有俗语说，“无利不起早”、“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。虽然这些话说得绝对了点儿，我们不能排除有一些为理想而舍生忘死的人，但不可否认的是，利是人类行动的一大动机。员工也是平凡人，如果领导者能把这招灵活地运用到管理中，必能引爆员工的无限“钱”能！一次，台塑总裁王永庆到明志工专，看到三个人在铺草皮，他们无精打采，做做停停，十分懈怠。
王永庆走过去问其原因，他们说：“工资太低，一天只有60元，还不够维持生计呢。”王永庆说：“假如给你们加一倍工资，能否铺更多的草皮？”三个人立即答应，说那样他们可以做三倍于现在的工作。而最终的结果是，那三个人做的工作竟然是原来的三倍半！
后来王永庆想，原来每人每天铺一坪，付60元钱，现在只需付120元工资，工作成果竟是原来的3.5倍，双方各有所获，何乐而不为呢？这说明了适度的酬劳与奖励，能够起到引爆员工潜能的最大效用。但是在现代企业中，普遍存在这样一种现象：企业对员工提精神提的多，提利益提的少。事实上，那种“又想马儿跑得快，又想马儿不吃草”的思想只是领导者的一种天真的幻想，更是对人才资源的掠夺性开发。时间长了，会消磨员工的工作热情，更谈不上有任何激励作用。
根据西方的“期望理论”，提高士气决定于三项要素的乘积。它们就是成功的概率；报酬的确实度；报酬的魅力。通俗点说，就是奖励要“看得见、摸得到、能实现。”如果某天一家猎头公司打电话给你的员工，说：“有家公司准备以您现在两倍的工资，请您去做某某主管。”你的员工还会坐得住为你加班加点吗？到时候你失去的不仅是一名员工，还有企业的凝聚力。
楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽，有过这样一个评价：项羽表面上很爱自己的士兵，但事实上却很吝啬。他会在将士生病时落泪，却在要奖赏将士时迟迟不肯把手里的“印鉴”（相当于公章、任命书）发给下属，甚至连印鉴的角都磨光了也不舍得下发。
下属得不到应该有的赏赐，就会觉得他并不是真的爱惜他们，甚至连“上司”流泪的事都显得虚伪。长此下去，英雄的“本色”会被下属看得很清楚，跟着他的人也会越来越少。可以说，尽管物质利益并非是激励人的唯一手段，但却是最基本、最直接、最重要的手段之一。值得欣喜的是，已经有很多领导者明白了用“薪”激励员工的重要性，并在实践中施行。其实，在我们身边就不乏这样的例子。当下，最令人津津乐道的恐怕就是世界杯了。其实足协就是一个以“薪”激励的最好例子。为了鼓励国足踢出好成绩，足协实行了出场费奖励制度。据悉，战胜国际排名前50位的对手，出场费为50万元；战胜排名50位以后的，出场费为30万元；如果国家队在世界杯预选赛第一阶段出线，奖金为200万元；如果获得世界杯决赛权，奖金为800万元。
美国人也很擅长用“薪”激励。美国的陆军共有230个不同的军职，总计47.4万人。他们的军队实行雇佣兵制度，本来是能给军人提供足够的报酬的，但由于各兵种的辛苦和危险程度不同，有的军职应征的人数持续下降，为此，军方使用了物质刺激的激励措施：对于那些不容易招到人的军职人员，入伍时就发给他们每人1.2万美元的入伍奖金。
近年来由于高科技的发展，美国军方需要大量具有特殊技能的人才，如电子战密码专家、自动推进大炮的维修技师以及军火支援专家等，由于这样的人才更加稀缺，更不容易招到，于是军方进一步将入伍奖金提高到了2万美元。如此的“重赏”自然引来了无数的“勇夫”。提高士气既是组织、管理的重点，也是古往今来令领导者头痛的问题之一。因此，领导者要掌握“重赏”的“度”：过高的“赏”会让员工觉得是自己所应该得到的，而过“低”的“赏”，又激不起工作的热情，起不到激励的作用。由此看来，“重赏”并不适用于所有的情况，领导者要掌握一定的方式，“因时”、“因地”灵活运用，这样才能让你的员工“跟着你有肉吃”，也才能达到激励的效果。
在企业的人力资源管理系统中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。它绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬激励既是一种结果，同时也是一种过程。合理的薪酬激励所传递的信息，可能会让员工有更高的工作热情，更强烈的学习、创新的愿望以及进取的动力。
