看来，企业的目标是吸引人才的强力磁场，经营者应该找出一个最适合的目标。
1969年7月20日，由三位太空人驾驶的美国阿波罗十一号宇宙飞船，成功地登陆月球，创下了人类历史上划时代的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。这一次登陆月球的成功，是以美国为中心的许多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。
这项伟大的阿波罗计划，是从1961年美国肯尼迪总统的声明开始的。当时肯尼迪总统声明：“到60年代的末期，美国一定要把人类送上月球。”从而确立了人们登陆月球的目标。由于许多人的智慧和力量不断地向着这个目标集中，最后终于通过阿波罗十一号成功地登陆月球而实现，可见赋予目标是一件很重要的事情。
松下说，对领导者而言，最重要的就是确立目标。领导者本身不一定要具备对该项事物的知识和技能。当然，肯尼迪总统对于太空船的科学知识和技术也并不丰富，像这种专门知识，只要有专家应付就可以了。可提出目标却是领导者的工作，这项工作除了领导者本身以外，不能靠他人来进行。目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能。各人贡献自己的专长，汇聚各种不同的知识和力量，才能获得登陆月球的伟大成就。如果肯尼迪总统未曾提出过目标，即使再有才华的人，也有无从发挥之感，各种人才的力量也会因分散而削弱了。
所以，领导者应该基于自己的知识或体验，寻找出一个最适切的目标，不断地提示给自己的员工，使他们紧密围绕在该磁场周围团结奋进。也只有这样，企业的利润才会成倍增长，企业的效益才会与日俱增。
委任不放任
可以委任，但不能放任。
——松下幸之助
经营者必须对任何事的成败负责。所以，他既要充分授权，又要随时听取报告，给予适当指导。
有兴趣才能做得精巧。领导应该把工作交给有兴趣的人去办。这样做，效果往往会比较好。
当然，如果这个人企图利用职权谋利，那么，即使他再三表示愿意承办，也不能答应他。而一旦委任后，经营者若发现他的缺点，应该立即矫正；在矫正不过来时，则应该及时更换承办人。
换句话来说，领导可以委任，但不能放任。
松下认为，经营者应该有任何事的最后责任都在自己的心态。一旦有了这种心态，他就会随时关心交代的事情做得怎样了。虽然委任了，却不断地挂念，会要求对方适时提出报告；若发现问题，则给予适当的意见或指示。这是经营者应有的态度。
当然，一旦委任了，就不应该过分干涉，要学会宽容，这样才能培养人才。不过，如果发现员工所为与要求不符时，则应该及时地提醒。否则无异于遗弃了自己所慎重选择的人才——就经营者来说，这是极不负责的作风。
另一方面，如果被委任的人观念正确，他对于该报告的事，一定会详细报告。若有人以“既然交给我办，就得一切由我作主”为由而不提出报告，一意孤行，领导必须由适当的人接替被委任的人。
人才运用的妥当与否，足以决定经营的成败，绝不可马虎。不论用人者或被用者，都应该随时提高这方面的警觉。松下认为，经营者必须随时认真地检讨，有没有切实做到适才适用。
让员工以公司为荣
只有让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标，才能培养员工的向心力。
——松下幸之助
只有让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标，才能培养员工的向心力。
松下是以个人企业的形式开创了事业，所以起初像采购工作，也全部自己包办了。因此，他常需要接触许多公司的推销员。
这时候，决定采购与否的条件，除了货品本身品质的好坏、价钱的高低之外，推销员对自己公司的评价如何、对自家公司喜爱的程度怎么样，也是一个决定的因素。
例如，“我们公司啊，问题多着哩”。这样宣扬自己公司缺点的，即使是极有名气的公司，或者货色还不错，也实在提不起劲来买他的。反过来讲，尽管是小学徒，只要热诚推介：“我们公司上下都如何如何认真……”就算货品未必十全十美，也多半会有“试一次看看”的心情，然后欣然买下来。
或许这只是人之常情，但对经营者来说，必须有这样的想法。员工若向外宣扬自家公司优点的，一定是有发展潜力的公司。反之，到处向外人批评公司缺点的，当属没有什么前途的公司了。
员工之所以会向外部说公司的坏处，多半是因为公司对员工的训育不够。其中也许有为了发泄私人不满而说公司坏话的，但其主要原因，都是因为经营者没有让员工了解公司的优点，都是因为经营者缺少让员工以公司为荣的沟通。
任何公司都不可能十全十美，多少都会有些缺点。重要的是身为公司的员工，发现公司有缺点时，不向外宣扬，而是向内部反应，促进改善。要每一个员工都能做到这一点，经营者必须先把公司的主旨让大家都了解了。
譬如，公司的创业动机，公司的历史、传统与使命，如何贡献社会？有什么成果？经营者本身先确切认清之后，随时训育、教导员工。
即使是规模很小的商店，只要能把上述事项贯彻到每一个员工内心——他们不但不会在外面批评自己企业的缺点，反而比老板更会吹嘘优点——最后必会使企业业绩蒸蒸日上。
把不满说出来
企业不能失去豁达的风气，领导不能没有宽广的胸怀。
——松下幸之助
松下幸之助十分重视员工的精神状态。他邀请心理学家进行实验，结果发现，当一个人受到很大的委屈和不公正的待遇时，就会从心里产生出一股“怨气”和“怒气”，这种“怨气”和“怒气”长期积存下来，不仅会影响人的身体健康，而且还可能导致破坏性的严重后果。
松下认为“怨气”和“怒气”只能泄而不能“堵”，更不能采取强制手段压制。于是，松下电器公司设计出了一个“泄气工程”。具体的做法是：在公司门口，备有一个酷似松下幸之助形象的橡胶人，专供有怨气的职工唾骂或踢打，让他们尽情发泄对老板的不满情绪。
为了解决职工之间的各种矛盾和纠纷，日本一家著名的大企业还设置了一个完善的“泄气工程系统”。这个“系统”由哈哈镜室、傲慢相室、弹子球室、人际关系室、思想劝导室五个泄气室组成。这五个泄气室各自发挥着不同的作用。
在哈哈镜室，当两个怒容满面、气急败坏的职工看到自己扭曲变形的狰狞模样，就会很不好意思，渐渐产生一些愧意，气也稍稍消了一些，脸色开始“由阴转晴”，有一丝笑意，但双方仍有一肚子的怨气。
进入傲慢相室，室内一个吹胡子瞪眼的橡皮人，非常傲慢地看着他俩，工作人员便让他俩拿着橡皮锤子去揍这个傲慢人，以让他俩发泄还未消尽之气。
在弹力球室，工作人员请他俩使劲拉开紧紧绑在墙上的连着强力橡皮筋的球，然后快速松开双手，球打在墙上，又立刻反弹回来，正好打在他俩的脸上。这时，工作人员笑眯眯地故意问：“痛不痛？为什么痛？”并幽默地告诉他俩，这叫做“牛顿定理”，有作用就有反作用。你去惹人家，人家就会报复你。
人际关系室里，展示出大量人与人和睦相处、彼此关心、亲密友好的事例。俩人逐一观看后，从中受到了生动的教育和有益的启迪，心中的气几乎消尽。
最后，企业领导人在“思想劝导室“里，微笑着等待他俩。到这时，闹矛盾的职工已提高了认识，觉得吵架是件蠢事，各自作了自我检查，两个人互相道歉，握手言和，重归于好。企业领导人看到矛盾已经解决，就对他俩鼓励一番，并各赠一份礼物。这时，他俩不但“怨气”和“怒气”全消，而且已变得喜气洋洋、笑容满面了。
“把不满说出来”成了松下人的口头禅，也是松下公司的优良传统。因为这个缘故，松下公司的员工在工作中便多了欢乐，少了烦恼；人际关系中便多了和谐，少了矛盾；上下级之间便多了沟通，少了隔阂；公司与员工之间便多了理解，少了冲突。
松下常常教导他的各级主管，企业不能失去豁达的风气，领导不能没有宽广的胸怀。这一切正如松下所说：从善如流，才能使企业兴旺。
向员工展示错误
愈是优秀的领导干部，就愈应留意自己的缺点，并且大胆让人知道。
——松下幸之助
有一次，公司里有一位相当有地位的人犯了错，松下决定发给他谴责状来警告他。于是松下把他请进来，告诉他说：
“我对于你犯的错，想发给你谴责状。如果你觉得不满，那就不必谈了，我也不浪费这谴责状；如果你认为被斥责是应该的，并不断地反省自己的过错，这将会使你成为一个有作为的人，今天的斥责也有了代价。你觉得如何？”
这个人回答说：
“我了解您的苦心。”
“如果你真的了解，这样我也很愿意把这谴责状给你。”
正说着，这个人的同事和上司也进来了。松下盼望他们能替他做见证，并希望他们也能了解他的一番苦心。于是松下说了这样的一席话：
“你们是非常幸福的。如果有人也这样谴责我，我不知要有多高兴，如果只骂了我一声‘不像话’，而不给我多方面的指导谴责，那么以后我疏忽将会再犯相同的错误。这是一次很珍贵的机会。”
