韩非曾经说过：“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。”这句话运用到授权激励里，可以理解为：优秀的领导者会激发出员工的最大潜能为自己做事，次等的领导者只会竭尽自己的全力来做事，不懂得用授权来激励员工的积极性，到头来自己的能力总是有限的。懂的授权技巧的领导者就算你经常在高尔夫球场上谈笑风生，你的公司、你的部门照样能高效益运转。在国外，有这样一种离岗测试：企业把初级经理人抽调到培训中心，先脱产培训几个月，然后由总部工作人员观察其离岗期间，他们原来带领的团队的绩效和表现状况。
如果经理人离岗后，他所带领的部门的绩效没有变化，各项工作进行得也有条不紊，说明这个部门已经不再需要这个经理人了，总部会把他晋升到更高的岗位上；如果部门的绩效忽高忽低，工作勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动；如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，总部就会认定他不是一名合格的主管，培训结束以后降级使用。从这里不难看出，一名经理人所带团队表现的好坏，与其管理手段是有很大关系的。那些在领导者不在时，依然能够有条不紊地做各自工作的员工，我相信必定是其经理人有很好的授权手段，才能使得领导者走后，员工继续保持一贯的做事态度。这才是“管理型”领导者而非“保姆型”领导者。这样的领导者工作起来才是轻松的、有效的。
但是现在很多企业领导者的授权技巧不敢恭维，他们常常表现出一种十分拙劣的授权技艺。不仅不能达到预想的效果，还常常打击了员工的积极性。因此，如何有效地授权，激发出员工的无限潜能，已成为很多领导者不可不学的技巧。
技巧一 授权要分工明确
领导者的员工不止一个，在对员工授权时，应当使每个人的分工十分明确，不能有重叠交叉的部分，这样才能增强他们的责任感。例如，在一项活动中，吩咐甲去订机票；乙负责采购，购买活动所需物品；丙负责联系各位活动人员……这样才能避免工作交叉，使工作有条不紊地进行。员工也能在自己的职权范围内，尽快地做好自己分内的事，从而提高工作效率。
技巧二 要作出详细的授权方案
在向所授权的员工解释工作的性质和目标时，一定要向员工作出详细的说明，告诉他哪个上级直接要求做这件事，要向谁报告工作，客户是谁等，让他们了解过去或同行的一些类似事情是怎样处理的，得到了什么结果。领导者不要因为没有讲完所掌握的信息，而给员工设下工作的陷阱。同时，还要让员工完全了解你希望得到的结果。如果有可能，尽量列出事实、数据和具体目标，那种“这件事我要求一定要尽快地办理”的说法就不是对工作的充分解释。
领导者还要非常肯定地表示出自己对员工的信任和对其所做工作的兴趣，同时告诉他选他去做这份工作的原因，而且要强调积极的一面。这样才能对员工产生较大的激励作用。
技巧三 授权要看时机
掌握好授权的时机，能使授权的工作高效率地完成。一般说来，合适的时机是：员工十分了解某项业务；员工在处理某项业务时十分老到、十分到位；员工比你更适合处理某项业务；员工在处理某项业务时，所花费的成本更低。而不适当的时机则是：公司刚刚进行了大裁员，发生恐慌时；或者刚刚进行了变革，还未稳定的时候。
当然，一般来说，下午或者快下班的时候授权比早上刚上班那会授权的效果更好。因为，早上员工带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新的工作，于是被迫改变原定的日程安排，工作的优先顺序也要调整，这样做的结果往往是浪费了时间。而下午或者快下班的时候授权，能让员工把所接受的任务作为一天的最后一件事来做，有助于他们对如何完成明天的工作进行自己的安排。随着公司规模的扩大，销售人员以及新老顾客越来越多，经销商李老板意识到不能一个人唱独角戏了，于是把所有的人员召集来，说：“目前公司的情况大家都很了解了，这么大的规模不能由我一个人说了算，所以从现在开始，我决定授权。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在作出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，但是要记住，不要作那些我不会去做的决定。”
李老板本想从此过起高枕无忧的生活，没想到一个月后发生的事情，让他措手不及，甚至哭笑不得。
首先是销售部门，他们把众多新进的过时产品拿出来搞促销活动，由于之前领导者说过可以自己拍板，于是他们就像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，并向客户承诺更多的服务内容。结果，产品销量是上升了，但到月末算账时才发现，营业利润总额却下降了；其次，采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵照老板原来的做法。于是，一如既往地进购一些和先前的型号、款式一样的产品，尽管销售部一再反映这些产品的销量并不好，采购部却依然固执地照进不误。别的部门也不例外，总之，整个公司像一锅粥一样热闹。
经销商李老板困惑了：为什么我将权力下放了，却没达到预期的效果？我错在哪里呢？李老板错就错在没有抓住授权的有利时机，他只看到了公司目前表面的壮大，并未意识到在新老顾客并不十分稳定，而且他对各个部门的情况还不十分了解，也没得到员工的第一手反馈资料时，就盲目授权，这必然导致授权的失败。
技巧四 既授权又授责，使责权一致
有些领导者感觉某件事情非常难办，或者不好控制，就直接交给某位员工去处理。其实这不是授权，而是分派任务，其最终完成的结果很可能并不理想。
因此，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的责任、履行的义务。这样，既可以激发被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者对工作进行评价。授权者应当信任并支持被授权者的工作，凡应由被授权者自己决定的事，授权者不要过多地干预，以使员工能充分地行使自己的权力，发重视事不重视人，称为命令；又重视事又重视人，称为教导；重视人不重视事，称为支持；不重视人又不重视事，才称为授权。挥自己的主观能动性，更好地独立完成任务。授权时还需保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
技巧五 让其他人都知道授权已经发生
领导者授权的目的就是要让工作更好地完成，而这一任务的交代必定涉及其他人。这就要求授权不能在真空中完成，而应让相关的人都清楚授权已经发生。否则，就可能引起不必要的冲突，而且还会降低员工完成任务的可能性。张经理最近比较闹心。他无奈地向同行倾诉：“我的助手小王，做事真是没效率。一天我交给他一项任务，本想着他会召集其他员工一起干。没想到他却一个人闷着头干，根本就不让下级人员来帮忙，结果把事情给耽误了，这样下去，我总有一天要被他拖累的……”
几乎在同一时间，助理小王也在向一位朋友倾诉：“我真受不了我的领导者了，上周，他把我叫到办公室交给我一项任务，说是比较急并要我立即做好。在进行这项工作时，我想得到一些下级人员的帮助，也找过一些人，但是却无法得到帮助。他们说，除非他们得到张经理的允许，否则他们就没有时间来帮助我。就这样，我只能一个人干，结果耽误了整个事情。这不，张经理就把责任全都推给我了……”相信你读过这个事例，就能知道问题出在了哪里。如果领导者张经理能够提前把授权给助理做事的情况，通告给大家，助理小王也不会一个人闷头苦干了。这样就能避免以后不必要的误会，还能使工作提前完成，员工更有干劲儿，何乐而不为呢？
技巧六 授权前要作相关说明
在授权于员工之前，首先要告诉他们你想要的结果，让员工明白你授权的意图。一般来说，在授权后，被授权员工总会用自己的方式去完成任务，如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让员工知道。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解（如果你说：“有时间再做！”几个星期之后，工作可能没有任何进展）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要给出更清楚的说明。
技巧七 授权要分步，以激励员工
犹如长跑训练一样，要由短到长地训练。如果不分青红皂白地把任务压下去，员工可能会完成不了，这样会挫败他们的信心。因此必须给员工一个成长的过程，随着员工工作效率的提高和经验的增长，在合适的时机由小到大地开始授权。
技巧八 授权时，要善用语气激发员工潜能
有的领导者总是觉得自己处于领导地位，员工就得听从他们的安排。于是，在授权给员工时，经常出现“比特，你去办这件事”或“这件事太容易做了，我想你能做好的”等一些盛气凌人或不屑一顾的语气，员工听你介绍完任务后，总觉得领导者没有把他们的自尊放到眼里，或领导者授权的工作并不重要，因而打击了员工的积极性。
所以，在交代任务的过程中要善于运用语言的艺术性，适当地提升责任。比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升责任，适当增强谈话的严肃性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。
一名不懂得授权技巧的领导者，即使个人的做事能力很强，也不会是一名很好的团队贡献者。当一个人手上的工作多到忙不过来时，就会拖慢公司整个团队的进度，而且会导致工作压力大过他所能承受的极限，因此久而久之他的个人绩效也会开始下降。这就要求领导者掌握一定的授权技巧，培养授权能力，提高工作效率，只有这样才能使员工受到激发，愿意为公司而“动”起来。
