我们知道，薪酬激励的作用有：减少人员的流失；吸引外界高级人才；减少内部矛盾；满足自己和员工的生存需要等。薪酬虽然不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。无论哪家企业，领导者进行薪酬设计的最终目标是使他们劳有所获，多劳多得，以激发员工的潜能。
要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于下属潜能的发挥，就要在薪酬设计时增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。作家刘墉在《冲破人生的冰河》里讲了个老板发红包的故事，值得体味：
一家颇有名气的塑料生产公司，由于各种原因竟然使绩效大幅度下滑。员工们意识到经济的不景气，就比往年更加卖力地工作。但是董事长比较棘手的是，由于经济原因，今年最多能给员工多发一个月的奖金（往年的惯例是最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍）。他知道如果这样做，会打击员工的积极性，削弱士气。此时，如何设计一个完美的薪酬制度呢？
这时候，董事长想起了自己小时候买糖的一个故事：他总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去秤，再一颗一颗地往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后再一颗一颗地往上加，这样使得顾客很满意。就这样，董事长终于想出了合适的薪酬制度，嘴角不禁露出了一丝欣慰的笑容。
没过两天，公司下达了一个决策，由于营业状况不佳，年底要裁员。顿时公司内人心惶惶，每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定会从下面开始裁员。”高层主管则想：“我的薪水最高，只怕会先解雇我！”但是，没过几天，总经理吉尔多达就作了宣布：公司虽然艰苦，但我们不能没有你们，无论多困难，公司愿意和你们一起渡过难关。只是年终奖金就不可能发了。听说不裁员，人人都放下了心头上的一块大石头，早压过了没有年终奖金的失落。
但是，随着年关的临近，没有拿到年终奖金的员工总觉得心里空落落的。就在此时，董事长宣布召开高层领导者紧急会议。看领导者们匆匆赶去开会的样子，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下：难道又要裁员了吗？
没过几分钟，各级领导者纷纷冲进自己所在的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金的，整整一个月的，马上发下来，让大家过个好年！
整个公司沸腾了，员工为了满意的年终奖而高呼，很多员工都主动要求过节期间加班。就这样，一个小小的薪酬激励技巧，换来了第二年的良性发展。有时候，即使薪酬总额相同，而支付方式不同，就会达到不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是领导者不得不学的艺术之一。那么该掌握哪些技巧呢？
将薪酬激励和精神激励结合起来
领导者最好将薪酬激励、精神激励甚至短期激励、长期激励结合起来，这样能达到最好的效果。如果员工在出色地完成了任务后，除了给予一定的薪酬奖励外，还可使用杰出员工奖、终身成就奖、特殊旅游奖等精神奖励，这会让员工内心充满感激，自会激发出无限的潜能。IBM的“发明成就奖”；“IBM会员资格奖”；惠普的“金香蕉奖”；戴蒙德国际工厂的“100分俱乐部”等，都是将薪酬激励与精神激励结合起来的最好方式。不仅如此，创新成就奖、赠送优秀员工精美挂历或期刊、送某商场购物券、在公司出版物中，介绍优秀的员工以及给他们的办公室或者办公桌换一个更好的位置等，都可和薪酬激励结合起来。有时候，双重的激励比发放很多的奖金更管用。
不可忽视的年薪、红包
如今很多企业都实行了年薪红包制，而且大部分的企业将员工的年薪、红包与其业绩挂钩。当员工业绩较好时，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；当员工业绩不是很好时，经营者将视具体情况让其拿到部分年薪。这样一来，领导者一方面可以激励员工，另一方面也不用担心会失去控制。通过年薪制的实行，极大地提高了员工的工作积极性。
在管理学上，并不把年终红包当做激励的一种手段，因为它发挥的作用有限，很多员工在拿到奖金后不久，工作激情就会大不如从前，所以，仅把年终红包作为激励的强化手段。
将员工放到团队中进行激励
事实上，团队奖励比个人奖励的效果要好很多，将员工放到团体中进行奖励，不仅可激发员工潜能，还能增强团队的凝聚力。当然，对优秀团队中的每名员工的考核，要有一定的好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。
——托马斯·彼得斯考核标准和奖励标准，并事先给每名员工说清楚，以便他们更好地胜任工作，得到奖励。
给员工提供有竞争力的薪酬
薪酬的作用不仅仅在于保障人才的基本生存需要，它同时也代表了公司对人才的价值的尊重。在企业里，为员工提供有竞争力的薪酬，无疑能推动员工自我价值的实现，使员工更加珍惜这份工作，竭尽全力把自己的潜能发挥出来。诚然，支付高工资的企业也是能吸引并且留住人才的企业。所以，为员工提供有竞争力的薪酬，不仅能留住优秀的员工，更能淘汰表现较差的员工。
厚待特殊员工
这里的“特殊员工”是指知识型员工、精英员工。对知识型员工的薪酬管理，应满足他们以工作而非级别为基础的愿望。尤其是在知识型企业，知识的创新和业绩的取得，往往不取决于资历的深浅和级别的高低，而取决于个人工作的投入和创造能力的强弱。实际工作中，知识型员工很少愿意接受传统的不以贡献为基础的资历、权威和特权。所以，领导者对知识型员工应坚持“薪酬和权力分开”的原则进行激励。
而公司里的精英员工，承担着公司的大部分工作压力和工作量，适当的薪酬激励不会有失公平，而是十分有效的一种激励方法。某著名日本公司遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取了这样的策略：由于公司80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定着公司的发展。所以，在年度工资调整上，对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。这种调薪的方法很适合一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，激励的效果尤为有效。掌握好这些激励的技巧，并配合科学的绩效管理，将使公司进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，这样公司和员工都能得到一个加速的发展机会。
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。这里的“员工”是企业的内部客户，他们是企业利润的创造者。因此，为了企业能将员工的潜能引爆，创造更多的价值，那么就要掌握一定的技巧，满足员工的某些心理需要，将“内部客户”的激情激发出来。
