如何制定红军的战略，遵循的基本原则是针对性。这就是针对中国共产党领导中国革命的情况、敌人的情况和红军的情况。说得更具体一点，就是针对当时战争环境的特点、敌人的特点、红军的特点来制定战略。
毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中指出：“经过了一次大革命的政治经济不平衡的半殖民地的大国，强大的敌人，弱小的红军，土地革命——这是中国革命战争四个主要的特点。这些特点，规定了中国革命战争的指导路线及其许多战略战术的原则。第一个特点和第四个特点，规定了中国红军的可能发展和可能战胜其敌人。第二个特点和第三个特点，规定了中国红军的不可能很快发展和不可能很快战胜其敌人，即是规定了战争的持久，而且如果弄得不好的话，还可能失败。
这就是中国革命战争的两方面。这两方面同时存在着，即是说，既有顺利的条件，又有困难的条件。这是中国革命战争的根本规律，许多规律都是从这个根本的规律发生出来的。我们的十年战争史证明了这个规律的正确性。谁要是睁眼看不见这些根本性质的规律，谁就不能指导中国的革命战争，谁就不能使红军打胜仗。
很明显的，正确地规定战略方向，进攻时反对冒险主义，防御时反对保守主义，转移时反对逃跑主义；反对红军的游击主义，却又承认红军的游击性；反对战役的持久战和战略的速决战，承认战略的持久战和战役的速决战；反对固定的作战线和阵地战，承认非固定的作战线和运动战；反对击溃战，承认歼灭战；反对战略方向的两个拳头主义，承认一个拳头主义；反对大后方制度，承认小后方制度；反对绝对的集中指挥，承认相对的集中指挥；反对单纯军事观点和流寇主义，承认红军是中国革命的宣传者和组织者；反对土匪主义，承认严肃的政治纪律；反对军阀主义，承认有限制的民主生活和有威权的军事纪律；反对不正确的宗派主义的干部政策，承认正确的干部政策；反对孤立政策，承认争取一切可能的同盟者；最后，反对把红军停顿于旧阶段，争取红军发展到新阶段——所有这些原则问题，都要求正确的解决。我们现在要讲的战略问题，就是要就中国革命战争的十年血战史的经验，好好地说明这些问题。
上述是毛泽东总结中国十年土地革命战争时期，制定红军战略遵循的基本原则。正是由于毛泽东依据当时中国革命那些特点，确立了红军土地革命中的战略以及在各次作战中的战略方针，才使得红军不断发展壮大，取得了一系列作战胜利，才使得红军数度化险为夷、转危为安。
现代大型企业一般都会制定其发展战略，并且，其战略的制定也会依据若干原则或条件。许多企业战略制定是成功的，但也有一些企业战略制定是不成功的，其原因很多，但针对性不够恐怕是重要原因之一。这些企业确定战略时，市场环境也许是考虑因素之一，而老板的主观意愿往往占很大比重，对竞争对手的考虑恐怕较少或只占少部分因素。其实，企业发展战略的制定，在所有因素中，竞争对手应排在第一位，且要占较大比重。因为在市场经济激烈竞争的时代，决定一个企业的发展壮大，不仅要考虑自身的能力和条件，竞争对手是影响其发展的一个重要因素。比如生产同样性能的空调已有数家，并且，这其中有的生产企业技术研发能力强、资金雄厚，在市场上将长期占主导地位，此时一个企业再生产空调，尽管品牌不同，要想占取一定的市场份额，恐怕也是比较困难的。这当然是一个很简单的例子，事实上，许多企业效益不好或者倒闭的原因复杂，但战略针对性差肯定是其问题之一。
红军第一次统一发的军装
企业战略针对性，其实质是在市场经济大环境中实行的有别于其他企业的竞争性战略。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动，以创造一种独特的价值组合。
美国西南航空公司（Southwest Airlines Company）就是一个例子。有“定位之父 ”
之称的杰克 ·特劳特针对美国航空等多舱级运营现状，为西南航空在外部市场竞争中确立了 “单一经济舱飞行 ”的定位，再以之引领内部经营，形成一整套独特的运营活动。
即它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点服务。它避开大机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客、家庭和学生。这样，美国西南航空公司就以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客。
提供全面服务的航空公司，是要将乘客几乎从任何一个地方运送到另外一个地方。
为了抵达众多目的地并服务于需要转机的乘客，这些航空公司采用以大机场为中心的枢纽辐射系统。为了吸引追求舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。为了给必须转机的乘客提供便利，它们要协调好航班时间，并且代运和转运行李。由于有些乘客需做长时间飞行，它们还会提供相应的餐饮服务。
相比之下，西南航空公司以其在特定的航线上提供低成本和便捷的服务为核心，对所有运营活动进行了设计。它的飞机停靠在登机门的周转时间只有 15分钟，使得它的飞机飞行时数高于竞争对手，并且用更少的飞机提供更频繁的航班。西南航空公司不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。西南航空原本也曾考虑过，某些方面应该以美国航空公司为标杆，达至更高水准的服务，但特劳特针对美国各航空公司运营情况，选择了完全独具的运营方式。它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部采用波音 737客机，从而提高了维护效率。
西南航空公司仰赖这套量身订制的运营活动，建立起一个独特而有价值的战略定位。在西南航空公司服务的航线上，其他提供全面服务的航空公司，都无法提供如此便利或低成本的服务。由于事先解决好了竞争定位，西南航空的内部运营产出可以有效地被外部接受而转化为巨大业绩，其市值比美国三大航空公司总和的三倍还高，是 “9·11”事件后美国航空唯一不受政府补贴且保持赢利的公司，1997～ 2006连续十年获评“美国最值尊敬的公司 ”。
美国西南航空公司在设定这种运营方式或确定战略定位时，虽然没有明确的或从理论上作有针对性的战略定位，但它在客观上符合针对性战略特性，是针对性战略一个有说服力的实例。当然，像这样的实例在中外企业中是大量存在的，只不过不知道企业家是否真正从主观上意识到而已。
