中国企业管理现状透析
管理层开发是针对管理者进行的培训和开发。管理人才开发由所有的学习经验构成，这些经验可使当前和未来管理岗位所需的能力和知识得以提高。基层管理者、中层管理者和高层经理都有希望参加管理人才开发项目，这些项目通常由企业人力资源部门的专家计划和提出，由组织内部或者专业组织、学院、大学提供。
管理层开发一般从以下方面着手：
1.有效沟通
2.融入一个团队
3.有效管理时间
4.有效委派任务
5.有效管理团队
6.激发团队集体力量
7.提高培训技巧
8.向主管反馈信息
9.成为成功的领导
10.指导下属
抽风运动
管理幅度又称为管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或者控制的部属项目。管理学家格兰丘纳斯认为，控制幅度应该限制在“至多5人，可能最好是4人”。对企业来说，确定管理幅度需要考虑以下影响因素：
1.所制定的计划的完善程度
2.工作任务的复杂程度
3.企业员工的经验和知识水平
4.完成工作任务需要的协调程度
5.企业信息沟通渠道的状况
盲目跟风
美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿认为：管理风格是指不同管理环境中的个性行为。管理风格代表了管理者的行为方式和价值取向，并对组织中的其他人产生不同程度的影响。一般来说，优秀的管理者会将各种管理风格综合运用，形成其整体风格，而其管理的有效性最终还是由特定组织的具体情况进行判别。
根据企业成长周期概念，一个组织的成长大体将分为四个阶段：
1.创业期：企业规模小、尚未定型、低速发展、缺乏目标与标准。这个时候，企业的管理者自身缺乏经验积累，无法制定出明确的长期目标与相应的标准，因此企业的管理者应当采取以亲和型为主的管理风格，与员工建立良好的关系，加强组织的无形吸引力。
2.成长期：这一时期的企业方向基本确定，标准逐渐建立，并开始高速发展。此时，企业的管理者应该采取以教导型为主的管理风格，给予员工长期的工作目标与相应标准，并加强企业对新员工的培养力度，使之能尽快适应企业发展的需要。
3.稳定期：这一时期的企业规模稳定、方向稳定、发展稳定。企业的管理者应该采取以权威型为主的管理风格，依靠企业的发展方向，在企业中建立自上而下的标准体系，获取员工的认同，在员工心目中树立权威，利用自身的影响去引导员工。
4.衰退期：企业规模开始萎缩、业务衰退，管理者进行民主为主的管理，让员工充分了解企业的发展态势，让员工参与企业的决策，极大地激发员工的主人翁精神，从而避免了较大的动荡与损失并从中牟取生路，以备东山再起。
支离破碎
管理竞赛是指几组管理人员利用计算机来模拟真实的公司经营，并做出各自的决策来互相竞争的一种开发方法。
在管理竞赛中，将受训者分为5～6个公司，每个公司都要在激烈的模拟市场竞争中与其他公司进行各种形式的博弈。每个公司都设立一个明确的目标并得知自己可以做出的几个决策，每个公司对其他公司的决策情况不能看到。
管理竞赛是一种良好的人力资源开发手段，它帮助受训者挖掘自身解决问题的技能，帮助他们将注意力集中在制定公司规划上，而不是集中在临时事务的应付上。公司通常也选择自己的管理人员并开发工作部门，因此这种游戏可以用于开发领导能力、培养合作以及团队精神。
当然，管理竞赛也存在设计以及实施费用昂贵，限制了决策者的创新性和自主性等缺点。
参差不齐
管理多样化是指通过招募、教育训练、宣扬公司策略等方式，有效地利用个人不同的背景、文化、信仰、技能，使其更好地发挥功能。管理的多样化的出发点是客户，客户是多样化的，要为客户提供一流的服务就要求员工是多样化的。
实现管理多样化需要从以下方面着手：
1.做好成员之间的沟通工作。
2.使团队成员形成整合的意愿，确定统一的目标。
3.建立有效的文化交流平台，使整合工作尽快进入磨合期。
4.力争使团队形成一种相互信任的文化氛围。
中国企业追逐管理的进程
管理的趋势是指由于管理的时代性特点，管理向更加科学化、系统化、标准化发展，管理中没有真理，管理呈现出了不断变革、发展的大趋势。管理变革呈现出10大趋势：
1．采取创新型管理。创新包括战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新等等。只有实现创新才能适应科技的发展和经营环境的变化，才能在激烈的市场竞争中生存。
2．实现知识化管理。信息化社会是智能化、知识化的社会，只有实现知识化管理企业才能获取更多的利益。
3.学习型组织。未来成功的企业，将是“学习型组织”，即能够设法使各阶层人员全身心投入，并有能力不断学习的组织。
4.快速应变能力。社会要求不断提高管理工作的效率，改革工作程序、工作方法和工作作风，突破常规，把效率作为衡量组织功能的首要标准。
5.权力结构转换。倒金字塔型的组织结构意味着员工的知识、能力、技术得到了持续性的提升，获得了独立处理问题的管理才干。
6.弹性管理。为了适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，需要各类专业人员的配合与协作，并大大提高组织整体的综合效能。
7.全球战略。国际市场的竞争将越来越激烈，适应才能生存。
8.跨文化管理。企业需要在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸收人类先进文化成果的管理模式。
9.实现顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意四个目标。
10.没有管理的管理，这是管理的最高境界。
唯ISO 9000体系论
中国是世界上历史最悠久的文明古国之一。早在五千年前，中国已经有了人类社会最古老的组织——部落和国家，有了部落首领和帝王，因而也就有了管理。到了公元前约17世纪的商、周时代，中国已经形成了组织严密的奴隶制和封建制的国家组织，出现了从中央到地方，高度集权、等级森严的金字塔形的权力结构。
中华文明是人类历史上唯一没有中断过的古老文明，具有延续几千年的社会管理的丰富经验。中国的管理思想主要有以下方面：
1.儒家管理思想。儒家管理哲学的基本精神是以“人”为中心，管理的本质是“治人”，管理的关键是“择人”，管理的组织原则是“人伦”，管理的最终目标是“安人”。儒家强调“为政以德”，主张用道德教化来感化百姓，从而达到治理的目的。儒家主张“修身、齐家、治国、平天下”，强调管理者要注重自身的道德修养、自我的管理。
2.道家管理思想。道家管理思想的基本精神是以“道”为中心，讲“道法自然”，“无为而治”。老子提出“天法地，地法天，天法道，道法自然”，也就是说人们必须按照子安规律办事，以自然为法，而不是把自己的主管一直强加给自然。而作为管理者就必须遵循社会管理的客观规律。管理者需要“处无为之事，行不言之教”。无为而治的管理方式，具体来说，就是通过最少的、必要的、有效的法律制度把社会干涉行为减少到最低限度，从而实现组织的自然和谐与个人自由的协调发展。
3.法家管理思想。法家主张“法治”，反对“人治”。韩非提出“上法而不上贤”（《韩非子·孝忠》）。他认为，历史上的贤君和暴君都是很少的，绝大多数君主都是只具有中等管理水平的统治者。如果实行法治，这些平庸的君主也能把国家治理好。韩非提出统治者必须采用的管理“七术”有：“一曰众端参观，二曰必罚明威，三曰信赏尽能，四曰一听贵下，五曰疑诏诡使，六曰挟知而问，七曰倒言反事。”（《韩非子·内储说上》）。作为管理者要善于使用自己的权势，要不断强化自己的权威。
4.兵家的管理思想。军事管理的基本原则对于任何类型的社会组织和任何类型的社会管理活动都普遍适用。兵家的代表是孙子，他认为优秀大战争指挥员应该依靠计谋取胜，“故曰：知己知彼，百战不殆；不知道彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”（《孙子·谋攻篇》）。“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”（《孙子·虚实篇》）。军事战略需要考虑实际情况做出权衡，管理也一样。
战略“万能说”
西方管理思想的发展，相对来说更加深入，形成了系统的理论。主要包括以下三种：古典管理理论、行为科学管理理论、当代管理理论。
（一）古典管理理论
18世纪第一次工业革命带来了生产力的快速发展，也带来了一系列问题：如何实现分工协作，保证生产过程的顺利进行；怎样充分地利用人力、物力和财力，减少耗费，降低成本等等。在这种情况下，许多亚当·斯密一样的管理家提出了许多管理理论。
19世纪末20世纪初，在社会经济发展和前人管理思想的基础上，欧美各国的经济学家经过总结经验和反复试验研究后，提出了比较系统的管理理论。代表性的有美国的科学管理理论，法国的组织管理理论，德国的行政组织理论。
1.科学管理理论
“科学管理理论”是美国的弗雷德里克·泰罗创立的，主要有以下几个观点：
（1）科学管理的根本目的是为了谋求最高工作效率。
（2）达到最高工作效率的手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。
（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革。
（4）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。具体来说是从执行同一种工作的工人中，挑选出身体最强壮，技术最熟练的一个人，把他的工作过程分解为许多个动作，然后按照经济合理的原则加以分析研究，对其中合理的部分予以肯定，不合理的部分进行改进或者去掉，制定出标准的操作方法，并规定出完成每一个标准操作或者动作的标准时间，制定出劳动时间定额。
（5）在工资制度上实行差别计件制。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。对完成和超额完成工作定额的工人，以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按照较低的工资率支付工资。
（6）对工人进行科学的选择、培训和提高。
（7）制定科学的工艺流程，并用文件形式固定下来以利推广。
（8）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
2.组织管理理论
组织管理理论是法国的亨利·法约尔提出的。法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，还要注意改善以下六个方面的职能：
（1）设计制造职能。
（2）进行采购、销售和交换的职能。
（3）确定资金来源以及使用计划的职能。
（4）保证员工劳动安全以及设备使用安全的职能。
（5）编制财产目录，进行成本统计的职能。
（6）计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能。
①计划：管理人员要尽可能准确预测企业未来的各种事态，确定企业的目标和完成目标的步骤，既要有长远的指导计划，也要有短期的行动计划。
②组织：确定执行工作任务和管理职能的机构，由管理机构进一步确定完成任务所必须的机器、物资和人员。
③指挥：对下属的活动给以指导，使企业的各项活动能够互相协调配合。
④协调：协调企业各部门以及各成员之间的活动，指导他们走向下一个共同的目标。
⑤控制：确保实际工作与规定的计划、标准相符合。
法约尔主张管理要遵循以下原则：
（1）实行劳动分工和劳动专业化。
（2）保证权力与责任的统一，如果只要权力而不负责任，就会导致官僚主义和滥权现象；如果只承担责任而没有享受相应的权力也同样不能发挥组织的效应。
（3）组织内所有的成员都应该遵守纪律并相互尊重。
（4）命令统一，一个下级只应该从一个上级那里接受命令，否则就会造成混乱。
（5）指挥统一，一个组织只能有一个领导、一个计划。
（6）个人利益服从整体利益。
（7）组织内每一个成员的报酬要公平，利益的分配要起到激励作用。
（8）对于高级管理人员的授权要根据组织具体情况而定。
（9）从基层到最高层应该建立关系明确的权力等级。
（10）讲究秩序。
（11）管理人员待人要善意和公平。
（12）一旦人员录用就不要随意调动或者免职，以免影响管理工作的稳定性。
（13）管理者要激励和调动员工的积极性和主动性。
3.行政组织理论
德国的马克斯·韦伯提出理想的行政组织体系理论，从而被称为“组织理论之父”。
（1）以权威类型来划分的组织形态
韦伯认为等级、权力和行政制度是一切社会组织的基础，根据权威类型的不同，组织形态也相应不同，主要有以下组织形态：
①神秘化组织
神秘化组织的出现与个人崇拜密不可分。这类组织中的领袖被赋予了超自然、超人的权力，先知、救世主。政治领袖就是属于此类人物。
②传统组织
传统组织与传统权威相联系。领袖由于他在组织中所继承来的地位而拥有权威，权威的内容是习惯确定的。在这种组织中，组织往往只是根据组织以往一直采用的那种工作方式，来看待其目前采用的工作方法与方式是否正确。
③法定的权威
理想的行政组织理论的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范来组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。马克斯·韦伯指出，组织管理过程中依赖的基本权威将由个人转向“法理”。
（2）行政组织理论的特点
韦伯的行政组织理论，主要有以下特点：
①分工明确，每个职位的权力和义务都有明文规定。
②各种职务和职位是按照职权的等级原则组织起来的，形成一个指挥体系。在这个体系里，每一个下级接受其上级的控制和监督，作为上级，不仅要为自己的行动负责，还要为自己所领导的下级的行动负责。
③组织的法规、规章以及组织都具有稳定性。
④组织人员需要符合职位的要求。
⑤组织成员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性准则为指导。
⑥人员的升迁制度和工资制度都有明文规定，以服务年限和工作成绩为标准。
韦伯认为这种理想的行政组织体系能提高工作效率，它在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式。
（二）现代管理理论
古典管理理论虽然得到广泛的流传和应用，但随着科学技术的发展和应用，古典管理理论已经显示出了它的局限性。古典管理理论主张用严格的科学方法和规章制度对人进行管理，较多地强调科学性、精密性、纪律性，而对人的因素注意较少，把工人当成机器的附属品，不是人在使用机器，而是机器在使用人，这就引起了工人的强烈不满，对管理提出了更多新的要求。于是西方的管理理论与实践也得到了很大发展。
1.德鲁克的一般组织管理理论
德鲁克毕业于美国哈佛大学经济系，曾任新泽西贝尔电话公司总经理，1938年出版《经理人员的职能》，被称为近代管理理论的奠基人。德鲁克在管理理论上的主要思想是：
（1）组织论的管理论
组织论的管理理论，就是以组织为基础，分析和说明管理的职能与过程。组织论的管理理论结构为：个体假设／协作行为和协作系统理论／组织理论／管理理论。比起管理的过程和职能来，组织论的管理论更侧重于说明管理的基础和管理的原理。
（2）正式组织与非正式组织
所谓正式组织，就是两个或两个以上个人的有意义协调的行为或力的系统，而非正式组织则是个人互相接触中无意义地带有系统化、类型化特征的多种心理因素的体系。
正式组织包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素。正式组织与非正式组织互为条件、互相制约、互相促进，组织是正式组织与非正式组织的统一。
（3）组织平衡
组织维持其生存与发展必须实现三个方面的平衡：第一，组织内部个人和整体之间的平衡，关键就是组织成员的贡献与所得之间的比较。第二，组织与环境之间的平衡，包括组织目标的选择和组织目标的实现。第三，组织动态平衡，就是在内外各种因素变化前提下，打破旧的平衡，建立新平衡的过程。组织平衡是连接组织与管理的纽带。
（4）管理人员的职能
管理人员的基本职能是建立和维持一个信息联系的系统，规定组织的共同目标，领会组织的整体及其有关的整个形势，把握管理过程的艺术。
使组织存在和发展，不仅要包含三个基本要素，而且必须符合组织效力和组织效率两个基本原则。
组织具有较高的效力是组织存在的必要前提。所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。一个组织协作有效，它的组织目标就能实现，这个组织就是有效力的。如果一个组织无法实现其目标，这个组织就是没有效力的，组织本身也必然会瓦解。因此组织是否有效力是随组织环境及其适应环境能力而定的。
所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。一个组织若不能满足其成员个人目标，就不可能使其成员具有协作意愿并做出实现组织目标所必须的贡献，他们就会不支持或退出该组织，从而使组织的目标无法实现，使组织瓦解。所以组织效率就是组织的．生存能力。一个组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标。
(5)管理人的权威来自下级的认可
德鲁克认为“如果经理人员发出的一个指示性的沟通交往信息是被通知人所接受，那么对他来说，这个权力就是被遵从或成立了。于是，它就被作为行动的依据。如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。按照这种说法，一项命令是否具有权威，决定于命令的接受者，而不在于命令的发布者”。也就是说管理人的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。管理人权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级人员接受命令的程度。他认为单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。这是德鲁克对权力的一种全新的看法，与传统的组织管理理论有本质上的差异。
传统的组织理论多采用叙述的和静态的方式来说明，强调经理人员的职责、权力，上级发号施令，下级听从指挥；而德鲁克则采用分析的、动态的方式加以说明，强调经理人员的权威来自下级的认同，注重组织内部意见交流。
德鲁克用社会的系统的观点来分析管理，被后人归纳为“社会系统学派”。他对管理问题的研究，推动了管理理论的发展，被后人奉为“现代管理之父”。
（6）组织存在的条件
组织存在必须具备以下三个基本条件：
①明确的目标
如果组织目标不明确，组织成员就不知道需要他们做出哪些行为和努力，不知道协作会给他们个人带来什么好处，自然不会有协作意愿。
组织目标必须为组织的成员所理解和接受，倘若组织的目标不能为组织成员所理解和接受，也就无法统一行动和决策。对于组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。协作性理解是指组织成员站在组织利益立场上客观地理解组织目标。个人性理解是指组织成员站在个人利益立场上主观地理解组织目标。这两种理解往往是矛盾的。当目标简单具体时，两者的矛盾较小。当目标复杂抽象时，两者产生矛盾的可能性就大。
一个目标只有当组织成员认为他们彼此的理解没有太大差异时，才能成为协作系统的基础。因此，主管人的重要职能就是向组织成员灌输组织目标和统一对组织目标的理解。
必须区分组织目标与组织成员的个人目标。德鲁克认为参加组织的个人具有双重人格，即组织人格和个人人格。前者是指个人为实现组织目标作出理性行动的一面，后者是指为了满足个人目标所作的非理性行动的一面。组织目标是外在的非个人的客观的目标。个人目标属于内在的个人的主观目标。这两者之间并无直接的关系，也并不一致。一个人之所以愿意为组织目标做出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为实现组织目标将有助于达成个人目标。因此，个人目标的实现是个人参与组织活动的决策基础。如何协调组织目标与个人目标的差异是主管者另一重要的任务。
此外，一个组织要存在和发展，必须适应环境的变化，组织目标必须随环境作适当的变更。
②协作精神
组织成员对愿意为组织目标的实现做出贡献。具有协作精神的人，会进行自我克制，将自己交由组织控制。如果组织成员没有协作精神，组织目标就无法达成。组织内部个人协作性的差异性很大，有的人强烈，有的人一般，有的人较弱，因此组织内个人协作性是不稳定的。
德鲁克认为，当一个人决定是否参加组织的活动时，首先要将自己对组织可能做出的贡献和从组织那里可能取得的诱因进行比较。只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿，而当比较的结果为负数时个人协作意愿会减弱。不仅如此，个人还要将参加这一组织和不参加这一组织或参加另一组织的净效果进行比较，从而决定是参加这一组织或参加另一组织或独立从事生产活动。然而对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的，而是个人的主观判定，它随个人的价值观念不同而有很大变化。作为组织，要在条件许可的情况下，针对不同的人来增大诱因，给职工的要求以更大的满足，从而激发他们为组织做出贡献的意愿。
③意见交流
组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见交流将两者联系和统一起来才具有意义和效果。有组织目标而无意见交流，将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所采取的合理行动。因此意见交流是组织内一切活动的基础。
以上就是一个组织能够存在的必要条件，这里指的是正式组织。这三个条件中若有一条不满足，组织就要解体。
2.梅奥的人际关系学说
梅奥是美国哈佛大学教授，对古典管理理论作了重要的补充和发展。他与罗特利斯伯格通过霍桑试验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。
（1）霍桑试验
从1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验，目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。
首先做改变照明条件的试验。研究人员将参加试验的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而对试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同；当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量才明显下降。试验表明，照明度的一般改变，不是影响生产效率的决定因素。
后来，又继续进行改变其他条件的试验。这次试验是在电话继电器装配实验室分别按不同工作条件进行试验的。试验开始后，先逐步增加休息次数，延长休息时间，缩短每日工作时间，供应茶点，实行五日工作制等，接着，又逐步取消这些待遇，恢复原来的工作条件。结果发现，不论工作条件如何变化，生产量都是增加的，而且工人的劳动热情还有所提高，缺勤率减少了80％。后来又将集体奖励制度改为个人奖励制度。结果发现这种改变也不能明显影响工人的生产效率。
霍桑试验表明，物质条件的改变，并不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件制的刺激，工资制对于产量的影响也不及生产集体所形成的一种自然力量大。
那么究竟是什么导致了试验过程中工人的产量的上升呢？梅奥在1939年出版的《工业文明的人类问题》，总结了霍桑试验的研究工作。
梅奥说：“人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的‘自由’。”人不是孤立存在的，而是属于某一集体并受这一集体影响的。人不是单纯地追求金钱收入，而是要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等精神层面的东西。
（2）非正式组织
霍桑认为企业中实际上存在着一种非正式组织。企业职工在共同工作、共同生产中，必然会产生共同的感情，形成一种行为准则或惯例，个人需要服从，也就是构成了“非正式组织”。这种非正式组织对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素。
正式组织以效率和成本为主要标准，要求企业成员为了提高效率，降低成本而确保形式上的协作。而非正式组织则以感情为主要标准，要求其成员遵守人群关系中形成的非正式的不成文的行为准则。管理者需要做好正式组织与非正式组织之间的协调。
人际关系理论只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
（三）管理理论流派
科学技术的飞跃，生产力的迅猛发展，企业技术和产品更新的加快，市场竞争越来越激烈，复杂多变的市场环境要求企业的管理思想也要跟上时代的发展，于是出现了许多管理流派，主要有：
1．管理科学派
该学派重视、强调定量方法的应用，“管理科学”理论主张生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准；借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状以及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法；依靠电子计算机，使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。
“管理科学”学派的主导思想是使用先进的数学方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。
2．管理过程学派
现代化管理理论的另一重要学派是“管理过程科学”学派。管理过程学派的创始人是亨利·约法尔。美国的主要代表人物是孔茨、奥唐奈。该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。约法尔认为管理的职能有五个，即计划、组织、人员配备、指挥和控制，这五种职能就构成了一个完整的管理过程；管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点不同。后来的管理学家对管理职能的划分虽不完全相同，但也大同小异。
3．系统管理学派
系统管理学派产生于20世纪60年代初，它是在一般系统理论的基础上发展起来的。该学派的主要代表人物是卡斯特和落森茨。
在管理思想的发展史上，最早用系统观点研究管理的是德鲁克。德鲁克认为，组织是“两个或两个以上的人有意识地加以协调的活动的系统”。企业是由物质系统、人员系统、社会系统和组织系统构成的一个复合的协作系统，经理的职能就是维护好这个协作系统，同时，经理也是组织中最关键的因素。但德鲁克分析的重点在企业内部，因此，它和系统管理学派又有所不同。
系统管理学派认为，组织是一个由相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是一个由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成的系统，必须以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。以往各个学派都是孤立地对组织的各分系统进行研究，缺乏整体研究。系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整体出发阐明管理的本质，对管理学的发展做出了贡献。
4．“决策理论”学派
“决策理论”学派由诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出，主要观点如下：
(1)决策的过程包括管理活动的全部过程。确定目标，制定计划，选择方案，是经营目标及其计划决策；机构设计，生产单位组织，权限分配，是组织决策；计划执行情况检查，对产品控制及控制手段的选择，是控制决策。决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策。
(2)决策分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策即按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，就按照既定程序进行决策，如存贮问题的决策就屑于程序性决策。当问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理。对这类问题的决策就称为非程序性决策。如开辟新市场、增加新产品的决策就属于非程序性决策。
企业里大多数管理部门在其日常业务中所处理的问题一般是结构性、重复性问题，因此，可以利用常规的、标准的工作程序或事先编制的专门的程序进行决策。近年来，由于数学模型的发展，更为进行这类决策提供了方便。但是非程序决策方法的研究进展比较缓慢，而这类决策方法是处于关键岗位的高层管理人员所极为关注的。
5．权变理论学派
权变理论是继系统理论之后，于20世纪70年代在西方出现的另一个试图综合各个管理学派的理论。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。
权变理论学派试图通过“权宜应变”融各学派学说于一体，并不排斥哪一个学派，而是认为每个学派的理论和方法都是可取的。管理过程学派、行为科学学派、管理科学学派、系统管理学派的理论和方法都是权变关系中的管理变量，对权变管理都能做出贡献。
6．经验管理学派
由美国的德鲁克、戴尔等提出，主张通过研究案例来分析研究管理问题，他们认为应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，就可以了解怎样管理。主要观点有以下两种：
(1)企业经理要有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥，做出某一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。
(2)重视建立合理的组织结构。德鲁克认为，当今世界上管理组织的新模式可以概括为五种：
①集权的职能性结构；
②分权的联邦式结构；
③矩阵结构；
④模拟性分散管理结构；
⑤系统结构。
各类组织要根据自己工作的性质、特殊条件以及管理人员的特点，来确定本组织的管理结构，切忌照搬别人的模式。
另外还有社会技术学派、系统学派、决策理论学派、沟通信息中心学派、经理角色学派等等管理学派。
管理“简单论”
现代管理的基本原理，是大量管理经验的升华，是对管理活动基本规律的高度概括和总结，它是管理科学的一切具体理论、原则和手段的理论基础。因而，掌握现代管理的基本原理，对做好企业管理工作具有普遍的指导意义。
现代管理的基本原理主要有以下几种：
（一）动力原理
管理必须有强大的动力，只有正确运用动力，才能使管理活动持续而有效地进行下去，这就是管理的动力原理。
动力原理需要使管理得以有序地运动起来，并能按预定的规律不断运动。在现代企业管理中，管理动力具有三种基本类型：
1．物质动力
物质动力不是单纯的物质鼓励，还要讲究经济效果。必要的奖金，及时给员工提级加薪等物质鼓励，是现代管理的有效杠杆。
如果忽视物质动力的作用，管理运动就不能正常进行。企业管理需要物质动力，但物质动力也不是万能的，物质动力使用不当也会产生副作用。
2．精神动力
精神动力包括奖状、先进称号等精神鼓励，还包括日常的思想教育工作。精神动力不仅可以补偿物质动力的缺陷，而且在特定情况下，可以成为决定性动力。
精神动力是调动人的积极性的重要动力，授予光荣称号、颁发奖章、奖状，宣传光荣事迹、表扬先进等，均对人们有很大的鼓励作用。从行为科学看，人们不但要有物质享受，而且还应有精神需要。随着物质生活水平的提高，精神需要逐渐成为某些人的主导需要。管理者应该因势利导，尽可能地满足他们的精神需要，以充分调动他们工作的热情和积极性。一般地说，精神鼓励比物质鼓励对人的进取心、责任感、事业心、荣誉感、求知欲、献身精神等的激发作用更大，维持时间更加持久。
思想政治工作的任务是调动人的积极性，坚定、鼓励和激发人们改造客观世界的信念、热情、毅力和斗志。做好深入细致的思想政治工作，是增强管理精神动力的基础。思想政治工作是一门科学，也是我们党的光荣传统。在我党的历史上，只要国家需要，党发出一个号召，全国人民就闻风而动，不讨价还价，充分显示了政治思想工作巨大威力。在现代企业管理中，我们仍然要充分发挥政治思想工作的作用，不能再有什么怀疑和反复。
3．信息动力
有关知识、资料、消息、新闻等都可以成为信息动力，甚至爱好、志趣、好奇心等也是一种信息动力。一件激动人心的消息报导也会成为某些人前进的动力。可见信息也能成为一种动力。
在小生产的情况下，信息量很小，信息在管理中的重要性显示不出来；而在现代化社会大生产情况下，没有信息传递的科学管理是难以想象的。20世纪是以信息的生产和转换为重要特征的时代，信息渗透到社会生活的各个方面。信息化的社会、对现代管理提出了许多新的要求。现代企业本身就是一个信息系统，既有外界信息的不断输入，又有企业自身信息的不断输出。
如果企业不能及时从外部环境接收社会、经济、文化、科技等方面的最新信息，企业内部就不能协调运转，因而就不能适应环境，势必失去生存的能力。对一个国家来说，信息的作用更不能低估。只有及时掌握世界变化和发展情况，经过对比，发现了本身与国外的差距，从而确定目标，才能鼓舞和鼓励全国人民齐心协力，急起赶超。这就是信息的魅力所在。
应该指出，企业在运用信息动力时，要注意信息量的适度。适当的信息可以成为促进个人与组织发展的动力，如果信息量过多，可能会导致行动的无所适从。
在管理系统中，三种动力同时存在，但在不同的条件下，对不同的对象，三种动力又各有侧重；如何综合运用这三种动力，且运用得当，则是管理的艺术，也是管理的难点。现代企业管理者要明察秋毫，根据管理对象的差异与变化，正确处理个体动力和集体动力、眼前动力与长远动力以及三种动力的适当“刺激量”。运用这三种动力只是手段，目的是要保持企业的活力，达到企业的目标。
系统原理
（二）整分合原理
现代管理要求高效率的工作，必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的综合，这就是管理的整分合原理。
整体观点是整分合原理的大前提。不充分细致地了解整体及其运动规律，在此基础上的分工必然混乱而盲目。因此管理者的责任，在于从整体要求出发，根据明确的分工而确定的工作规范来检查执行情况，处理发生的问题和考虑发展措施。
没有分工的整体构不成现代有序的系统，没有分工的协作就会形成低效率。协作是以分工为前提的，没有合理的分工，也就无所谓协作。只有在合理分工的基础上，组织严密有效的协作，才是现代科学管理。因此，要真正做好工作，提高工作效率，科学合理的分工是十分重要的。但分工并不是现代管理的终结。分工也不是万能的，它也会带来许多新问题，分工的各个环节，特别容易在生产的时间和空间、产品的数量和质量等方面相互脱节。因此，必须进行有效的组织管理，各个环节协调，有计划按比例地综合平衡地发展，才能创造出真正高水平的生产力。这就是有分有合，分而后合。如果只分工而不进行有效的组织管理，其效能就不会高。
（三）封闭原理
封闭原理是指任一系统内管理手段和管理职能必须构成一个连续封闭的回路，才能形成有效的管理运动。一个管理系统可以分解为指挥中心、执行机构、监督机构和反馈机构。指挥中心是司令部，管理的起点是由指挥中心发出指令，指令同时发向执行机构和监督机构，指令执行效果输入反馈机构，反馈机构对信息经过处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心，再根据情况发出新的指令。作为管理手段的机构来说，它们互相联系，互相制约，形成一个封闭回路，这种封闭回路越严密、越完善，管理就越科学有效。
和管理机构一样，作为管理的各种法规也应该构成封闭的回路。要建立健全各种管理的规章制度，不仅要有一个尽可能全面的执行法，而且应有对应执行的监督法，还必须有反馈法，另外还要有奖惩法等等。比如，建立岗位责任制是一个管理法，但如果不监督执行，执行好坏又没有明确赏罚办法，这个法就不封闭，只是形式而已。
企业实行封闭管理有如下几条途径：
1．从评估结果出发
评估后果的标准是企业经营的目的。一般说，后果与目的常常是不一致的，这就要求在过程中争取对策，加以封闭，杜绝偏离目的后果，并且避免某些负作用的产生。所以评估后果是贯彻封闭原理的起点。
2．分析评估结果
从各种结果中，选择可以反馈控制的主导线，加以封闭，使结果为目标服务。比如，企业长期混乱，原因很多，其中起主导作用的原因是企业没有明确的管理制度和法规。而制度法规的制定和执行又取决于企业是否有相对独立的经营权。这种权力从外部关系讲，必须有企业法和经济法庭保护企业正常的经济活动；从内部关系讲，必须有人权、财权和岗位责任制。只有这样才能构成相对封闭的管理回路，保证企业取得较好的经济效益和社会效益。
3．采取两类基本的封闭方法
一是从结果提出管理手段，二是只对结果采取措施。这两类方法应该根据企业实际情况选择使用或两者并用。
企业管理的封闭，从空间上讲是相对的。因为企业是一个开放系统，它受环境影响，同时也影响环境；从时间上讲应该是变化发展的。因为管理本身是动态的，对新发现的后果和经实践检验证明是错误的措施，都必须进行新的封闭，即使是原已正确封闭的管理，随着管理运动的发展也会不断被冲破。因此，一成不变的封闭是没有的，有效的管理要求动态地不断地进行封闭。
（四）反馈原理
反馈原理是指管理活动中利用反馈作用，进行协调和控制，以保证有效地实现管理的目标。实质是建立自我调节自我控制的内在机制。所谓反馈，是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定的目的。
现代管理因素复杂，变化多样，管理工作必须遵循反馈原则，重视信息，注重调查研究，面对不断变化的客观实际，保证管理科学地、有根据地进行。
反馈要求有以下几点：
1．灵敏
反馈系统必须灵敏及时地发现管理与客观实际之间的矛盾和变化信息，也就是及时地发现问题和情况。
2．准确
反馈系统必须对信息和发现的情况进行过滤加工，使其成为准确可靠的信息。这一点直接关系到指导企业下一步行动决策的有效性，意义重大。
3．有效
把经过过滤加工的信息化为指挥中心有效的行动，以修正原来管理上的偏差，使之符合实际情况，保证企业获得更大的效益。
在现代管理中，反馈系统很重要。管理者要善于利用反馈系统提供的信息做出正确的决断。管理只有在决策、执行、反馈，再决策、再执行，再反馈……，这样一个无穷地螺旋式上升过程中，才能不断地进步和完善。
（五）能级原理
管理的能级就是根据管理的功能，把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应级别中去，各占其位，各做其事，各显其能。
管理能级使管理能够有规律地运动，以获得最佳的管理成效。现代管理的重要任务是建立一个合理的能级系统，使管理的各项要素进入相应的能级中去。
实现管理能级有以下几条途径：
1．管理能级必须按层次具有稳定的组织形态
稳定的管理结构应该是一个正立的三角形，从最高层到最低层，各层领导者逐渐增加，这样才能稳如泰山，立于不倒之地。而梭形、倒立三角形之类的结构则是不稳定的，它们的特点是上宽下尖，也就是说从最高层到最低层，各层的领导者逐层减少，头重脚轻，一触就倒。
管理三角形分为四个层次：最高层是决策经营层，它是确定企业系统大政方针的。第二层是管理层，它是运用各种管理职能来实现经营方针的。第三层是执行层，它是贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等。第四层是操作层，从事操作和完成各项具体任务。
2．不同等级之间的职责和权力不同
管理的最优化除了划分合理的能级外，还必须使管理系统中各个不同的能级与它们相应的责、权、利相结合。因为，能级管理不仅将人或机构按能级原理合理组织起来，而且规定了不同能级的不同目标任务。下一能级的目标是达到上一能级目标的手段，只有下一能级圆满地达到自己的目标，才能保证上一级顺利地达到目标，这样环环相扣，逐级保证，才能最终实现整个组织的目标。能级原理要求管理系统中的每一个要素都能在其位，谋其政，行其权，尽其责，以保证所在能级目标的实现。同时，得到各自应得到的物质利益和精神荣誉，如有失误之处也应按组织章法论处。只有这样，把动力和压力有机地结合起来，才能保证管理的有效性。
3．各类能级要能动地对应
现代管理要让有才能的人处于相应能级的岗位上，这就叫“人尽其才，各尽所能”。高一级的管理人员应比他的下级具有更大的才能，实现各类管理能级的对应，才能发挥最佳管理效能。如今，我们提倡“干部能上能下”，“人才合理流动”，这也是为实现能级对应的科学卓见。
（六）弹性原理
现代管理必须保持充分弹性，才能及时适应客观事物各种可能的变化。企业系统弹性可以是伸缩性、灵活性、可调性、留有余地等。
在企业管理工作中，弹性具有两方面的含义：一是企业系统应具有适应外界环境变化的应变能力；二是当企业内部发生某种不平衡现象时，具有自我调整的能力。管理工作的协调性、统一性与适度的弹性之间是相辅相成的辩证关系，只注意一方面忽视另一方面，不符合事物相互联系、相互依存的客观规律。
企业管理的弹性体现在企业生产经营活动全过程的各个方面，大体上可分两种：
一是局部弹性。比如，在预测环境的变化时，数值允许有误差范围；确定计划指标，应当留有余地；生产设备与生产组织要具有可调性，以适应市场要求的变化；在财务管理上要利用弹性预算，建立后备基金；在原材料等物资供应上，要有保险储备，以应付意外的需要；在人员素质上，要在工人中培养一专多能的“多面手”，要使工程技术人员具有深厚的基础知识，并随着科学技术的发展不断进行知识的补充与更新；各项管理制度既要具有科学性、严格性、严密性、严肃性，又要具有因时因地制宜的适度灵活性。
二是整体弹性。企业的整体弹性，并不是局部弹性的机械加合，而是企业具有好的基本素质，包括技术素质、人员素质和管理素质。只有企业的整体素质提高了，企业才能具有较强的适应环境变化的能力。
（七）系统原理
运用系统理论，对管理进行全面的系统分析，就是管理的系统原理。
所谓系统，是指互相依赖的若干事物结合而成的具有特定功能的有机整体。任何管理对象都是一个特定的系统。运用系统理论研究管理问题，就必须对管理的对象进行系统的分析。这包括如下六个方面：系统组成、系统结构、系统功能、系统演变、系统联系、系统历史。
为了在管理中准确地运用系统原理，必须抓住系统的三个重要特性：
1．整体性
任何系统都是作为一个有机整体而存在的。
系统的构成要素，在独立状态下，有自己生存的时间和空间，有一定的结构和功能，还有自身的活动方式和运动规律。但是，这些要素一旦构成系统，就集合为一个整体，要素组成为系统不可分割的组成部分，具有维持和确定系统整体动态平衡的作用。
系统整体性这一基本思想要求我们在分析和处理问题时，要从整体上去把握，将整体的各个部分、因素、方面联系起来进行考察，以便从中找出共同性、规律性的东西。对局部的研究，目的是要加深对整体的认识。在管理领域中，管理系统的整体功能来源于系统和管理环境、系统和管理要素以及它们之间的相互联系和相互作用。重视研究管理系统的整体性，是管理学研究的一项重要任务。管理必须有全局观点，必须系统地统筹规划。
2．相关性
系统中某一个要素的变化必然引起周围其他要素以至整个系统的变化，这就是系统的相关性。系统的相关性和系统的整体性是一致的。
系统的相关性是普遍而多样的，既有内部相关，即系统变化的内在依据；又有外部相关，即系统变化的外部条件；既有本质相关，又有非本质相关；既有直接相关，又有间接相关；既有因果相关，又有统计相关；既有精确相关，又有模糊相关；既有结构相关，又有功能相关等等。相关的多样性，决定了系统的多样性和复杂性。不同的相关特性对系统起着不同的作用。
在研究管理系统时，应从管理系统的相关性出发，全面地分析和研究各个事物和各种关系，弄清事物的来龙去脉、前因后果、主从关系和内外联系，才能揭示管理系统的本质和规律。
3．有序性
各个要素之间的联系并不是杂乱无章的，而是有条不紊按照等级和层次进行的，这就是系统有序性的基本含义。
系统有序性主要在于揭示系统结构与功能的关系。有序性即系统结构或内部状态的有序性。它包括空间上的有序性和时间上的有序性两个方面。在系统的内部，各个要素之间的稳定联系，必须产生在时间内和空间上的组合方式和排列顺序。因此，凡是系统都是有序的。无序仅是一种低度的有序。系统的有序性是系统有机联系的反映。系统的演化是有方向的，可以从无序到有序，也可以是从有序到无序。系统要从无序走向有序或走向更高的有序，必须保持开放，从外界环境中耗散物质、能量、信息，抵消系统内增加的，这是必然条件。各系统按照一定目标协同运动，即系统和系统间的协调，达到控制的目的。这是从无序走向有序的根本原因和条件。
（八）效益原理
企业活动的根本目的是提高经济效益，获得更多的盈利。
管理的效益原理就是从企业管理的根本目的出发，运用系统观点指导企业各项活动，使它们彼此协调，相互配合，充分发挥管理的职能，以较少的劳动和时间耗费，取得较好的经济效益和社会效益。
在管理活动中，效益原理分为价值原则和时效原则。
1．价值原则
价值原则在企业管理中用来评价企业各项经济活动的合算性，也就是管理系统支付了多大的耗费，带来了多少效用。这是现代管理中价值原则的集中反映。价值原则中的“效用”是指管理工作完成目标和任务的效率，是管理活动的整体效能。这里的“价值”既包括物力、财力的消费，也包括智力、时间的消费，是一种综合的成本效用概念。
用价值原则评价企业经济活动的一般情况是：有利程度高、效益大、好处多则价值高；有利程度低、效益小、好处少则价值低。
2．时效原则
时效原则是指管理要特别重视时间的效率和效益。现代企业面对着复杂的社会和市场环境，所以企业经营必须时刻考虑时间价值，“时间就是金钱，效率就是生命”。生产力发展是一个过程，企业的生产、经营是一个过程，管理也是一个过程，这种动态过程本身就包含了时间因素。例如：我们衡量企业物化劳动利用效益时常用费用率指标，衡量资金利用效益时常用资金周转率，衡量活劳动利用效益时则用劳动效率指标等。这些指标本身就体现时间概念，意味着单位时间内，产量越高，消耗越少，周转速度越快，流通量越大，创造价值越多，劳动效率越高。因此，为了提高活劳动和物化劳动效率而做出的努力，实际上就是为控制时间而奋斗。一切企业管理中的差距，归根结底都是时间差，时间差就是企业、创造精神和物质财富的差距，就是管理水平、企业素质的差距。从这一意义上说，时效原则是效益原理中最重要的原则，也是管理所有原理中均有体现的原则。
ERP“飓风”
管理方法，是管理者为实现各种管理职能，达到管理目标，确保管理活动顺利进行的手段、途径和措施。它是管理活动的主体作用于客体的桥梁。
现代企业管理的基本方法包括以下几点：
（一）依法治企
也就是依法治理企业。企业同其他社会组织一样，要想进行有效的管理，建立稳定的秩序，就必须实行法治。
依法治企主要包括两方面的内容，一是建立健全各种法规，二是注重这些法规在司法工作中的运用。这两者相辅相成，缺一不可。法律方法具有以下特点：
1．稳定性
法规一旦制订和颁布出来，就具有相对的稳定性，严格执行，不会轻易改变。
2．权威性
法规是由国家权力机关和各级管理机构确定和颁布的。每个单位和个人都必须遵守，不允许违抗。
3．规范性
法律和法规是所有组织和个人行动的统一准则，它用严格的语言，准确阐明一定含义，只允许对它做出一种意义的解释。
法律方法在管理中能保证社会经济运行的必要秩序，使管理系统具有稳定性；能调节各种管理因素之间的关系，促进管理系统的发展。
法律、法令、条例、决议、命令、细则、合同、标准、规章制度以及各级机构和管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范都是。
法律规范通常由条件、规则、制裁三部分构成。
法律方法原则上适用于社会管理的各个领域。它更适于处理某些共性的问题，便于集中统一领导，使管理也具有一种自动调节的功能。但是它缺少灵活性和弹性。也不利于发挥积极性、主动性和创造性。甚至阻碍管理系统的发展。因此，法律方法要结合其他方法运用。
（二）行政方法
行政方法是依靠企业各级行政管理机构的法定权力，通过命令、指示、规定，规章、制度等等行政手段对企业进行管理。
行政方法具有权威性、强制性、无偿性、垂直性等特点，因此，企业所有成员对上级所采用的行政手段，都必须服从和执行。
现代工业企业是建立在社会化大生产基础之上的，采用强制性的行政方法可以使企业的生产经营活动与社会经济系统相衔接，使企业内部各个生产环节、各个劳动者的活动能互相配合。从生产关系的角度看，企业的管理者也只有采用强制性的行政方法，才能有效地统一企业内部所有成员的意志和行动，才能组织企业全体成员为实现企业的目标而共同奋斗。
1．行政方法的重要作用
行政方法的重要作用主要表现在以下几方面：
（1）组织和协调集体劳动，完成共同任务
行政方法可以使人们迅速统一认识、统一目标、统一计划、统一行动、统一纪律。由于行政方法具有权威的影响力，所以通过行政方法还可调动企业全体成员的积极性，为实现企业和国家的整体目标而努力劳动。
（2）有助于企业经营生产指挥系统的建立
由于企业各个部门，各个环节在生产经营过程中所处的地位和经济利益不同，为了使个部门各环节能平衡、协调地工作，必须通过行政方法来统一企业所有人员的活动，或进行强制性的控制，纠正一切违反命令、指示、计划、规章、制度、纪律的活动。这样才能保证企业的生产经营活动正常进行。
（3）行政方法是实施领导职能的重要手段
企业领导的强制权、奖惩权、法定权都要通过行政方法来实施。没有一定的权威和服从领导的职能就无从实施，计划、组织和控制也必将成为空话。
2．行政方法的局限性
行政方法地优点是集中统一，便于管理职能的发挥，但也存在一定的局限性。
（1）缺乏灵活性
上级领导者个人的德、识、才和个性心理特征直接影响着管理结果，容易产生与“人治”相联系的某些弊病。同时，由于权力都集中在上级，而上级领导者又往往不能及时掌握迅速变化的各种信息，可能造成决策失误。而行政命令一旦下达后，下级一般很难根据已变化的情况采取相应的措施和行为，这就会直接影响下级组织对外界环境的适应，造成被动局面。
（2）缺乏民主
要求依靠行政组织，运用行政方法，沿着行政层次层层传达贯彻，层层向上反馈，这种繁复的手续增大了管理的工作量，影响管理效率，甚至给相联系的系统或部门之间造成隔阂，影响横向的沟通和联系。不符合科学管理中的社会化要求。由于这种垂直性是自上而下贯彻下来的，下级组织往往处于被动和受管的地位，他们的各种愿望和要求往往得不到满足，所以缺乏积极性和内在的动力。
（3）触犯经济原则
要求在管理权限范围之内不考虑各方经济利益的要求，容易助长无偿支付、无偿调拨、无偿供应的供给制管理方法，不利于人们正当的经济利益的获得，不利于调动各方面的积极性，从而造成动力不足，影响社会经济以及各方面的发展。
（4）难以实事求是
要求下级组织毫不含糊地贯彻执行。特别是，如果任意扩大行政方法的应用范围，把它简单地搬到各种不同的管理活动中来，不注意对象的不同特点和规律，不照顾下级的具体困难和利益，而下级组织又不好违抗，只能去贯彻执行，这就会给下级的管理活动带来极大的困难，甚至会造成难以挽回的损失。
综上所述，行政方法只有建立在客观规律的基础上，反映群众的利益，注意扬长避短，才能更好地发挥作用。政府对企业进行行政管理，必须控制在一定范围之内，避免沿用陈旧、过时的行政命令、规定或指示，与法律方法、经济方法等结合起来运用。
（三）经济手段
根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种经济利益之间的关系，可以达到较高的经济效益与社会效益。采用经济手段可以把劳动者个人的经济利益同经济组织的经济效益挂起钩来，最大限度地调动企业全体员工的主动性、积极性、创造性和责任感，促进企业的发展和经济管理目标的实现。
不同的经济手段在不同的领域中，可发挥各自不同的作用。
1.国家经济手段
国家对于经济的管理主要运用的经济手段有以下几种：
（1）价格
价格是政府管理经济的重要杠杆。在商品经济的社会里，价格是计量和评价劳动的社会标准。价格是否能真实反映商品的价值，是否能顺利执行计量和评价等职能，在相当程度上决定着社会经济生活的状况。价格的合理性，是社会经济活动得以良性循环的一个重要条件。价格这一杠杆可以用来维持生产的供需平衡，调节某些产品的供求关系，调整一部分国民收入的分配，并督促企业加强经济核算，提高经营管理水平。
（2）税收
税收是国家管理社会生活的重要手段之一。国家依据价值规律、按劳分配等原则来制定税种和税率，从而支持或限制某些产品和某些行业的发展，调整某部门或企业的利润以及其他的经济成分，使社会经济的内部结构、发展趋势、活动规模等趋于合理，更好地满足整个社会日益增长的物质与文化需要。
（3）信贷
信贷是银行存款、贷款等信用活动的总称。银行通过吸收存款，集中社会闲散资金，在国家金融政策和方针的指导下，按照社会经济发展的需要，以贷款的形式发放给生产经营单位，满足它们生产周转和扩大发展的需要。金融信贷是政府管理经济、协调社会发展的有力手段。
（4）利息
银行通过对存款支付利息，对贷款收取利息，既可以吸纳和调动资金，支持国家建设，又可以促使企业增强时间价值观念，加强经济核算，加速资金周转，提高资金的使用效益。
2.企业内部常用的经济方法
在企业内部常用的经济方法有以下几种：
（1）工资
工资是企业职工劳动报酬的最基本的部分，是职工生活的主要来源。每个企业都应根据职工实际劳动的数量和质量，支付职工的工资。由于每一个职工的工作能力和工作态度差别较大，而且一个人在不同时期也会有很大的变化，所以工资的发放应坚持按劳分配的原则，与贡献挂钩，不能搞一刀切。只有消除工资分配中的平均主义，才能真正调动职工工作积极性。由于不同企业的生产技术特点和劳动组织特点不同，反映职工劳动贡献的方法不同，所以各个企业应采用适合本企业特点和各类人员劳动特点的工资形式，无须强求统一。例如：可采用计时工资、计件工资、浮动工资、结构工资、岗位工资等等。
（2）红利
红利是企业职工参加企业利润分配的一种形式。早在一百多年前，西方管理学家就已提出，工人可以按照其在生产中所作的贡献，分得工厂利润的一部分。随着我国企业机制的转换，许多股份制企业相继建立，工人持股，直接参加企业利润的分配，进一步提高了工人的主人翁责任感，自觉地把自身利益同企业的经济效益直接挂钩，从而加强了企业职工的集体主义精神，加深了对工厂的感情。红利的分配，一方面要强调普遍性，一般应人人有份；另一方面要根据每个人贡献的大小和股金的多少而有所区别。
（3）奖金
奖金是根据职工对企业所作额外贡献的大小，用货币形式给职工的奖励。奖金的发放应能表达企业管理者对职工行为的期望，应能对职工的行为规范和奋斗目标具有引导作用。所以，奖金的名目不宜过多，以免分散目标；奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效用；奖金取得的条件要严宽适当，以保证必要的期望。这样奖金才能起到激励作用。如果奖金平均分配，成为一种变相的福利，就会失去其奖励作用。
（4）津贴
津贴是根据职工的劳动条件、劳动性质和劳动年限所给予职工的一种补充的劳动报酬。如职务津贴、工龄津贴、岗位律贴、地区津贴。出差津贴、野外津贴等。正确地运用津贴可以更加合理地体现按劳分配的原则，起到鼓励职工安心一线工作，从事复杂、困难、艰苦、危险或有害健康的劳动。
（5）罚款
罚款是对职工违反规章制度，给企业道成危害的行为所进行的经济处罚。罚款是管理企业的一种很有效的手段。但是，罚款的名目和数额要适当，不能滥用。如果“以罚代管”势必招致职工的不满和反对。
（6）价格
价格是企业经营管理的重要手段。产品价格的高低，直接影响着企业的经济效益，并对社会商品的供求关系起着调节作用。随着经济体制改革的深化，许多企业可在国家宏观价格政策的指导下，有权制定本企业产品的价格。企业可运用浮动价格、季节差价、批零差价、地区差价、购销差价、质量差价等经济杠杆来搞活经营，增强竞争能力，争取更大的经济效益。为了正确核算各分厂、各车间、班组的劳动消耗和劳动成果，处理好企业内部各生产单位之间的经济关系，调节它们之间的经济利益，都要制定符合实际、公平合理、有利于企业内部经济核算的内部价格。内部价格直接关系到企业内部各个单位、每个职工的切身利益，所以，内部价格也是一种重要的经济手段。
无论是在宏观管理领域，还是在微观管理领域，管理的经济方法的实质都是围绕着人们普遍关心的物质利益问题，通过运用各种与物质利益相关的价值手段，正确处理好国家、集体与个人三者之间的经济关系，进而调动各方面的积极性。经济方法的使用，在我国有计划的商品经济社会里，具有重要作用。
（四）思想教育
通过思想政治工作对教育者施加组织影响，提高人的认识，实现组织目标。
企业生产经营活动是以人为主体的，人是有思想的，人们在日常生产、生活中产生出来的各种思想问题，就要通过思想政治工作，通过说服教育的方法来解决。通过深入细致的思想教育工作，使管理人员和职工群众讲道德、讲文明、讲原则、守纪律、顾大局，发扬团结友爱、互相帮助和合作精神。从而维持和发展企业内部门与部门之间、上级与下级之间、人与人之间的良好人际关系；减少企业内部的“摩擦”与“内耗”，增强企业的凝聚力，使企业内各种复杂繁多的关系协调一致，思想统一，为实现共同的企业目标而努力。
人是有自主性的，所以思想教育方法并非万能，企业管理中许多问题需要借助行政、经济、法津等其他方法来解决。
（五）借助外脑
借助外脑就是重视参谋的作用，向顾问咨询有关决策可选择的意见、建议、方案的形式来达到管理目的。
咨询顾问方法主要运用在以下方面：发展战略咨询、生产管理咨询、人事管理咨询、商务咨询、财务咨询以及其他专业管理咨询。随着管理工作日益复杂化、科学化，咨询顾问的范围越来越广，几乎所有管理领域均适用。现代社会的发展，迫切需要“智囊团”、“思想库”，“外脑”。一般讲，咨询顾问工作可以为各级政府设计制订政策；可以为社会各界提供多种咨询，可以为社会与经济发展提供预测与评价。近几年，我国咨询顾问业发展很快，已经建立了多种为社会、经济和科技等领域服务的咨询顾问机构。例如：政策研究机构，决策科学的研究机构，科技情报研究机构，系统工程总体设计机构，各种专家委员会、学术委员会、科学技术学会、研究会等。
咨询顾问法的主要缺点是缺乏统一性，需要有其他管理方法的配合运用。就目前来看，咨询顾问法还只是管理的一种有效辅助方法。但从以后的发展方向来看，随着管理复杂程度的增强和咨询顾问方法的进一步完善，这种方法有可能成为现代管理中较重要的方法之一。
（六）计算机辅助
运用现代信息管理系统，借助电子计算机这一先进的计算、检测、监控工具来改进管理，提高工作效率。计算机管理已成为企业管理现代化的一个重要标志。
信息管理的一个重要工具就是电子计算机。现在，计算机在企业管理中已经不只是扮演一个处理和贮存数据的角色，它实际上正在承担着部分管理工作。根据国外有关资料报导，80％的电子计算机使用在管理工作中，从生产操作、监控到仓库和在制品管理；从订货合同的签订到生产作业的编排；从市场需求的预测到不同方案的优化和决策；从进行产品设计和制定工艺规程到工资发放；在企业管理的各个领域，几乎到处都可以看到计算机的神奇和力量和给企业管理带来的巨大变化。
计算机在现代管理中的应用，实际上是计算机作为领导者和管理人员使用的技术、工具和方法。计算机能根据管理过程的变化情况，将原始数据、资料等进行加工、保存。管理人员为解决具体问题需要信息资料时，可随时利用计算机查询。管理人员还可以利用计算机来了解整个系统的动态情况，进行企业的动态管理。让计算机辅助管理，可以极大地增强管理者采集、处理信息的能力，缩短信息流相对于物流的滞后时间，从而有利于管理者及时决策，提高企业管理的质量和效率。
计算机辅助企业管理在我国虽然起步较晚，但发展迅猛，各行各业都在管理工作中用计算机“武装自己”。随着电子计算机的普及和广泛使用，我国企业管理水平将会有一个新的飞跃。
细节“决定成败”
为了保证组织制定出来的各项决策尽可能正确、有效，决策者必须根据企业自身和外部环境的特点，在决策之前进行详细的分析，为整个企业或企业中的某个部门确定其经营活动的基本方向和内容。最常用的分析方法有：
1．经营业务组合分析
这是由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向而提出的战略决策方法。其前提假设是，大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务应该扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。
这种决策方法主张在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值(即相对市场份额)来表示的，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度，较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润，从而能使企业得到较多的现金流量。而该项业务的市场增长情况则反映该业务所属市场的吸引力，它是通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。平均市场销售增长率在10％以上的为高增长业务。10％以下的为低增长业务。
根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准。可以把企业所有的经营业务区分为四种类型：
（1）企业拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因此不宜投入很多资金盲目求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，从而为企业发展其他业务提供资金。
（2）市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。无论其所回笼的现金，还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流可能出现零或者负值状态。
（3）企业刚进入某项相当有前途的经营领域，虽然市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低。而高增长速度要求大量的资金投入，较低的市场占有率又只能带来很少量的现金回笼。因此，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入到该项业务中，使生产经营规模尽快扩大，从而提高市场份额。如果决策者认为某些刚开发的业务不具有广阔的市场前景，就应该及时放弃，以免勉强维持而使企业陷入资金短缺的困境。
（4）市场销售增长率比较低，企业在市场上相对有利的竞争地位不利。由于销售前景和市场份额都比较小，经营这类业务只能给企业带来极微小甚至负值的利润。所以企业应该采取缩小规模或者清算、放弃策略。
经营业务组合分析可以使决策者简单明了地看出现有业务中哪些是企业资源的产生单位，哪些是企业资源的最佳使用单位，依此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来的发展方向和发展战略。
理想的企业经营业务组合情况应该是较多优势业务与一定数量具有发展前途的业务的结合。这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产生现金的业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就易陷入现金不足的陷阱中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。
根据企业现有经营业务各自的特性和总体组合的情况，决策者可根据以下两条来确定经营和发展的战略：为了保证企业近期利润和资金来源，重点发展企业的优势业务，本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到有广阔市场前景的业务上。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，往往会对企业的优势业务和劣势业务投入过多资金，而对有发展潜力的业务投入资金不足。
2、产品生命周期分析法
产品生命周期是指某一种工业产品从研制完成、投放市场到最后被淘汰而退出市场所经历的过程。这里说的产品生命周期不是指产品的使用周期，而是指产品在市场的销售周期。
产品生命周期通常可分为诞生期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，这是按照产品在市场上销售的增长率状况来划分的。
（1）诞生期
诞生期是新产品试制成功投放到市场进行试销的阶段。诞生期的产品刚进人市场试销，尚未被顾客接受，销售额增长缓慢。由于生产批量小，研制费用高，再加上用户对产品不太了解，企业需投入大量经费做广告宣传促销，所以诞生期的产品的经营往往亏损或盈利很低。
（2）成长期
成长期指新产品试销成功后转入批量生产和扩大市场销售额的阶段。在成长期，产品销售会呈现强劲增长态势。由于产销量迅速增大，产品成本显著下降，利润就明显上升。成长期是企业经营的黄金阶段，随之而来的竞争者会使市场逐渐出现竞争形势。
（3）成熟期
成熟期指产品销售额增长逐渐减缓、停滞甚至开始下降的阶段。产品进入成熟期后，市场需求渐趋饱和，新的消费群体难以增加，销售额的维持主要靠原有消费者的重复购买。在市场增长趋缓的情况下，市场竞争会更加激烈，从而使企业不得不投入大量营销费用来应对竞争。这样，成熟期产品销售额达到最高点的同时，经营利润的增长也达到了最高限度并开始下降。
（4）衰退期
衰退期指产品的销售逐渐结束的阶段。进入衰退期后，原有产品的市场已经萎缩，销售额急剧下降，利润也不断降低，甚至出现经营亏损的局面。衰退期的市场实际上是处于产品更新换代的时期，老产品已势不可挡地要被市场上的新产品所替代。
3．行业竞争状况分析
行业竞争状况直接影响着企业的获利能力。影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客这五种竞争力量。行业竞争力分析包括以下几个方面：
（1）现有竞争对手
企业面对的市场通常是一个竞争性市场，也就是从事某种产品制造和销售活动的企业通常不止一家。在多家企业同时生产相同或相似产品的情况下，相互间必然会因为争夺顾客而形成激烈的市场竞争。对行业内现有竞争对手的研究主要包括以下内容：
①行业内竞争的基本情况，包括竞争对手的数量、分布的区域、市场活动、规模、资金、技术力量等等。
②主要竞争对手的实力，对手的竞争实力主要来源于哪些方面，对本企业的威胁主要是什么。
企业竞争实力的强弱有下面三个指标：
第一，相对于行业平均水平的销售增长率。销售增长率是指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。销售增长率指标与行业发展速度和国民经济的发展速度进行对比分析，才能反映企业的竞争能力是提高还是减退。在企业销售政策和顾客购买行为等因素没有太大变化的情况下，销售增长率为正值时，企业的用户数在增加。如果企业当年销售额比上年有所增加，但增加的幅度小于行业或国民经济的发展速度，那么虽然市场总容量在不断扩大，但其实大部分的新市场被其他企业占领了，因此，企业的竞争能力实际是下降了。这样，由发展速度来衡量企业的竞争实力，必须考察企业相对于行业平均水平的销售增长率。
第二，市场占有率，也就是企业所占有的市场份额。市场占有率直接反映一个企业的竞争实力状况。一个企业占有的市场份额大，说明有更多的消费者在购买该企业的产品而不是其他企业的产品。市场占有率反映了企业的综合竞争能力。同样，市场占有率的变化也可以反映企业竞争能力的变动。如果一家企业的市场占有率本身虽然不高，但与上年相比有所进步，则表明该企业的竞争实力在增强。
第三，产品获利能力，可用销售利润率来表示。市场占有率只反映了企业目前的竞争实力，并未告诉我们这种实力能否维持下去，因为它只表明了企业在市场上销售产品的数量是相对较多还是相对较少，而没有反映销售产品是否给企业带来足够的利润。如果市场占有率高，销售利润率也高，这种情况表明企业在扩大销售规模中挣得了更多的利润，这样将来就有强大的财力去维持和改善生产条件，以争取和保持良好的竞争力。相反，如果市场占有率很高，而销售利润率很低，那就表明，企业卖出去的产品数量虽然很多，但得到的收入很少，较高的市场占有率是以较少的利润为代价换取的，长此以往，企业就会将积累的盈余消耗殆尽，这样，企业的市场竞争能力就难以维持。
③企业分析所处行业的竞争环境，不仅要研究自己与竞争对手的相对实力对比，同时还必须对整个行业的竞争格局变化和主要对手的战略动向做出分析和判断，这样才有可能制定出相应的竞争策略。竞争对手的发展方向，包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。要收集有关资料，分析竞争对手可能开发哪些新产品、新市场以及是否退出现有的经营领域或地域，从而帮助本企业事先做出筹划，以在竞争中取得主动权。
通常说来，在判断竞争对手的发展动向时，要分析所在行业退出的难易程度。即退出壁垒高低。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的生产经营：
第一，资产的专用性。如果厂房、机器设备等资产具有较强的专用性，则其清算价值很低，企业既难用现有资产转向其他产品生产，也难以通过资产转让回收投资。
第二，退出成本的高低。某种产品停止生产，意味着原来生产线工人的重新安置。这种重新安置需要付出一定的费用。此外，企业即使停止了某种产品的生产，但对在此之前已经销售的产品在相当长的时间内仍有负责维修的义务。职工安置、售后维修服务的维持等费用如果较高，则势必会影响企业的转产、停产决定。
第三，心理因素的影响。特定产品可能是由企业的某位现任领导人组织开发成功的，曾在历史上对该领导人的升迁产生过重要影响，因此该领导人可能对其怀有深厚的感情，即使已无市场前景，可能也难以割舍。那些曾经作为企业成功标志的产品要停止生产，对全体员工可能带来更大的心理影响，因此人们在决定让其退出市场时必然会犹豫不决。
第四，政府和社会的限制。某种产品的生产中止，某种经营业务不再进行，不仅对企业有直接影响，可能还会引起失业增多，影响所在地区的社会安定和经济发展，因而可能遭到来自社区政府或群众团体的反对或限制。
（2）潜在竞争对手
一种产品如果有利可图就会引来新的生产和销售者。这些新进入的企业既可以促进市场的竞争和发展，也会给现有厂家造成压力，威胁它们的市场地位。新厂家进入特定行业的可能性大小，取决于两个方面：
①原有企业对新进入者可能采取的具有力度的反击措施，会迫使那些欲加入某产品生产行列的厂家对其决策做出更慎重的考虑，从而减少行业潜在竞争者的数量。
②由行业特点决定的进入难易程度。像规模经济因素带来的低成本优势，产品内在差别化特性的难以模仿或由知名商标或广告宣传等塑造的产品在消费者心目中的牢固地位，现有厂家相对于新进入者所具有的先入者优势，如对产品专利的拥有，对特殊技能劳动力或者特种原材料供应以及销售渠道的控制等，都可能构筑起进入壁垒，阻碍新厂家加入到该行业的经营中。可以说，一个行业的进入壁垒越高，潜在的进入者就越需要付出高昂的代价才有可能进入到这一行业。因此，进入壁垒从客观方面限制了该行业潜在竞争对手的进入。
（3）替代品生产厂家
不同的产品，其外观形状、特性可能不同，但功能却完全可能相同。比如，汽车、轮船、火车、飞机，结构和性能完全不同，但它们都是交通工具，都能帮助人们到达目的地。具有相同功能或使用价值的不同类产品就是“替代品”。生产替代品的企业，在市场上可能相互间形成竞争。
对替代品生产厂家的分析主要包括两方面内容：一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品，二是判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营造成威胁。这项工作比较复杂。为此，需要比较这些产品的功能实现能够给使用者带来的满足程度与获取这种满足所需付出的费用。如果两种相互可以替代的产品，其功能实现可以带来大致相当的满足程度，但价格却相差悬殊，则低价产品可能对高价产品的生产和销售造成很大威胁。相反，如果这两类产品的功能与价格比大致相当，则相互间不会形成实际的威胁。
由此可见，替代产品实际上是通过规定某个行业内企业可能获利的最高限价来限制该行业的经营行为和潜在收益。由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产企业，它们表面上几乎垄断了行业市场，但也不能随心所欲地制定价格，侵害消费者的利益。
（4）顾客
这里是从购买该行业产品的用户方面来研究行业环境。作为市场上的买方，用户在两个方面影响着行业内企业的经营：其一，用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。前者是属于市场需求潜力研究的内容，后者则是有关用户讨价能力的研究。
①需求潜力研究。包括以下三方面内容：
第一，总需求研究。主要分析市场容量有多大？总需求中有支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求又有多少？
第二，需求结构研究。主要考虑需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型，是机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各地区比重如何？
第三，用户购买力研究。主要分析用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身可能发生什么变化？通过分析相关影响因素的变化，可以预测用户购买力的变化，从而预测市场需求的变化。
②用户讨价能力研究。考察用户是否具有与产品生产企业进行价格谈判即讨价还价的能力。用户讨价能力的高低取决于下列因素：
第一，购买量的大小。一般地说，用户的购买量越大，其价格谈判能力就越强。特别是当该用户的购买量占企业总销售量的比重较大，而且该用户也意识到自己是企业的主要客户时，他就可能拥有较强的价格谈判能力。尤其是如果该用户从企业所购买的产品在用户总采购量和总采购成本中占有较大的比重时，那么出于自身利益的考虑，用户就更有动力去积极利用其拥有的价格谈判能力来争取更优惠的采购价格。
第二，企业产品的性质。如果企业提供的是一种无差异的标准化产品，用户会相信自己可以很方便地找到其他供货的渠道，这样在购买中就会要求优惠的采购价格。
第三，企业产品在用户产品形成中的重要性。如果企业所提供的产品是用户所加工制造产品的主要构成部分，或对用户产品质量或功能的形成有重大影响，那么用户对价格的敏感性会相对降低，因为这时用户更关注的不是购买品的价格，而是其质量及可靠性。反之，如果企业所提供的产品在用户产品形成中没有重要影响，则用户在采购时就会努力寻求价格优惠。
第四，用户后向一体化的可能性。如果用户也是一个生产经营单位，对企业提供的产品具备潜在的“自制”能力，那么，用户就可能利用自己可能向“后向一体化”发展的压力来迫使供应者降低售价。所谓“后向一体化”，指的是沿产业链上游的纵向一体化，也就是指制造业企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产，或者商业企业进入到产品制造的领域。
（5）供应商
提供企业生产要素的经济组织会对企业生产经营产生影响：这些经济组织能否根据企业要求按时、按量、按质地提供所需的生产要素，这影响着企业生产规模的维持和扩大；这些经济组织提供货物时所要求的价格在相当程度上决定着企业生产成本的高低，从而影响着企业的获利水平。因而，有关生产要素供应者的研究也就包括两个方面的内容：供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性；供应商的讨价能力。
对供应商的分析需要考虑以下方面：
①如果行业集中度比较高，购买此种原料的客户数量众多而且分散，那么，该原料供应商就拥有较强的价格谈判甚至单方面定价的能力。
②企业是否有其他的供货渠道。企业如果长期仅从单一渠道进货，则其生产和发展必然在较高程度上受制于该供应商。如果货源广泛，则受到的影响减弱。为此，需要分析企业与其他供应商建立关系的可能性，以便分散进货，或者在必要时启用后备进货渠道，从而遏制供应商提价倾向。
③寻找替代品的可能性。如果原料行业集中程度比较高，分散进货的可能性也较小，企业则应考虑寻找替代原料。但如果替代品不易找到，则供应商会拥有强大的价格谈判能力。
④企业前向一体化的可能性。如果供应商垄断控制了供货渠道，替代品又不存在，而企业对这种货物的需求量很大，这时应考虑内部自制的可能性。此称为“前向一体化”，也即沿产业链下游的纵向一体化。如果企业不具有前向一体化的能力，那么，供应商就对其经营和获利构成一种竞争和威胁。
4．SWOT分析法
SWOT分析，就是企业组织目标、外部环境和内部条件的分析。通过环境研究，认识到外界在变化过程中可能对组织的存在造成什么样的威胁或提供什么样的发展机会。同时根据组织自身在资源拥有和利用能力上有何优势和劣势，依此两方面的结合点，就可以制定出指导企业生存和发展方向的战略方案。
企业必须结合自己的经营目标和内部条件来识别适合于本组织的机会。环境中存在的机会，只有在与本企业自身所拥有或将拥有的资源及与众不同的能力相匹配的情况下，才可能变成组织的机会。如果企业的资源和能力状况难以适应环境，那么组织首先要改善和提高自身的内部条件。
企业如果具有良好的外部机会以及有利的内部条件，就可以采取增长型战略(如开发市场、增加产量等)来掌握环境提供的发展良机。如果企业拥有良好的外部机会，但内部却存在劣势，可以采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。如果企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。如果企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，就应该采取多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分利用，另一方面也使经营的风险得以分散。
【案例】双汇与春都的管理比较
同是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原的肉类加工企业，双汇集团步入快速发展轨道的同时，春都集团却连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。
双汇集团和春都集团始建于1958年，1984年由省管下放到地方。双汇的前身是漯河肉联厂，春都的前身是洛阳肉联厂。1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元；而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团的工业总产值达到11．599亿元，利税达到1．082亿元，而双汇集团工业总产值仅8．57亿元，利税只有7045万元。无论从哪方面来讲，双汇集团都处于劣势，但仅用了短短几年的时间就迅速崛起，而春都却在迅速衰落。原因何在呢？
在企业扩张上，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2．95亿元，去年又突破了5亿元大关。春都集团在发展中却盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，投巨资上了茶饮料等10多个大型项目，最后由于缺乏流动资金，项目大都无法启动。
在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款的制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资回报率高达35％至70％。而春都集团的12亿元贷款中，有6．6亿元被项目占用，2．3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10．9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1／10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。
在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千中万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略；而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。
在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道；而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团亏损4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。
由此可见，管理得当，可以使一个濒临倒闭的企业扭亏为盈，管理不善，会使一个优势企业走向衰败。
执行力就是“竞争力”
（一）什么是计划
计划是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，是对未来行政方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标。
总的来说计划就是一种预测未来，设立目标，决定政策，选择方案的连续的过程，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展而取得最大的成效。所以计划工作涉及的内容有：组织目标、计划程序、决策。
计划是管理者的重要职能之一，制定计划是制定组织发展的框架和结构，周全的计划才能使组织不断实现阶段性的目标，不断发展壮大。计划既包括行动上的计划的制定和分解等活动，还包括书面化的纲领、战略、预算等目标和近期行动的框架说明。
由于计划明确了各个阶段的分目标和具体实施的时间、人员和工作内容，是对决策工作在空间和时间上的进一步分解和细化，所以计划可以帮助管理者实现组织目标。在计划的指导下，各层级，各部门分工合作，使工作顺利完成，自然就促进了组织目标的实现。
计划是其他管理职能实现的基础，计划是一座桥梁，把组织的现实和未来相联结，给组织的决策、领导和控制等工组的开展奠定基础，在计划的安排下组织的每一个成员、每一个部门都有自己的位置和角色，按照不同的手段来实现同一个组织目标。
无论决策者如何计划，变化总会发生。制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。凡是认真进行计划的组织，将会有明确的方向和目的，会使偏离方向的损失减到最小，这是计划过程本身的价值。
（二）计划的性质
计划工作是管理工作一个不可缺少的职能。一个周密完整的计划应该具备一些必备的性质，对这些性质的把握有助于管理者更好地制定计划。计划的性质主要包括以下方面：
1.目标性
计划的目的是为了减少经营不确定性和明确管理行为，使经营风险最小化，从而帮助组织实现目标。因此计划具有目标性，每一个计划及其派生的计划都要促使企业经营目的和各个目标的实现。在制定计划的最初阶段，明确目标是首要任务，其后的所有工作都是围绕着目标进行的。
通过预测和分析，可以知道哪些行动能导致最终目标的实现，哪些行为会背离目标，哪些是不相干的行动。管理计划工作是针对所要实现的目标去设法取得一种始终如一的、协调一致的经营结构。
2.整体性
管理中的其它职能都是为了支持、保证目标的实现，职能在计划工作确定目标之后才能进行。企业里的厂长、经理只有在明确目标之后才能确定合适的组织结构，下级的任务和权力，伴随着权力的责任，以及怎样控制组织和个人的行为不偏离计划等等，所有的组织、领导、控制职能都是根据计划而转移的，因此制定计划时要以周密、系统性的眼光来把握全局，要有体系有步骤地安排工作的每一个细节，把目标贯穿于整个组织的各个层面，使组织成为一个有机运转的整体。
3.普遍性
高、中、基层管理者的管理活动都需要进行计划。虽然计划工作的特点和范围可能会因为各管理层职权大小而不同，但任何管理者都或多或少有制定计划的权力和责任。
高层管理者不需要在自己组织内的一切活动做出确切的说明，只需要对组织活动制定结构性的计划，也就是只负责战略性的计划，而那些具体的计划则由下级去完成。授予下级某些计划的权力，有利于调动下级的积极性，挖掘下级的潜在能力，从而高效地完成组织目标。
4.经济性
计划要讲究经济效益，计划的经济效益可以用计划的效率来衡量。计划效率是以产出和投入之比。如果一个计划能够达到目标，但是需要的代价太大，这个计划的效率就很低。
比如一个上任正在亏本的企业的领导，可能迅速改组工厂，准备大量裁员，以此来削减公司的开支，结果却往往会带来不满和士气低落，反而会使企业生产效率大大下降，以致原来认为可行的扭亏为盈的目标失败。
因此，计划的制定和执行必须考虑以最少的费用来完成组织目标。
5.创新性
计划工作要求用新构想、新概念来设计、指导管理活动。制定计划要对现有的条件进行细致的调查和研究，找出现有的问题和经验，对实际的环境进行客观分析和评估，得出对于制定新计划有价值的参考资料，并在尊重实际条件的基础上有所创新，不能因循守旧。把握新的机遇和挑战，运用新的手段和方法才能实现新的目标，才能确保计划的成功。
6.渐进性
制定计划要分解长远目标和整体目标，制定出阶段性的目标和实施手段，使计划有步骤有顺序地进行，不能奢望一步登天，要循序渐进，为下一步打好坚实的基础。
7.连续性
计划工作是没有终点的，旧的计划完成了，新的计划又开始了。
绩效“王朝”
制定计划首先要确定目标，以后的一切工作或行动都要以有助于目标的实现为依据。要做到不浪费企业的人力、物力、财力，预估风险，最终实现企业目标，制定计划之前就需要遵循一定的原则。
（一）计划制定的原则
1.有效性
计划所提出的未来行动方案、建议和说明必须有依据，这些依据包括以往的统计资料、现实情况的调查，以及对未来情况的科学预测。那些追求形式、应付差事、空洞无物、主管臆断的计划都是无法执行和实现的，自然也就无效。因此，主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性地采取得力措施以降低计划实施的风险性，提高计划的有效性和成功率。
2.可行性
计划的可行性主要表现在以下方面：
（1）要以计划的有效性为基础。
（2）要对行动的目的、采用的方法、相应的措施、时间的进度、规定的步骤、指标的内容等做出明确合乎逻辑的说明。
（3）计划执行基本条件的满足。如果计划中许多条件将来经过努力也无法满足，计划就要落空。
（4）计划表达应该尽可能准确、简洁、明了，使大家易于接受，不要产生误解和歧义。
（5）计划要为控制创造条件，估计可能出现的情况和相应的对策，指出控制的要求、重点、方向，计划越是明确，控制就越有明确的方向。
（6）灵活性
计划是对未来行动做出的安排，而未来总是存在着不肯定性和各种各样的变化。任何科学的预测都会带有局限性、猜测性和不肯定性，计划考虑再周密，执行过程中总会有些意外事情发生，而实际上计划也不可能考虑到所有的细节，只能针对薄弱的环节行事，而某一个细节的疏漏或者失误都可能给全局带来严重的后果。所以在制定计划时要使计划具有一定灵活性，以便在将来情况发生变化时有回旋的余地。
计划的灵活性越大，未来意外事件引起损失的危险性也就越小。可以说计划的灵活性在一定程度上决定着组织实现目标的成功率，使组织的计划在不偏离总目标的情况下能够随着环境的变化而做出相应的调整，从而避免不必要的损失出现。
同时，在执行计划的过程之中，必须根据实际情况进行必要的检查和修订。对整体计划要制定相符的检查和修改的行动计划，甚至对计划的目标进行重新确定。所以应急方案和预备方案的制定也是一个完整的计划所应包括的。
（7）全局性
计划应该力求做到对各个因素的充分考虑和综合平衡，要从企业的整体或者全局出发，对整个行动过程做出全面、完整的描述，不能只看到一个方面的得失，还要看到整体的优势与问题。不仅要从企业内部的实际情况出发，还要注意到企业外部环境变化与发展的态势。
作为企业的领导，在制定计划时要有全局观念，每个部门、每个职工都要从全局出发来计划自己的行动。
（8）民主性
只有让企业的员工领会了计划的意图，计划执行起来才能顺利。有效的计划应该是由计划的执行者或者员工提出和确定自己的工作目标。
采取民主地计划制定方法，让员工真正参与企业生产经营活动的计划和决策，可以提高员工执行计划的主动性和积极性。计划工作的执行者虽然对全局的情况了解不多，但是对于本职工作范围的实际情况却了如指掌，所以吸引他们参加制定计划可以弥补管理者对实际情况不够了解的缺陷，取得集思广益的效果。在实际工作中，许多管理者感到棘手的问题或者难以完成的任务，经过群众一讨论就迎刃而解了。所以有经验的领导，在与下属讨论计划时，从来不用命令来迫使别人接受自己的计划，而只讲清企业所处的形式和提供必要的背景材料，或者提出机种可供选择的方案及其利弊供大家讨论，在充分发挥民主的基础上提出高瞻远瞩的方案。
（二）计划制定的步骤
虽然制定计划的内容和类型是不同的，但是制定计划的过程都要遵循相同的逻辑和步骤。具体来说，计划制定的步骤主要包括以下方面：
1.确定目标
目标是组织活动的前进方向，确定了目标，制定计划就会有明确的方向，也可以使组织的各部门和各成员有明确的行动方向。企业生产经营的一切活动都是为了达到目标，计划中所拟订的一切行动方案都是为了有效地达到目标而设的。所以制定计划时，首先要做的工作就是确定目标。
组织的整体目标是抽象目标，
2.分析预测环境
计划是决策的制定以及具体落实的过程，在做出相应的计划方案时就要了解组织现在所处的环境和条件，分析有关决策执行时所面临的内部条件和特点，自己所具有的有利和不利因素，以及资源的情况，这是计划方案制定的前提条件。
影响环境的因素很多，有可控的，如开发新产品、新市场、资源分配等；有不可控的，如税率、政治环境、物价水准、政府政策等。通常确定企业的生产经营计划要进行下面几种预测：
（1）经济形势的预测
当经济形势发展较好时，企业的销售量就会增加，反之就减少。经济状况的预测、判断，主要依靠政府经济公报、市场信息和自身的体验。
（2）政府政策的预测
在制定目标时，考虑政策可能发生变化，一旦政策下来可以更快地适应它，或者利用政策所带来的机会谋求自身的发展。税收、价格、能源和技术等政府政策都和企业息息相关。这些政策都是政府根据全局利益决定的，企业无法变更，只能执行、遵守。一个企业虽然不能更改政府的政策，但是可以了解政策并预测政策的变更。
（3）销售预测
对于一个企业来说，产品销量的多少，是企业其他活动的起点和终点。这决定企业对人力、设备、资金等各项目资源的需要量，影响到产品价格和新技术与新产品的投入。
（4）资源预测
为了满足销量的需要，企业必须有一定的物质资源，如资金、原料、设备等，还要有一定的能力资源，如人员、技术、管理等。企业所定的目标必须和自身的资源情况相适应，在预测资源时，既要分析自己的薄弱环节，还要分析自己人力技术上的特点和在竞争中保持自己的特点。
在计划制定的过程之中需要安排监控的措施和策略，做到事前、事中和事后监控的全面准备，并做出客观环境发生变化时的应急方案。
选择可行性行动方案
到达目标的途径是多条的，完成一项任务往往有多种方法。根据现实条件和计划大目标可以拟订和选择可行性的行动方案，对组织的前提条件进行分析，做出市场预测和判断，确定计划未来的走向，提出多种可行性的方案。在可行性计划制定的过程之中需要评价计划，对计划的制约性因素和隐性问题都要有所掌握，要检查这些方案是否有违背政策的地方，与政策法规有没有抵触，可能遭遇的风险有多少，所花的成本有多少，时间要求等等。最终方案的选定既要符合计划目标体系的要求，又要符合现实条件的要求，在提高可行性的同时还要提高计划的应变能力。
3.执行行动计划
执行多计划首先要对资金的预算进行控制。计划需要由人力、物力和财力的支持来实现，以完成目标的效益预期，在制定计划时，应该使组织对计划的规模成没进行控制，避免过渡消费导致入不敷出，或者由于对计划的投资过于吝啬而使计划举步维艰，难以达到预期的效果。
管理者应该将具体的工作落实到每一个参与的部门和个人，编制各个时段的行动计划，设定一定时期的工作量和工作目标，整体协调工作进程。在具体执行过程之中，各部门会根据自身工作的特点制定一些派生的计划，例如促销计划、奖励计划等，以辅助实现工作目标，促进整体计划的顺利完成。
4.事后评价
计划是否完满，有没有缺点，都必须经过验证，才能获得答案，这一次计划所犯的错误，必须事后总结才能知道。总结的目的是要发扬优点，避免在下一次制定计划时犯同样的错误。因此比较完整的计划，应该在事后对计划工作进行评价。
流程“狂潮”
对于企业来说，组织是达成目标以及策略的手段。组织是管理的第二个职能。组织管理者要按照计划职能的要求去调动组织中的人、财、物等各种资源，用最有效的组织方式，实现组织目标。通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作，这是组织管理的目标。
（一）组织设计的要素
组织结构是为了实现组织目标而设计的，在设计组织时，需要考虑以下因素：
1.外部环境
外部环境是指组织范围以外的一切客观事物，包括总的一般环境和具体工作环境两个部分。任何一种组织结构都离不开一定的外部环境，只有与外部环境相适应的组织结构才能成为有效的组织结构。组织结构的设计与所处环境的不确定程度密切相关。环境较为确定的行业或者部门，组织结构的设计可以采用较为稳定的机械结构，而环境较为不确定的行业或部门就可以采取弹性的组织结构。
2.战略
所谓战略是决定组织活动的性质和根本方向的总目标。在公司发展的不同阶段，应该有与之相应的组织结构：
（1）数量发展阶段，就是许所组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或者销售等职能。这个阶段的组织结构很简单。组织面临的重要战略是如何扩大发展规模。
（2）地区开拓阶段，随着向各地区开拓，为了把分布在不同地区的同行业组织有机地结合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新的组织结构，即职能部门。
（3）纵向联合发展阶段，在同一个行业基础上进一步扩大功能，如从销售服装用品专业起家的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。
（4）产品多样化阶段，这种战略的组织结构要考虑到对新产品的评价和考核，资源分配以及部门的划分和协调等问题，要求建立与此相适应的横向发展的产品型组织结构。
3.技术
这里所说的技术主要是指把原材料转化为最终产品或服务的机械里和智力的过程。在进行组织设计时，必须首先详细考察不同技术的特点，然后再建立与技术特点相适应的组织结构。
4.组织的灵活性和适应性
进行组织设计时需要选择在不同条件下的适应结构。
5.重视群体与群体之间的相互关系。
6.多样化、自主性、反馈和技术培训，注意建立宏观结构。
（三）组织设计的原则
在进行组织设计时，要掌握组织结构设计的基本原则。这些原则主要包括以下几点：
1.统一目标
组织的调整、增加、合并或撤销都应以是否对其实现目标有利于衡量标准。在进行组织设计时，首先应该明确组织的发展方向，经营战略等，认真分析为了保证组织目标的实现必须做的事，然后因事设机构，设职务，配人员。
2.分工协作
分工就是按照管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次各部门以及个人的任务和目标，明确各个层次、部门和个人应当做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。分工需要注意以下几点：
（1）尽可能按照专业化的要求设置组织结构
（2）工作中要有严格的分工，每个职工在从事专业化工作时，应该力争达到熟练的要求，从而提高总作效率。
（3）注意分工的经济效益。
3.命令和指挥统一
各级管理组织结构，必须服从上级管理机构的命令和指挥，只能服从一个上级管理机构的命令和指挥。各级管理机构在生产行政上必须实行领导人负责制，下级领导对上级领导负责，副职对正职负责，一般干部对本部门的直接领导负责。只有这样，才能保证命令和指挥的统一。
当然，实行命令统一的原则并不意味着把一切权力都集中在组织最高一级领导层，而应该是既有集权，又有分权。如果权力过分集中会使高层领导淹没在繁琐的事务中，还会主张官僚主义。
4.确定管辖范围
管辖范围是指一个领导者直接指挥下级的树木。管辖范围越大，组织中职位等级的数目就越少；管辖范围越小，组织中职位等级的数目就越多。
管辖范围的大小，主要取决于以下几个因素：
（1）管理者的能力。能力强，经验丰富，管辖范围可以大一些，反之应该小一些。
（2）下属人员的能力。下级能力强而且训练有素，管辖范围就大一些。
（3）沟通程度。有关命令、政策方针和指示容易传达，管辖范围可以大一些。
（4）层次高低。管理者位于组织中的层次高，用来制定计划处理例外活动就多，管辖范围应该小一些。
（5）下属人员的集中与分散程度。下属越集中，管辖范围可大一些。
（6）工作本身的性质。凡是要求领导与下属人员相互直接联系的工作越多，管辖范围就应该小一些。
（7）工作标准化程度。如果工作的综合标准化程度越高，就可以采用更宽一些的管辖范围。
（8）管理者和下属人员的倾向性。如果管理者倾向于对下属进行严格的监督和管理，下属也要求领导严格要求，管辖范围就应该小一些。
5.权责统一
今天的企业普遍实行的责、权、利相结合的原则。这个原则要求职务要实在，责任要明确，权力要恰当，利益要合理。有责无权无法调动管理人员的积极性和主动性。有权无责又会助长官僚主义作风。
6.适当授权
授权是领导将部分事情的决定权由高层移至低层。授权不等于分权，它可以把某些职能转交给下级，也可以针对某项特殊任务的处理权力交给下级，完成后权力收回。适当地授权可以让领导有更多的精力抓大事，也有利于调动下级人员的积极性。
领导可以把职权授予下级，但是责任不可以下授，要对自己的下级负责。当然，接受权力的下级也要对授予自己权力的上级负责。
7.注重效率
高效的组织结构应当是组织目标明确，内部协调好，办事不拖拉，工作很少重复，用最少的人去完成组织任务。
如果一个组织能够满足顾客、原料供应者、资金提供者、组织内人员等的要求，那么这个组织就是有效率的组织。如果一个组织能够完成生产任务，实现企业目标，那么这个组织也是有效率的组织。
组织的效率模式有很多种，管理者要从本单位的实际情况出发，采用一种能提高组织效率的模式。
8.具有灵活性
为了适应环境的变化，提高竞争能力和效率，一个组织应该具有灵活性。所谓灵活性是指一个组织的部门结构，人员的职责和职位都可以变动，以便保证知识和职权的结合。
组织的灵活性包括以下两点：
（1）部门结构具有灵活性
使部门结构具有灵活性的重要措施之一是根据任务和完成组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，如果不必要就应该改组。另一个措施是根据环境和生产任务的要求，成立若干工作小组。一个问题产生后，将解决此问题的有关人员，从各单位抽出，临时组成一个工作小组，专门解决问题，问题解决后，解散小组。
（2）职位具有灵活性
以下方法可以实现职位的灵活性：
第一，按任务和目标需要来设立岗位，不按人设岗，根据不同的组织目标和分配给他的任务而改变职责。
第二，不定期更换干部，给更多的人才提供机会。
第三，实行双重层次制。管理人员可以按照职务层级晋升，专业人员按照另一套层级制度晋升。
第四，将职位、知识、贡献、报酬区别处理。报酬不要总是和职位、知识等同起来，而应当和贡献联系起来。例如，开发新产品时，某个工程师的贡献可能比高级工程师更大，报酬就应该更多。
（四）组织的功能
为了实现组织所设定的目标，必须建立权力的正式机构和组织体系，并规定各级的职责范围和协作的关系。所以组织职能在于按计划所定的要求，调配适当的人力、物力，确保计划所要求的活动在将来顺利进行，保证最有利的情况下达到组织的目标。
组织的作用归纳起来主要有以下方面：
1.形成凝聚力
组织把许多孤立的个人结合成一个整体，从而使生产力大大超过单个劳动者的生产力。组织目标是组织凝聚力的来源，在组织发展中，一个清晰、远大且富有理想的远景目标可以鼓舞士气。在现代企业竞争中，只有整个企业上下同心协力，朝着同一个目标努力，产生“群体效应”，才能给企业带来长足的发展。香港金利来公司董事长曾宪梓先生说：“屋檐下的麻雀是不可能有远大和崇高的目标的，能在低矮的田间吃上几粒粮食就已经和满足了；只有山颠上的雄鹰，才敢于顶风雨，在无边无际的天空翱翔，才能猎获重大的目标。”
组织中人际关系的和谐和团队精神也能加强组织的凝聚力。松下电器公司是日本最大的家用电器生产商之一，拥有强大的“松下电器王国”。松下的员工每天上下班都要唱厂歌：“为了建设日本，要贡献智慧和力量，要尽力增加生产，让产品行销世界，像泉水源源涌出，大家要精诚团结，松下电器万岁。”如果员工对公司不满，可以自由发表意见，松下本人也对公司的缺点和公司的问题毫不隐瞒。通过种种努力让松下员工真正感受到“企业如家”，建立起民主和谐的氛围，从而使员工身心愉悦地投入工作。
建立和谐的组织人际关系，组织中每个成员相互尊重、包容理解，自然就会形成对组织的归属感和认同感，从而形成一种向心力。
2.协调提高工作效率
一只鸟长了两个头，一般情况下，两个头都会相互商量，采取一致行动。可是有一天，两个头因为食物而产生了争执，一个头要吃健康食物以增强体力，一个头却要吃毒草，以便把另一个头毒死，消除心中的怒气。两个头谁也不让谁，于是它们各吃各的，最后因为吃了过多有毒的食物而死。
对于组织来说也同样如此，各部门之间、员工之间只有相互沟通、协调、避免误会和冲突的扩大，才能保证组织的健康发展。
3.规范制约组织成员的行为
在一个组织里，每个成员都被指派担任一定的职务，赋予相应的权力，承担一定的责任，从而规范制约组织成员的行为。
春兰集团从一个连年亏损的乡镇企业一跃而成为我国最大的空调生产基地之一，秘诀就在于它的“三铁法则”，也就是“铁的条例、铁的纪律、铁的管理”。春兰集团制定了干部行为规范、劳动管理等18项管理规章制度，对员工的行为规范作了详尽的规定。公司还成立了总监察室，对各种违纪行为进行处罚。有一次，以为高级职员忘了带身份卡，而按照规定，员工进入公司必须佩戴身份卡，于是他被拒之门外，只好回家去取，回来时迟到了4分钟，于是按照相关规章，受到了劝告处分，并扣除了当月全部奖金，取消了一年的所有评比资格。过分的严厉是为了让春兰的全体员工认识到：“对犯规者有情，就是对企业无情。”对企业无情最终也会损害到员工的个人利益。
4.满足人们的心理需要
现代社会没有一个领域、一项事业、一个人与组织无关。无论是学习、工作还是生活，人们都会加入一个或者多个组织，成为组织成员，因为人们在组织中可以获得安全感，满足社交需要和自我成就需要等等。
任职资格“寒潮来袭”
（一）组织的结构
企业是社会的基本经济单位，随着企业的产生和发展以及领导体制的变革，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。到目前为止，企业组织结构的主要形式有以下方面：
1.直线制
这是一种最老也最简单的组织形式，经理下设若干车间主任、每一主任下又设若干工长。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织，结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚。不过组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误，就会造成较大损失。而且这种组织形式要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，因此只适合于规模小、生产技术比较简单的企业。
2.职能制
职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和批示。因此，下级行政负责人，除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。
职能制组织设计职责明确，每个人都有自己的岗位，了解自身的任务。但是，实行职能制组织结构，不利于组织的集中统一指挥和明确划分各级行政负责人、职能科室的职责权限，并且弹性较差，对于调整、改革，易于产生一种自发的抗拒倾向。如果工作人员因病或因事缺席，工作就无法继续进行。
职能制结构只适用于企业的作业性工作岗位，不适用于高层次管理，也不适用于知识性生产领域。因为这些领域从事的是创造性的非重复劳动，要求组织有充分的柔性和弹性，要求组织成员有整体观念，随机应变能力和决策能力。此外，在这些领域中，工作交叉多，分工不明确，工作成果难以鉴别。
3.直线－职能制
直线职能制组织结构的形式是把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制组织既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人领导下，充分发挥各专业管理机构的作用，不过职能部门的许多工作要直接向上层领导轻视才能处理，这无疑加重了上层领导的工作负担，而且办事效率也比较低。
4.事业部制
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织形式。也就是一个公司按照地区或者产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造到产品销售，都由事业部及其所属的工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
事业部制组织形式主要有以下两种：
（1）产品事业部
产品事业部主要是以企业产品为基础，将生产某一产品有关的活动，交给同一个产品部门，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
产品部门化有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥，并能适应企业的扩展和业务多元化的要求；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门绩效。不过这样的组织形式也需要有更多具有全面管理才能的人才，而这样的人才往往不易得到，而且每一个产品都分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制。
（2）区域事业部
区域事业部制把某个地区或者区域内的业务集中起来，委派一位经理来主管其事，并设立中央服务部门，例如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业化的服务。按区域来划分部门适用于地理上比较分散的企业，尤其是规模较大的跨国公司。
由于每一个区域都有特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际，同时也有利于培养通才的管理人员。不过每一个区域都是一个相对独立的单位，再加上时间、空间的限制，总部对区域的控制会比较困难，而且也难以维持集中的经济服务工作。
事业部制适合于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近年来我国一些大型企业集团或公司也采用这种组织结构形式。采用事业部制可以帮助总公司领导摆脱日常事务，集中经理考虑全局问题，而且事业部制内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层过问。
不过采用事业部制会使公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员的浪费，而事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系替代。
5.矩阵制
矩阵组织把按照职能划分的部门和按照产品或项目划分的专题小组结合起来，形成一个矩阵。专题小组是为完成一定的管理目标或某种临时性的任务而设的。每个专题小组的负责人，都在厂长的直接领导下工作。小组成员既受专题小组领导，又与原职能部门保持组织与业务联系，受原职能部门领导。
这种组织结构有以下优点：
（1）纵横交错，打破了传统管理中管理人员只受一个部门领导的原则，加强了各部门的联系，有利于互通情况，集思广益，协作配合，可以提高组织信息传递和效应控制的效率。
（2）可以把不同部门、不同专业的人员组织在一起，发挥专业人员的长处，提高技术水平和管理水平。
（3）能够充分利用各种资源、专业知识和经验，有利于新技术的开发和新产品的研制。
（4）既能适应管理目标和组成人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性。
采取矩阵组织形式，可促进综合管理和职能管理的结合。在总结企业管理经验的基础上，提出的四项最基本的综合管理即全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算和全面人事管理，包含着矩阵组织的思想。
但是，矩阵组织形式的稳定性较差，容易使成员产生临时观念，而且决策效率也较低。
6.集团控股型
控股型组织是一个公司控制着另一个公司部分股份的组织形式，这种组织形式适用于在非相关领域开展多种经营，大公司不对业务经营单位直接进行管理和控制，而代之以持股控制。被大公司控股的单位不但有自主经营权，还保留了独立的法人地位。
在控股型组织形式下，一个企业对另一个企业持有的股权可以是绝对控股（持股比例大于50％）或者相对控股权（持股不足50％），也可以是一般参股（持股比例很低对另一个企业的活动没有实质性的影响）。
对另一个企业持有股权的大公司是母公司，而被母公司控制和影响的企业单位就是子公司（绝对或相对控股的公司）或者关联公司（一般参股的公司）。
母公司也称为企业集团，处于企业集团的核心层。集团公司与它所持有股份的公司之间不是上下级之间的行政关系，而是产权管理与被管理的关系。企业集团凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和懂事、监事，通过这些人员在子公司股东大会、董事会和监事会中影响子公司的经营决策。
7.网络型
网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。它是一种只有精干的中心结构，以契约为关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或者其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这个结构中的两个或两个以上的单位之间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，而是相互协作、互惠互利、相互信任和支持的合作关系。
例如IBM公司20世纪80年代初在不到一年的时间内开发PC机成功，依靠的是微软公司为其提供软件，英特尔公司为其提供机芯。
网络型组织结构是小型组织的一种可行选择，也是大型企业在联结集团松散层组织时通常采用的组织结构形式。采用网络型组织结构需要与独立的制造商、销售代理商应急其他机构达成长期合作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能，也就是创设一个“关系”网络。
（二）组织的发展
一个组织如果只保持今天的眼光、今天的成就，必然会丧失对未来的适应力。组织像人一样，也是一个有机体，要适应环境，随着环境的变化而不断变化。
1.组织变革的主要原因
具体来说，组织变革的原因主要有以下方面：
（1）外部环境因素影响
外部环境影响主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争影响、社会价值观的变化等等。例如市场上出现了新的产品、新的服务项目、老产品的提价或者削价等等，都会迫使竞争对手做出相应的反应。从技术方面来说，当代科技发展日新月异，新产品层出不穷，对组织形成强大的压力，组织结构不适时变革，就有被时代淘汰的危险。此外，物价的涨跌、经济的繁荣与萧条、投资者的变化等等都会对组织产生影响。
（2）内部环境因素
组织成员的素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统等内部因素都会影响组织变化。
2.组织需要变革的情况
组织究竟在什么情况之下需要变革？西方组织管理学家西斯克认为组织出现以下情况之一，组织就需要变革：
（1）决策形成过于缓慢或者经常出现错误决策，以致常常错失良机；
（2）组织沟通不良，造成不协调、认识纠纷等严重后果；
（3）组织的主要功能已无效或者得不到正常发挥；
（4）组织缺少创新，没有新的或者良好的方法，致使组织停滞不前。
变革是现代社会的主题，组织变革的目的是为了改进和提高生产效率。变革的内容包括：工作岗位或者职位的变动，一些人或许因此而被免去职务，有些职位的职权和职责范围也会变动，组织需要从外部引进人才，需要对内部进行较大规模的调整，甚至有些机构要加以合并或者撤销等等。
3.组织实现变革的主要阻力
组织的变革不是一帆风顺的。组织结构与制度的变革，由于涉及的面比较广，变革的时间较长，人们对变革的目的、机制和后果一时难以判断，必然会对负面影响考虑太多，从而形成变革的阻力。变革的阻力主要来自个人和组织两个方面：
（1）个人的阻力
组织变革势必会对个人提出观念的更新、技能的转变、利益的调整、平衡的打破等多方面的要求。不可避免的会触犯组织成员个人原有的观念、利益、专业、规范、传统、习惯等等。人们反对变革的原因有很多，例如未知因素引起的心理恐慌和抗拒感、个人会感到无法肯定组织改革对他的工作带来什么影响，而人都希望有安全感并对变革有某种程度的控制。
为了减少足足里，增强变革的动力和适应变革的要求，组织要让成员参与了解变革计划的制定，使他们心里有底，认清变革的原因和影响。作为组织成员应该具备三个条件：第一，有接受新观念的愿望；第二，能虚心向周围的人学习，有接受新工作的能力；第三，作为管理人员为了取得事业上的成功，必须具备刻苦、一粒、进取心、事业心和责任心等。
（2）组织自身的阻力
组织追求变革是为了更好地稳定和发展，如果组织变革以牺牲组织稳定为代价，那么变革就不宜推进。所以组织要求稳定也会对组织的变革形成阻力。不过，组织的稳定是相对的，变革却是绝对的，适当的和适时的变革不仅有利于组织的发展，而且有利于组织的稳定。
4.如何应对变革阻力
作为一个积极改革的管理者，克服组织变革阻力可以从以下方面着手：
（1）说服并动员尽可能多的人参加到变革中去。一般来说，参加讨论制定变革计划，并亲自参加变革实践的人都能更好地认识到进行变革的必要性。这样人们更多地了解和认识了变革，就会减少自己的担心，个人利益和人际关系方面的阻力就会减少。
（2）教育和加强沟通。教育可以提高大家对变革重要性的认识，并使他们了解到变革将会给他们带来好处。与此同时，又保持组织内所有联络渠道都畅通，使大家及时了解变革的进展情况，这样就会减少对变革的阻力。
（3）采取逐步展开的方式。实现公布有关变革的内容和具体步骤，并使变革一步一步展开，这样就可以使大家有一个适应的过程，减少人们的抵触情绪。
（4）认真分析变革有利和不利的因素。设法改变并尽量减少反对的意见和人数，如果反对变革的人数超过赞成变革的人数时，无论变革的方案多么正确，变革都难以进行。经过分析和说服之后，得到多数人的同意和支持，才能进行变革，否则就会失败。
组织变革的顺利进行，组织的发展需要考虑组织未来的发展趋势和可能的变化，用发展的眼光主动制定出对本身组织结构进行改革的战略计划，也就是说要主动、有计划地进行组织变革。而这一切都是在了解组织变革阻力的基础上进行的。
随着市场竞争越来越激烈，企业为了分散和减少风险，开始联合起来，充分发挥大企业和小企业的经营优势，企业组织由常规企业向集团企业和微型企业方向发展。
商业模式的“力量”
（一）领导能力
管理人员在组织中发挥的一个重要作用是领导。组织生存与取得成功，离不开领导。
领导有两个方面的含义，一个是领导者，也就是组织的管理者和指挥者；一个是领导行为，也就是管理活动。
从领导者的角度来说，一个人之所以是领导者不是因为他手中有权，而是因为他肩负着某个组织、某个部门或者某项工作的责任。领导者的任务就是要带领被领导者通过努力实现组织的目标。
在组织中，领导者总是少数人，大部分人都是下属。那么领导者和被领导者的区别究竟是什么呢？
1.领导者的能力
作为一个优秀的领导者应该具备以下能力：
（1）工作效率高，具有主动进取精神，总想不断改进工作。
（2）逻辑思考能力强，善于分析问题，有概括能力，有较强的判断能力。
（3）有自信心，能帮助他人提高，能以自己的行为影响别人，善于用权，善于调动别人的积极性，善于利用交谈，热心关心别人，能使别人积极而又乐观地工作，能实行集体领导。
（4）心理成熟，有自我控制能力，能自行作出决策，能客观听取各方面意见，能对自己有正确的估价，能依靠他人弥补自己的不足。
（5）善于内省，在抱怨自己的付出与所得不成比例时，首先要检讨自己。在经理失败和挫折时有这样的认识：“好，这是我的错误，我失败了，但是这宝贵的经验教训告诉我不要再重蹈覆辙，今天的失败是明天成功的跳板。”
（6）允许下属犯错误，勇于承担责任。下属难免会犯错误，如果大加斥责就会失去下属的信任。作为管理者如果逃避责任会成为下属效仿的对象，并且也会在下属面前失去威信。
（7）专业技术方面的知识，层次越高，需要管理知识越多，层次越低，需要技术知识越多。
从品性的角度来说，领导需要具有使命感、责任感、信赖性、积极性、忠诚、忍耐、公平和勇气等品性。
2.领导素素质
一个合格的领导首先应该具备以下条件：
（1）工作知识与管理技能
（2）人事技能与领导能力
（3）表达与判断能力
（4）理智分析问题的能力
（5）发现和选拔人才的能力
（6）激励下属的能力
（7）平易近人
（8）待人公平合理
（9）敢于承担责任
（10）善于倾听和接受建议
（11）严守约定
（12）站在别人的立场考虑问题
（13）时刻保持镇定
（14）以身作则
（15）与部下一起努力实现经营目标
领导能力不是几句话就可以解释清楚的，也不是仅仅做到以上几点就可以的，绩效的评价也是考察领导能力的一个重要尺度。
（二）领导绩效
领导人员对下属的行为、态度和绩效有着十分重要的影响，所以领导问题无论过去、现在和将来都是人们关心和研究的对象。
1．绩效评价原则
对领导绩效的评估，必须按照以下原则：
（1）确定工作要求和任务分析
（2）让组织每一个成员清楚行为标准
（3）行为要求具体，明文规定行为效果
（4）按工作的具体要求对职工进行评估
（5）按有关的评分标准进行评估
（6）尽可能避免只由一个人做出结论
（7）各项评估应有正式的上诉程序
2.绩效评估的方法
绩效评估的方法很多，每一种方法都有优缺点。哪一种方法最好，要根据使用该方法的目的来判断。管理人员需从评估的对象出发，结合实际的情况，选择好正确的绩效评估方法。常用的方法有两种：
(1)评分法，考察人对工作先进行简单的研究，着重于工作的几个主要方面，然后将这几方面以明确详细的文字加以说明，并辅以专门设计的评分表或分级表格。
这种方法对绩效的评价起到了量化作用，比罗列一大堆领导条件、好领导检查表更具体化。但此法里的评分标准比较笼统，比如，什么是“低于平均值”、“高于平均值”，容易犯评分过松、评分过严等错误，评估结果的可靠性比较低。
(2)综合评估法，综合全面地对高级经理人员进行组织决策能力、分析能力、控制能力、公关能力、自我管理能力等进行评估的方法。这种方法多用来选拔那些在组织里可能晋升到较高层次的人，例如高级经理、总裁等。
与传统评分方法使用单项技术或单项指标作为被评估人行为有效信息的来源相比，综合评估法从多方面寻找信息来了解被评估人的行为表现，能够更准确地反映职工的整体行为和预计今后担当更重要的工作的可能性。
综合评估法可以采取以下几种方式进行：
①将备忘录、电话记录等等放到一起，评估人注意这个候选人如何安排先后次序，区分出重要与不重要的东西，将事情分派妥当，建立起控制机制。
②在没有领导参加讨论会的情况下，参加讨论的人在规定时间内对一个问题做出解答。评估人要了解谁来主持这个讨论，谁的问题最多，问题与谁的关系最大以及谁在操纵这件事等等情况。
③每个人用10-15分钟的时间来准备一段5-10分钟的小组发言，评估人注意考察发言人是否沉着稳重、临阵不慌，是否能用自己的语言与对方进行有效沟通。
④进行心理测试，考察候选人的个性、专业知识、智力、专业兴趣和价值观以及分析问题的能力等。
⑤面试候选人，包括价值、态度、兴趣、背景和其他方面的问题的评估。
除了上述的评估方式外，国外很多公司还采用一些特殊的方法进行测试。比如使用一种“愤怒的顾客打来电话”的方式来测试，被测试的人必须以得体、礼貌的态度应对顾客的无理要求。
3．绩效评估应该注意的问题
绩效评估应该注意的问题有这些方面：
(1)建立行为标准、记录实际绩效水平，按行为标准对绩效作评议和确定纠正措施。
(2)人人平等，无论职务高低每个人都应该接受绩效评估。
（3）根据评估目的来选择评估标标准。
绩效评估标准包括整体目标、单位部门的成就、个人工作成就、个人技能、态度等。
（4）评估人包括领导、同事、本人、下属人员和组织外的人。管理人员组织评估时应使用最了解情况的人。
（5）避免光环效应、偏见、对比错误、以个人的好恶评估和先入为主的印象等问题，做到绩效评估的客观公正。
（6）评估反馈工作必不可少。
(7)评估结果一定要反馈给本人，从而达到改善的目的。
绩效评估是组织了解领导，也是领导了解自己工作成效的过程，它起到监察和控制的作用。但是绩效评估在执行中比较困难。原因是：第一，绩效评估目的太多；第二，绩效难以衡量，因为影响着绩效的因素非常多，比如环境方面的、组织机构和个人方面的因素等等；第三，在评估绩效时还会引起很多理论的、法律的和情感方面的问题。评估过程的好坏直接影响到被评估者的工作和前途。通过改进工作分析方法，提高针对性以及对评估人进行培训等方法可以改进绩效评估工作。
时代的产物
（一）控制的作用
管理职能之一就是控制，控制把管理的其他职能和计划工作中所预定的目标机密地结合在一起。控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟订或者根据组织环境发展变化而重新修改的标准，对夏季工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，当标准本身不合理时，对其进行修改。
控制是企业为了保证实现经营目标、决策的贯彻执行和组织内部经营活动而建立的，促进经营活动的经济性、效率性和效果性，在各部门分工负责的前提下，各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和手段。
具体来说，控制的作用主要包括以下方面：
1.为实现计划提供保障
计划是组织的行动纲领，关系到组织未来的发展，管理人员必须通过控制活动来及时修改和调整计划目标，并采取措施控制组织的正常活动。
管理控制通过四个方面来保证计划的实现：
（1）预防：通过管理控制，对计划进行鉴定与分析，使计划更加正确可靠，更有利于避免管理过程中的各种消极因素，使计划的制定更科学，计划的执行更合理。
（2）调节：管理控制是为了制约标准的执行与平衡偏差，因此，管理控制的全部工作应包括设计标准、衡量差异、提出分析、采取措施、协助业务部门使其执行结果符合标准，以达到实现监督考核与制约的目的。
（3）反馈：对管理计划的执行、差异状况、应采取的措施等及时准确地报告给有关管理者，有助于企业各项计划、政策的贯彻、落实和执行。
（4）指导：管理控制部门是专职的综合性辅助和监督机构，能够随时了解经营工作的总体部署、工作重点和重大举措，掌握企业经济管理活动中的决策，对于工作中的热点和难点问题，可以从宏观着眼，从微观人手，通过监督和协调经济管理各部门、各环节，使其更好地履行职责和权利，并对各种问题进行综合性分析，提出改进意见和建议，可以促进各项制度和措施的进一步加强与完善，最终达到综合控制的目的，保证计划的实现。
2.提高经济效率
控制工作的根本目标是保证组织活动有序与高效，一个组织若是缺少有效的控制，就会偏离组织的既定目标，甚至产生混乱。正确运用管理控制，可以提高组织效率，主要体现在以下方面：
（1）统合：在一个企业中，有着不同的工作实体和单位，必须全面配合，发挥整体团队的作用，才能达到经营目标，管理控制正是基于这种指导思想，利用管理、统计、业务、审计等部门的制度、规定及有关资讯、报告等作为基本依据，以实现统合与控制的双重目的。
（2）制约与激励：通过严密的监督与考核，真实地反映团队和个人的工作实绩，并据此进行奖励，激发他们的工作热情及潜能，从而提高工作效率。
（3）促进：管理控制通过设计制度和规章，及时发挥控制的影响力，达到管理目标与效率。
3.应付组织未来环境
任何组织的目标和计划都是以对未来一定时期的预测为基础的，是组织对未来努力方向和行动步骤的描述，是与环境系统相互交换影响的过程。组织中的管理人员必须在环境中通过控制活动来及时修改和调整计划目标，并采取措施控制组织的正常活动。
环境是不断变化的，顾客消费心理的改变、国家新政策的出台、市场的转移、新材料和新产品的出现、新的经济法律法规和国内外经济形势的改变等等，这些因素的变化使得组织原来建立的目标和制定的计划有可能根本无法执行和实现。组织只有建立一个控制系统来帮助管理者监察、预测环境变化的程度和原因，并采取适应性的调整和修改行动将组织活动控制在正常的轨道中，才能应对环境的变化。
另一方面，组织变得越来越复杂，一个企业可以跨地区、跨行业、跨国界经营，大企业、跨国公司组织规模日益庞大，组织活动日益复杂，持续的、适当的控制系统可以保证各方协调运转，可以衡量各个方面的工作成效，可以保证公司整体目标的顺利实现：
4.激励员工
组织计划与目标的实现要求每个部门严格按照计划的要求协调一致地工作，由于组织成员是在不同的时空进行工作，组织成员的认识能力和工作能力存在着差异，这就导致了某些重要问题，比如，散漫、不能如期完成工作等等。因此，加强对这些员工的工作控制非常重要。建立一个控制系统来控制工作的进程，让员工了解他们的职责是什么，绩效标准是什么，才能持续强化员工个人的责任心，减少权力的滥用，促使其更好地完成工作。
总之管理控制对组织的影响渗透到组织的方方面面，任何一个优秀的企业都十分注重管理控制系统的建立与改进。
5.改进工作
控制的实质是对实际活动的反馈信息做出反应。这种反馈告诉人们，实际的工作偏离了计划和组织目标，应该采取措施纠正，使工作得到改进。
在现代瞬息万变的商业社会中，企业要继续经营和保持竞争能力，会受到很多内在和外在的压力。企业管理者只有加强控制，积极摆脱和减少各种不良影响，才能有效地按照计划达到经营目标。
控制分为两个部分：一是对事务工作的控制，要不断检查和修正，希望事事照原计划进行，使目标得以实现；二是对下属员工的控制，要以工作表现来考核和督导，希望他们尽忠职守，执行和完成任务。有效地控制不光要实现以上目标，还要控制成本和工作进度。
（二）控制的程序
为了实现组织目标和完成工作计划，控制具有衡量、检查和修正计划工作进展状况的功效。作为控制的全过程，应该是一个循环的系统，一般由以下四个步骤构成：
1.确定工作标准
（1）工作标准的分类
标准是控制的必要条件，标准有下面几类：
①实物
实物标准在耗用原材料、雇佣劳力、提供服务及生产产品的操作层次中通用，反映了诸如每单位产出工时数、生产每度电所耗标煤克数、运输货物的吨公里数、机器台时的产量、每吨铜生产的电线米数等数量标志。实物标准也能够反映出工作的品质，例如轴承的硬度、公差的精密度、飞机的爬升高度、纤维的强度等等。
②成本
成本标准同实物标准一样，适用于操作。广泛使用的成本标准有：单位产品的直接成本和间接成本、每单位或每小时的人工成本，每单位的材料成本等等。
③资金
资金标准主要同资产负债表有密切关系。对于新投资和综合控制而言，使用得最广泛的标准就是投资报酬率，典型的资产负债表也可以显示出其他资金标准，如流动资产与流动负债比率、债务与资本净值比率、固定投资与总投资比率、现金及应收账款与应付账款比率、票据或债券与股票比率以及库存量与库存周转量比率等等。
④收益
收益标准主要用来反映销售所得的货币值，如每一位顾客的平均购买金额，在某一市场范围内的人均销售额等等。
⑤工作方案
一个管理者或许会奉命拟定一项变动预算制度，一项正式考核新产品发展的方案，或一项改进销售人员素质的方案。当在评估这些方案绩效时，有时只能用主观的判断，但也可用执行的时间进度及其他的因素等作为客观判断的基准。
（2）确立标准的常用方法
确立标准的常用方法有三种：根据企业已有资料编制统计性标准；根据经验和判断建立估价性标准；根据科学程序方法建立工程标准。
①统计企业已有资料
在经验分析和大量统计资料基础上建立统计性标准。使用的数据资料既来自过去的记录，也来自其他同行的经验。目前，我国许多企业采取这种方法。此法简单可行，只要使用数据准确，就有一定的参考价值。但这种方法有严重缺陷，就是过去的数据很难说明现在的情况。在企业的工作环境和技术水平发生很大的变化时，尤其如此。如，使用90年代的技术、设备，就不能按70年代的数据来制订工作标准。
②根据经验评估和判断
在缺乏充分的数据资料的情况下，管理人员可以根据过去的经验和判断来建立评估性标准。如新体制、新技术的引入，管理人员工作量增减等。
有些工作标准本身很难量化。如工作人员的积极性，企业对社会的贡献等等。在这种情况下，只能凭经验判定。采用这种方法，制定标准的管理人员的经验起主导作用。由于工作标准是否合理，主要取决于他们的经验。因此，估价性标准很难做到精确。
③科学分析所做工作
在对具体工作所做的客观定量分析基础上建立工程标准，测量设备的产出和每个工作人员的工作量。这种标准与上述的统计标准和估计性标准的主要区别就在于，工程标准是客观的，不是凭经验、估计推断，而是通过具体的定量计算、分析得来的。
工程标准有两类：一类是根据机器设备的加工、生产能力得来的，这类工程标准，取决于机器、设备的原来设计及技术水平。在实际中往往就是设计能力，按照这种设计能力确定操作人员的工作量标准。另一类是以时间长度来衡量，所以也称这一类工程标准为时间标准。用时间标准来衡量人员的工作量，在各类企业中比较普遍的。当一个人所做的工作有了比较明确的时间标准，那么这个人的工作量就容易确定，控制也就可以进行了。
用什么形式表示标准，要依据企业的具体情况和控制对象的不同而定。无论使用什么方法，所立标准都应明确、具体、可行、先进，便于考核。
（3）确立标准时应该注意的问题
理想及有效的标准必须具备许多条件，所以在确定标准时，应尽可能考虑以下几点：
①企业里每一单位、每一项工作都要订立标准，以免相互推卸责任。
②每一个单位订立的工作标准都要经过管理人员的协调，都是为了完成共同的企业经营目标，有相辅相成的作用。
③各单位的工作标准，应该客观、公正。
④订立的标准合理可行。如果工作标准订得太高，会导致下属不满和对抗，太低又会失去挑战性。通常，订立的标准，其成功的可能性应在50％～80％之间。
⑤工作标准要保持精简、实用，考虑成本控制。
⑥各单位标准，事前必经其负责人同意和公布。
⑦工作标准应该具有稳定性，短时间内不会变动。
⑧工作标准应提供渐进的引导，作工作进度的指标。
2.衡量工作成效
确立了工作标准之后，控制工作的第二步就是将实际与标准进行比较，衡量其成效。衡量成效重点是：工作生产量与预期的成果；资本支出所需金额及相对有效应用；成本、管理人员与直接人工费用支出分配的合理性。
衡量成效应针对考核对象采取不同要求。对中高层管理者应以组织目标为衡量的标准，侧重衡量有关计划的成绩或总体绩效。可应用利润中心和成本中心来衡量全权负责某一单位或部门的营运成果。对操作层要衡量单位直接人工的生产量。这方面大致有明细和正确的测定方法，成绩容易计算。对那些高度重复的工作更少需要判断，依照相当稳定的生产率运转，可以一目了然测定。相反，富有创新的，不常见的或组合不相同的工作则度量较难，控制也就比较难着手。
企业里有许多不能直接以数据来计量的活动，例如行政人员的发展、员工士气、人事单位、财会部门或公关等管理机构工作效率和沟通协作能力等，至今还未有一个好的衡量方法，可用被服务者的感觉(满意程度)。然而，这种无形的标准很难掌握。
3.分析差异
将实际与标准比较，发现差异，及时判断解决偏差。企业各项活动应是有序的，并不是每一事项都要监督、控制，热衷于样样管、大事小事一把抓的领导，至少不是一个高效的领导。在正常情况下，工作计划与实际进度应相差不多，管理人员通常只将下属的工作报告收集后，与既定的标准作一概括性比较，若没有特别事故，便“听之任之”。唯有在发现有差异出现及影响严重时，管理人员才对有关资料作深入研究分析，找出问题所在和原因。这种处理问题方法，就是泰罗在管理上提倡的“例外原则”。
在进行差异分析时，要注意以下几点：
第一，作差异分析时，管理人员必须保持冷静客观，以免影响分析的准确性。
第二，遇有特殊表现与标准差距较大时，必须找原因及追究责任，直至有完满的答案为止。
第三，管理人员应采用例外原则去执行差异分析，否则会徒劳无功，浪费时间。
第四，在差异分析中，不能忽视研究及考虑外在环境对工作的影响。如原料的供应来源发生困难，会影响生产进度，通货膨胀使工作成本大增等等。
4.纠正偏差
差异的出现，一般情况下是因为在执行计划时出了错误，也可能是工作计划或组织中有问题，在实际执行中才显露出来。偏差一旦出现，管理人员就要迅速采取行动，全力修正，不合理的延迟、推托、折衷等，都为有效控制所不许。
纠正偏差或补救行动最好由作业主管执行，因为很可能需要调整计划，如采用新方法、新的检查手段来确保产品质量，有时可能需要组织上的调整，另一些情况更可能需要改变推动途径。
在设计和推行纠偏活动时，要注意：
第一，如果发现差异，应该及时找出原因并进行纠正。
第二，活动的成功与效率，有赖于得到有关负责人的赞同、协助及授权，还要得到有关员工的接纳和支持、执行时阻力才会减至最小。
第三，有赏罚制度作辅助执行工具。
第四，在修正活动推行后，管理人员必须不断做事后报告，测量它改正错误的效能，否则只会事倍功半。
纠正偏差，作为控制程序最后一步，不单纯是一个事后的纠偏问题，真正的控制在于发掘存在问题的根源，从而消除偏差，做到主动、超前控制。
个人英雄、点子大师
（一）控制的类型
根据不同的标准，可以把控制划分为不同的类型：
1、按照时间标准划分控制类型
按照控制实行的先后不同，控制可以分为事前控制、实时控制和事后控制三种。
（1）事前控制
事前控制强调的是面向未来的控制，即通过情况的观察、规律的掌握、信息的获得、趋势的分析，预计可能发生的问题，在其未发生前加以防止。事前控制的目的是使未来的运行结果有可能达到预定的标准，包括对人力、物力、财力的投入实施有效的控制由于它能防患于未然，所以具有主动控制的优越性。
事前控制具有预防的作用，国家强制法制，制定较详细的法律条文并大力宣传，这就是事前控制措施。人人知法，人人懂法，就可以最大限度减少那些由于不知法、不懂法而导致的违法行为。对于企业来说，规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等都起着事前控制的作用。在设计事前控制措施时，人们所遵循的原则都是为了更有效地达成组织目标。然而，要使这些预防性的规章制度能够真正被执行，就必须有良好的监控机构作为保证。
在人力投入上，事前控制的标准是组织职能对职务的设立和工作的描述。精确地计算出为实现组织目标所需要的职务。根据这些职务，就可以计算出组织所需要的人员数量。对工作的描述，同时也介绍了工作的性质、范围和工作者所需要的技巧。根据这些描述，就可以确定所需人员的质量。所需人员的数量和质量就是控制人力投入的标准。用这个标准去衡量、检验现有人员的数量和质量，就是衡量成效的阶段。通过衡量，往往会发现现有人员与所需人员在数量和质量上的偏差，这就要采取措施，或者增减人员，或进行培训，以便纠正这一偏差。
在物力投入上，事前控制的标准是计划职能对各项工作所需资源的规定。这种规定既包括资源的量，也包括资源的质。这些规定就是物力投入的控制标准。用这个标准衡量投入的资源，如果发现在质与量两个方面存在偏差，就要采取必要措施进行纠正。
财力投入的目的是满足组织运行的必要条件。在运行中，组织需要购买物质资料，付给职工工资，偿还贷款和利息，维修设备；此外，为了发展，组织还需要不断地投资，以更新设备，扩大经营等，这些都需要资金的投入。财力投入的控制标准是财务预算规定的各种数字。根据这些数字对比各项财政收支，这就是衡量成效的过程。在这个过程中，就可能发现某项利润指标没有达到，某项财务支出过多了。所有这些都是实际执行预算中的偏差。找到发生偏差的原因后，就要采取各种措施去纠正。例如，扩大销售以增加利润，降低成本以削减开支等等。
一个可操作的事前控制系统的必要条件为：
第一，对计划的控制系统作彻底认真的分析，并识别较为重要的投入变量。
第二，为这个系统建立一个模型。
第三，注意保持该模型的更新，换言之，应经常检查模型，以便了解已确定的投入变量及其相互关系是否仍能反映现实情况。
第四，经常收集投入变量数据并把它们输入系统中去。
第五，经常评定实际投入数据与计划投入数据的差异，并评估这些差异对预期最终结果的影响。
第六，采取措施。像其他计划与控制技术那样，超前控制系统充其量是要向人们显示某些问题的存在；不言而喻，人们必须采取措施来解决这些问题。
事前控制系统看起来是相当复杂的，但只要管理者能确定系统的投入变量，并把这些变量系统化、模型化和计算机化，实行超前控制应该说是不难的。在实际工作中，控制人员不可能把所有影响方案实施的投入变量都考虑到系统和模型中，例如，某企业长期以来拥有足够的银行贷款以供融资之需，不一定会把银行突然紧缩借贷的可能性作为一个变量置于投入系统。由于无法计划到的事件不时发生，并且会搞乱预期产出，所以管理者除了监控正常投入之外，还必须警惕和注意那些异常的情况。
（2）实时控制
实时控制是指在实施计划过程中的控制。在计划执行过程中发现问题及时进行纠正，所以实时控制具有实效性。例如，国家发现某些地区走私现象严重，为了改变这种现象，在交通要道和关口设立了一些检查站，希望减少走私活动；审计制度增加了管理部门以增强迅速采取更正措施的能力，因为定期对企业进行检查，有助于及时发现问题、解决问题。
在企业管理中，实时控制主要是由基层管理人员在现场直接进行监督，如工厂车间主任、班组长对生产一线的现场监控。也包括领导亲临现场进行监督和指导，如厂长到现场值班也是实时控制。
实时控制的重点是正在进行的作业，主要方法是管理人员深入作业现场，监督检查作业人员的工作，发现偏差，提供恰当的工作方法和纠正措施，以保证既定任务的完成，由于作业的性质不同，实时控制的重要性也有差异。一般来说，作业的自动化程度越高，现场监督的必要性就越小。一条生产流水作业线上的管理人员，在机器运转正常时，很少需要直接指挥。但这种情况，大多是生产方法相对简单，而工作时间与节奏又是由机器、仪表来控制的。如果是管理手工劳动或个体劳动，情况就不同了，就需要花费大量的时间与精力去督导下级做好工作。
实时控制的一个重要问题是信息的沟通。要及时地取得信息，才能有效地实施现场控制。对于上级的指令与要求，一定要原原本本地向下级解释清楚；而对下级工作中发生的问题，发生问题的原因，谁的责任等等问题，上级必须心中有数。实时控制，要解决的许多问题都是突发事件，事前没有预料，更谈不上做到充分准备，但又要求事发后要及时解决(控制)，因而显示了现场控制的难度和局限性。这也进一步说明强调超前控制的重要性。
（3）事后控制
事后控制指在一项活动或工作完成后所进行的控制。事后控制是把实行计划的结果与预定计划目标相比，找偏差，并分析产生偏差的原因，采取纠正措施，以保证下一周期的工作改进和提高。事后控制针对性强，它可以从各种报表，数据中获得可靠的信息，从而使采取的纠偏措施得力。由于人们预见未来，不可能事事周到、准确，所以事后控制虽然被动，仍不失为一种控制方式。
不过事后控制具有时间滞后性，偏差不能及时纠正，往往造成损失。通过建立健全的反馈系统并加强信息反馈，可以弥补事后控制的不足。灵敏、准确和有力的反馈，可以使管理中的调控工作科学化、高效化，消除或减少实际工作与目标值的偏差，排除系统外各种因素干扰，使控制系统处于稳态水平，实现管理预期目的。
管理者不能停留在各种控制类型的认识上，要仔细琢磨它们的特点和作用，懂得结合组织的内外环境，对各种控制进行有效的灵活的运用和协调。
2、按控制形式划分控制类型
根据控制形式的不同，可以把控制划分为直接控制和间接控制两种。
(1)直接控制
所谓直接控制即企业着眼于培养更好的主管人员，使他们能够熟练地应用管理的概念√技术和原理，能以系统的观点直接进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。企业管理的效用性很大程度上来源于直接控制的有效性。直接控制的合理性是以下列四个较为可靠的假设为依据的：
①合格的主管人员所犯的错误最少：企业的主管人员作为企业的稳定支柱和企业日常的管理基础，对其管理手段的正确性必须做出严格要求。
②管理工作的成效是可以计量的：对企业的各项工作都必须进行投入与产出的量化衡量，企业所进行的直接控制的管理工作的成效需要计量。
③在计量管理工作的成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准，无用的判断标准在企业的实际工作中是必然被淘汰的。
④管理基本原理的应用情况也是可以评价的。
进行直接控制有如下一些优点：
①在对个人委派任务时能有较大的准确性。从麦格雷戈的Y型理论对人性的假设开始，以及后来的时间动作分析、工厂制的一系列标准化程序等等都源于直接控制的直接效用性。
②直接控制可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效，这是企业日常管理的基本，依照惯例的管理手段是其得到合法化认可的源头。
③直接控制还可以获得良好的心理效果，从尊重员工的人性管理设计原则出发，形成良性的上下级管理层级之间的互动。
④提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，可以节约经费开支。
(2)间接控制
所谓间接控制是指着眼于发现工作中的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。间接控制的优点在于能纠正管理人员由于缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和偏差，并能帮助主管人员总结吸取经验教训，增加他们的知识经验和判断能力，提高他们的管理水平。
间接控制的方法是建立在以下五个假设之上的：
①工作成效是可以计量的。
②人们对工作成效具有个人责任感。
③追查偏差所需要的原因是有保证的。
④出现的偏差是可以预料并能及时发现的。
⑤有关部门或人员将会采取纠正措施。
而这些假设有时却不能成立，如：
①有许多管理工作的成效是很难计量的，如主管人员的决策能力，预见性和领导水平等。
②责任感的高低也是难以衡量的。
③有时主管人员可能不愿意花费时间和费用去调查分析造成偏差的事实的真相。
④有许多偏离计划的误差并不能预先估计并及时被发现。
⑤有时即使发现了误差产生的原因，但由于大家相互推卸责任而没有人愿意采取纠正措施。
所以，间接控制并不是普遍有效的控制方法，它还存在很多不完善的地方，在实际工作中人们常常采取直接控制的办法。
3、根据控制源划分控制类型
根据控制来源的不同，可以把控制划分为正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。
(1)正式组织控制
正式组织控制是对管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制。规划、预算和审计部门是正式组织控制的典型例子。组织可以通过规划指导组织成员的活动，通过预算来控制消费，通过审计来检查各部门或个人是否按照规定进行活动，并提出更正措施。例如按照规定对在禁止吸烟的地方抽烟的职工进行罚款，以及对违反操作规程者给予纪律处分等，都属于正式组织控制的范畴。
(2)群体控制
群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。非正式组织有自己的一套行为规范。尽管这些规范并没有明文规定，但非正式组织中的成员都十分清楚这些规范的内容，都知道如果自己遵循这些规范，就会得到奖励。这种奖励可能是其他成员的认可，也可能是强化了自己在非正式组织中的地位。如果违反这些行为规范就可能遭到惩罚，这种惩罚可能是遭受排挤、讽刺，甚至是被驱逐出该组织。例如建议一个新来的职工自动把产量限制在一个群体可接受的水平，就是群体控制的一个例子。群体控制在某种程度上左右着职工的行为，处理得好有利于达成组织目标；如果处理不好将会给组织带来很大危害。
(3)自我控制
自我控制是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。例如，一个职工不愿意把公家的东西据为已有，可能是由于他具有诚实、廉洁的品质，而不单单是怕被抓住遭惩罚。这是有意识的个人自我控制。
自我控制能力取决于个人本身的素质。具有良好修养的人一般自我控制能力较强，顾全大局的人比仅看重自己局部利益的人有较强的自我控制能力；具有较高层次需求的人比具有较低层次需求的人有较强的自我控制能力。
这三种控制有时是互相一致的，有时又是互相抵触的。这取决于组织对成员的教育和吸引力，或者取决于组织文化。有效的管理控制系统应该综合利用这三种控制类型并使之尽可能和谐。
大量的管理实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱，因而管理控制成为衡量现代企业管理的重要标志。企业应该从实际出发，按照企业管理系统要求，实事求是地建立自我调整、检查和制约的控制体系，并形成一个健全完整、运行灵活的控制网络系统。这既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的根本保障。
（二）控制的方法
企业中运用的控制方法很多，大体上可以分成两类，一类为预算控制，另一类为非预算控制。
1、预算控制
预算是为完成组织目标和计划所需资金的来源和运用进行说明的形式。预算是以数字表述计划，并把计划分解成与组织相一致的各个部分，它与计划工作紧密相关。换句话说，预算就是把计划紧缩成一些数字以实现条理化，使主管清楚地看到，哪些资本将由谁来使用，将在哪些地方使用，并由此涉及哪些费用计划、收入计划或实物投入量和产出量计划。主管只有明确了这些，才能更自如地授权以便在预算限度内去实施计划。此外，要使预算对任一层次的主管都有用，则必须反映组织结构格局。只有计划是完备的、协调的，并且编制得足以符合各部门经营活动的需要时，才能编制作为一种控制手段的有用部门预算。
（1）预算的目的
预算的目的有四个方面：帮助管理者协调资源和项目工程；有利于管理者制定控制标准；可以清楚地表示出本组织实际资源运用情况和效果；有利于对管理者和各部门单位工作进行评价。
（2）预算类型
预算常被用来衡量部门与部门的生产情况，单位与单位之间的好坏，或是对一个单位不同时期的工作情况进行比较和衡量。
预算可以依不同的方式划分不同的种类，整个组织的预算，部门、单位及个人的预算；月度、季度预算，年度预算；收支预算，资本预算；物料预算，销量预算，生产量预算等等。而一个组织内有各式各样的预算，例如财务预算，营业预算和实物量预算等。
①财务预算。财务预算具体体现了一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的安排使用。资金的收入一般包括：销售商品收入、贷款、资产出售和发放新的股票等。资金的使用一般包括：还款(债务)、工资和消费开支、购置新资产以及股票红利等。
财务预算中有一种是现金流量预算。现金流量预算把每月、每周，甚至是每天的现金收入和支出列出明细账，以便管理者能确保某一时期目标的实现。例如，某一个体企业老板有1万元人民币现金存入银行，每月有100元利息收益，而他每月要支出1千元房租等费用，这样他就要了解用现有的现金来支付房租等费用，尚可维持多长时间。
财务预算还包括基本建设费用预算。基本建设费用主要指收购新厂、扩建老厂、购买新设备或地产等方面的费用。由于基本建设项目涉及到企业发展后劲，又要投人大量资金，所以，企业非常重视基本建设费用预算工作。
在财务预算中人们常常用预算平衡表来安排各种预算是否达到平衡一致，是否达到了对整个组织最有利的协调程度。
②营业预算。营业预算是组织计划中的生产经营在财务上的表现形式。也就是说，营业预算构划出一个组织生产收入和总消费支出内容和数量。它主要包括下列几个方面的内容：
第一，收入预算。对企业来说，主要是指预算产品的销售收入。尽管企业可以把其他收入列入预算，诸如预期的租金收入，专利权使用收入或各种其他杂项收入，但是，企业主要是靠产品销售或服务所提供的收入来支付经营费用和获取利润。
第二，费用预算。主要是构划出一个组织在未来一段时期内消费资金。各个组织费用的支出项目往往比其收入项目多且杂，因此，组织的费用预算要尽可能考虑各种可能发生的费用。例如原材料费、管理费、水电费、人工费、差旅费、招待费、广告费、保险费等等。费用预算既要保证正常的费用开支，又要杜绝浪费，起到财务控制的作用。
第三，利润预算。利润是指产品销售收入减除有关的成本和费用后尚余的部分。如果收入预算与费用预算数相差很小，利润预算数也就小。管理者要通过增加收入或减少支出来达到增加利润的目的。应用利润预算可以衡量厂长、经理的工作绩效。在现代公司制度下，一些分权管理的事业部，可以采取利润预算对其进行利润考核并实施控制。
③实物量预算。这是一种不以货币为计量单位，而是以实物为计量单位的预算。在实际工作中，许多预算用实物单位来表示比用货币单位来表示更好。虽然这种预算通常被换算成货币单位，但是在计划工作和控制的一定阶段，如果用实物数量单位来表示，这些预算会更有控制意义。这里所指的实物量，不仅指的是实物产量，也包含其他一些指标，如直接工时数、台时数、原材料数量、单位产品能耗量、面积、体积、重量等等。在某些企业用劳动工时来编制劳动力预算，要比他通过工资预算更容易安排生产。
（3）预算的作用
预算是广泛应用的传统的财务控制方法。预算使企业得以了解资金来源和分配的状况，从而有效地控制组织的财务状况。具体来说，预算的作用主要包括：
①便于企业控制各项活动。组织中的每一项活动几乎都和资金打交道。预算外资金收支的发生，会使人很快警觉而加以制止，因此控制了预算，也就控制了各项活动的开展。
②便于更好地组织目标管理。资金作为一种重要的杠杆，调节着各项活动的轻重缓急及其规模大小，虽然由高级管理层所掌握的重点目标项目，其资金需要会首先得到满足。
③便于从宏观上掌握全局。由于预算是由货币量来表示的，因而为各项任务的完成提供了一个清晰的标准，并且便于在不同任务之间加以比较。高层管理者若要对组织中的各个项目的状况洞察秋毫、了如指掌是难以办到的，但通过预算则可以把握组织的总体情况。
④便于控制各级管理人员的职权。预算制度中规定了哪些资金有权决定，哪些资金无权决定，以便约束其职权范围。通过预算，可以大力提倡勤俭节约、精打细算。预算迫使管理人员在收和支的考虑上，都尽可能地精打细算。严格和严肃的预算会促使成本下降、效益提高。
⑤为管理层做出计划提供依据，协助管理当局对企业本身的目标、各部门目标以及达成目标的各种手段予以筹划，以适应迅速变化的企业环境，并把握有利的投资机会。在谋求提高利润过程中，也可对公司现有组织结构的缺点谋求改善。
⑥为绩效评估及控制奠定基础。要使企业及员工的目标一致，必须使员工了解企业对他们预期的目标以及企业将来考核和奖惩员工的办法，编制预算可以确立企业目标，使员工有明确遵循的方向，并可作为将来客观衡量绩效的依据。
⑦有助于沟通与协调。编制预算的内容很广，一般都是以企业整体的绩效(如利润)为依据，而不以个别单位的绩效来评量。如果部门机构所做的工作与企业整体绩效发生冲突，则必须取消或协调之，使各部门摈弃本位主义和小团体利益，共同为企业整体绩效而努力。
⑧激励组织成员实现目标。编制预算可使各部门各负责人员参与决策，充分发挥对人的激励性作用。
（4）预算制定的步骤
传统的预算制定，一般都是由高层管理人员和控制人员进行，下级管理人员只是执行预算而不参与预算的制定。这种传统的做法至今虽有不少单位坚持，但现代预算更强调民主性、参与性。而现代公司编制预算的步骤大体上有如下几个：
①下属各职能部门首先要制定出自己本部门的预算方案，呈交给分部的领导人审批。这里的下属职能部门是指工厂里的车间和有关科室；大学的各系、所等，而分部的领导可能指公司下属的各厂厂长，大学各学院的院长等。
②各分部领导在收到下属各部门的预算草案后进行综合平衡，并制定本分部的总预算草案。
③各分部领导把本部的预算草案呈交上级预算委员会。由高层和部分分部的权威领导人组成的预算委员会负责审查各分部的预算草案，并进行综合平衡。
④预算委员会与高层控制人之间进行商讨，其方式可在委员会平衡后交控制人审核，也可在平衡前听取控制人员对各分部预算草案的意见。在商讨的基础上，预算委员会再拟订出整个组织的预算方案。
⑤预算委员会把整个组织的预算方案呈交总经理或董事会审批。审批后再逐级返回下去。当然，通过这些预算步骤，下属各部门原来的预算草案会有所变化，但这些变化已在预算过程中通过各级之间的协商得到了解决。
上述步骤只是一般的预算过程，不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位就专门有预算部门协助高层领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在编制预算草案时了解预算的可行性。较多的单位还是采用从下至上的预算方式，这种方式的优点在于基层管理人员了解本单位的实际情况，他们提出的预算有充分的依据，有利于上级领导掌握基层情况，进行面上综合平衡。
(5)预算编制中的问题与改进
①预算编制中的问题
预算是进行财务控制的一种手段。一份好的预算计划能为实现组织目标发挥积极作用，遗憾的是，有些预算计划不仅起不到其应有的作用，相反，却为实现组织目标设置了不少障碍，其结果只能是劳民伤财。分析预算编制中的问题，主要有以下几个方面：
A、预算过于繁琐。预算编制过于繁琐，事无巨细，以致剥夺了主管人员管理本部门时所必需的自由。编制繁琐的预算要花费过多的时间、精力和财力，使预算工作投入的成本过大。对一些琐碎的开支详尽计划，一旦实际情况与预算计划不相符时，就会使实际工作受影响。
B、预算目标与企业目标倒置。预算编制中的另一个问题是，把预算目标置于企业目标之上。有些主管人员热衷于使自己部门的费用不超过预算，但他们可能忘记了自己首要的职责是实现企业目标。在一家严格实行预算控制程序的公司里，公司销售部门无法从工程部门获取必要的信息，原因是现有的预算中没有这笔费用。这种局部与全面控制目标之间存在的矛盾，并由此产生部门过分的独立性以及缺乏协作精神，这都是管理不善的症状。因为一笔未列入预算的开支未能获得批准，而使一笔符合组织目标的盈利无法实现，那显然是一个失误。因此，当预算目标和组织目标不一致时，则要调整预算目标而不是相反。
C、预算依据不足。预算编制中的习惯做法就是参照过去的收支情况，即预算具有按先例递增的习惯，过去使用的某些费用可以成为今天预算这笔费用的依据。如果某部门曾为供应品开支了一笔费用，那么，它就成为今后预算这笔费用的基数。还有，主管人员有时也知道，在预算获得最后批准的过程中，预算申请数多半是要被削减的，因而他们的预算申请数要多于其实际需要数，准备让批准者砍一刀，从而使预算编制既有依据又脱离了实际情况；还有一种不好的作法，下级为了争取预算立项上马，故意缩小各项预算基数，一旦项目通过审批并付诸实施，经费显然不足，从而迫使上级为免得“前功尽弃”而追加款项，这就是所谓“钓鱼”手法。这些做法都使预算失去了它应有的依据，使得预算成为下级向上级“伸手”的依据。
D、预算缺乏灵活性。即使预算编制未被用来取代管理工作，但是把计划缩编成数字后，会给人造成数字是确切无疑的错觉。事情的发展完全有可能证明，这种人工费用或那种原材料费用应该多花费些，而另外的费用则应该少开支些；又如实际销售额将超过预测的销售额。这种差异可以使一个刚缩减的预算马上过时，如果在这种情况下，主管人员还必须受预算束缚，那么，预算的有效性就会减弱或消失。这在提前编制长期预算时通常会出现此类问题。
E、预算分配不公。由于组织中的人际关系和权力的影响，可能人为地加大或缩小了某些方面的预算，使预算失去客观性。由于分配不公或担心分配不公，造成直线人员和参谋人员、管理人员和其下级人员等多方面的矛盾，大家都计较预算的多少，争抢预算额度，以至把预算编制的目标放在一边。
②预算工作的改进
针对预算中存在的这些问题，提出以下改进措施，以便更好地发挥预算的积极作用。
A、实行弹性预算。由于传统的预算缺乏灵活性，影响了组织效率，因此，人们已经越来越把注意力集中到弹性预算(又称可变预算)上。弹性预算是随着销售量或其他某些衡量产出量的标准的变化而变化的预算，主要应用于费用的预算。弹性预算的依据是对费用类目进行分析，以此来确定各项费用应该怎样随不同的产出量而变化。有些费用并不随产出量而变化(至少在一段时间内)，如折旧费、保险费、厂房和设备的维修费以及维持最低限度的监督人员和其他关键人员所需的费用。
随产出量而变化的费用包括的范围很广，有的：是完全可变的，有的则只是轻微可变的。编制可变预算的任务就是要选出能反映产量的某些计量单位，审查各类费用(通常参照会计科目表进行)，以区别可变与不变费用，并且通过统计研究、工程分析等方法来确定这些费用应该如何随产量的变化而变化。预算主管在把这些可变预算费用类目下达给每个部门时，也给予一定金额作为部门固定费用或备用费用。定期(通常是按月)告知各部门负责人近期内的预测的产量，并据此来计算可变费用的总金额和编制预算。按照此法，能够提前半年或一年编制一个基本预算，然后随产出量和销售额在短期内的变动做出调整。
如果能够用销售额或其他计量方法合理地、准确地预测并编制出长期计划，则弹性预算也是可以发挥良好作用的。它可以免去基层管理人员整天为预算额度同上级讨价还价的苦恼，还可以促使他们专注研究，如何把工作负荷换算为人工或费用需要量等各种系数。科学地制订出这些系数，更有利于预算的编制和执行。
B、提倡零基预算。零基预算是由美国得克萨斯仪器公司的彼得·派尔于1970年提出的一种新的预算方法。这种方法曾深受美国前任总统卡特的赞赏，并用于编制当时联邦政行的预算，颇见成效。随之被美国和西方工业发达的国家所采用，并被公认是一种最新的有效的预算控制方法。
传统的预算方法，一般都是以基期的各种项目费用的实际开支数为基础，然后再根据计划期间各种变动因素的情况来确定各项费用的预算。一般采用的都是增量或减量预算法。
零基预算法则与传统的增量或减量预算法截然不同。它的基本原理是：对任何一个预算期，任何一种费用项目开支都不是从原有的基础出发，即根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切都从头开始，以零为基础，重新考虑项目费用的必要性和预算规模。零基预算还强调追踪检查各项收支完成情况租进度，及时预估完不成预算的可能，并帮助查找原因，采取措施，督促协助各部门执行预算计划，如果情况发生了变化，可以对预算作必要调整，做到积极、主动的控制。
零基预算的具体做法是：
第一步，组织的高层领导要求下属各部门单位根据计划期间的战略目标和具体任务，详细讨论各自需要哪些费用项目，并要求对每一费用项目编写出具体方案，提出费用项目开支的目的，以及需要开支的费用数额。
第二步，高层领导对每一费用项目方案进行“成本一效益分析”，对每一项目的所需费用和所收效益进行比较，在此基础上对各个费用项目方案进行评价，并根据各费用开支项目的轻重缓急分成若干层次与顺序，再结合计划期间可动用的资金来源分配资金，落实预算。
由于零基预算是以零为起点来观察分析一切生产经营活动、制定费用项目预算的，所以编制零基预算的工作量比较繁重。但是，这种预算不受现行和传统预算的束缚，没有什么框框，所以能充分调动和发挥各级管理人员的积极性和创造性，同时还能促进各基层管理人员精打细算，量力而行，合理地使用资金，提高资金使用的效果。
零基预算方法的主要优点在于促使管理人员重新编制每一个计划。这样做的结果就是主管人员可以全面审查连同新计划及其费用在内的现有的计划及其费用。
C、强调全员参与预算。要让预算控制很好地发挥作用，企业最高领导人必须明白，预算仅仅是管理的一种手段，它不能代替全部的管理工作。预算也不仅仅是预算主管或财务部门的事情，因为预算就是计划，它需要组织上上下下，从领导到职工的支持、理解和参与。要使预算的编制和执行最有效果，首先，必须得到最高层管理部门的重视和支持。对组织人、财、物的预算，涉及到各部门之间的利益，没有权威的亲自挂帅、重视和支持，预算就很难编制和执行，其次，要发动组织中的有关人员真正地参与预算编制工作，即使是一个普通职工，也要让他(她)知道自己在执行预算计划中所起的作用。只有组织内所有成员对组织目标、预算目标、预算制订的依据、各种指标的确立过程有清晰的了解，预算才能符合实际，才能帮助组织进行有效的控制。
2.非预算控制
财务控制是企业管理控制职能的一项重要内容，而预算控制又是财务控制的重要组成部分，所以，管理控制中预算的方法被广泛采用。但企业管理人员使用控制的手段是多种多样的，在实际工作中，一些传统的非预算控制方法也是不可缺少的。这些非预算控制方法主要有以下几种：
（1）会计分析法
会计分析法是利用会计原理和方法对会计资料进行分析研究，从中揭示问题、予以控制的一种方法。运用该法来控制，必须通过各种账目和会计报表等所反映的数据进行。其实质是运用货币的收支对企业的生产经营活动实行监督和调节。会计控制是一种最早的传统控制方法，是重要的控制工具，我们不能忽视它在管理控制上的地位、作用。
（2）统计分析法
统计分析法是利用统计原理和方法对统计资料进行分析研究，从中揭示问题，予以控制的一种方法。统计报表是统计分析控制的一种形式，它通过各种统计指标衡量工作进度和计划完成情况，并进行经济分析，透视业务经营和财务状况，从中找出问题和薄弱环节，采取措施，使企业的生产经营活动按照计划目标进行。
进行统计分析要注意的问题：
①注意分析时机的及时性，分析资料的真实性，以及分析方法的科学性和分析结论的全面性，便于发挥统计的监督作用。
②注意表达统计数据资料的手法。统计人员要知道所统计的数据资料用途，要懂得统计不是目的，统计是为分析服务。尽可能采用比较直观的表现手法将统计数据资料以管理人员最容易理解的图表形式展示出来，以便阅读报表的人能一眼看出正在发生的问题及其发展的趋势。这就要求大多数统计图表所表示的统计数据资料应按时间序列，编制(绘)成可比的形式，如企业里生产统计、销售统计、成本统计、质量统计等都可采用这种表现手法，将统计、分析、控制有机结合在一起。
（3）审计法
审计的概念是由寻求、核实信息的需要而产生的。审计控制是由财务审计、内部审计、业务审计等逐步发展和丰富起来的。
财务审计已成为现代工商业业务活动的一个基本组成部分。许多国家规定，企业的年度财务报告必须经过持有合格公共证书的会计师的审查并签署意见，说明企业所提交的财务报告是否遵循了国家所颁布的有关财会制度和原则。我国在财务审计方面，正在同国际接轨。
财务审计是对一个组织的财务收支情况进行必要的检查审核，由非本单位的专业审计人员进行。其主要目的是检查某一单位的现有财务往来，企业经营和有关财务计划、报告有无偷、漏税等违法现象。
内部审计是由企业内部职员来进行，属于企业管理的正常工作。它是在财务审计的基础上发展起来的。内部审计人员有责任审查企业的财务往来业务，在不少企业中，内部审计已经发展成为一个重要的职能部门。
业务审计，是内部审计的扩展和丰富的结果。业务审计的范围一般包括财务、生产、市场、人事等方面，它或者由企业指定负有某业务方面的特定小组来承担，或者聘请企业外独立的分析机构和专家来承担。
业务审计可以促使企业定期地分析研究当前和未来可能出现的环境，从各方面做出自我评价，达到改善经营管理的目的。
（4）控制图法
利用控制图，定期抽检制造过程中的一批制品，将测量的结果通过描点反映在控制图上，根据点子在图上的位置对系统状态作出判断。如质量管理中，通过观察点子的分布状态了解某工序是否处于稳定状态。化工生产中，许多控制仪表，如温度、压力、流量等操作参数的显示与监控，就采用了控制图的原理和方法，它给化工生产管理带来了极大的方便。
（5）经济进货批量模型
经济进货批量模型主要应用在仓库管理中，为了及时了解库存量下降的情况，何时组织订货，可以应用订货点法对补充库存量和补充时间进行控制。因为库存数量与库存费用，或进货批量与进货费用之间存在着一定的函数关系，可以通过建立数学模型，进行定量分析。正确运用订货点法，可以在保证企业生产正常的前提下，做到进货和保管费用的最小化。
除以上介绍的一些方法外，管理中可应用的控制方法很多，如盈亏平衡点分析、经营控制、人事控制、安全控制等等。
咨询公司“遍地开花”
所谓经营就是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。
1.企业经营活动的主要内容
企业经营活动的内容主要包括以下方面：
（1）确定企业的总体目标。企业要想使自身不断发展和壮大，必须具有由企业所有者和经营者和企业的一般员工共同确定的总体发展目标。
（2）分析企业外部经营环境。企业的一切经营活动都会受到它所处的外部环境的制约。研究分析外部环境及其发展趋势以及外部环境变化对企业的影响，有助于企业采取正确的措施。对于一般企业来说，市场是企业外部环境的主要部分，与企业相关的市场包括产出与需求市场、投入（原材料、燃料、动力、劳动力和土地以及资金）的供应市场以及相关的潜在的竞争对手情况等等。
（3）分析企业内部条件。企业内部条件主要包括：企业产品的市场竞争能力，企业技术创新能力，企业抗风险能力以及处理公共关系的能力等等，反映了企业所具有的经营实力。为了利用企业的外部环境变化可能带来的有利机会，避免环境变化可能带来的风险，就必须充分了解企业本身的优劣所在，对自身情况做出正确评价，从而做到知己知彼，并不断对企业的内部条件加以改善，实现与外部环境达到平衡。
（4）拟订正确的经营战略和经营策略。企业经营战略是对企业长期的、全局性的经营问题的谋划，是实现企业目标的重大决策或者举措。除了经营战略，企业还需要根据所面临的短期经营环境采取相应的应变策略。也就是说企业的经营策略主要是企业为了实现经营战略而采取的短期行动计划。先有战略，后有策略。
（5）建立并及时调整企业的经营组织。所谓企业的经营组织是指为了实现经营战略而采取的企业组织结构形式和组织方法，它是企业从事经营活动的重要保证。
（6）制定企业的经营计划。企业经营计划是关于经营战略和策略的具体安排，可分为中长期规划和年度经营计划。企业中长期规划是企业长期经营战略的具体化和数量化，是企业总体战略目标的实现，年度经营计划是企业一年中生产经营活动的纲领。
企业的经营思想是指正确的认识企业外部环境和内部条件，知道企业据测，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。
企业经营思想的正确与否，会直接影响到企业的生存和发展。许多成功的企业，从小到大经久不衰，一个重要的原因就是因为企业领导人有顺应时代发展潮流的经营思想。
2.企业经营思想的主要内容
企业经营思想包括多方面的内容，正确的经营思想来自于对企业实际情况和外部环境客观的正确认识以及对社会经济发展和技术进步的正确把握。正确的经营思想应该包括以下方面：
（1）竞争思想。竞争导致企业的优胜劣汰，最终使产品质量最好、成本最低的企业生存下来，随着社会的发展，竞争的广度和深度在不断拓展，企业不仅要面对国内的竞争者，还要面对更强有力的国外对手。所以企业必须习惯于竞争，时刻做好竞争的准备。
（2）信息思想。社会全面进入信息时代，竞争的成败在很大程度上取决于掌握信息的速度和数量。与企业经营有关的信息主要有：市场需求信息，原材料以及半成品信息，货币和资本市场信息，甚至还包括相关国家和地区的政治、社会和经济信息。
（3）质量思想。质量和品牌是相互依存的使企业成功的两个重要因素。品牌的创立需要以质量作为保证。
（4）人力资源开发。企业竞争在很大程度上是人才的竞争，特别是在技术含量高的领域。人具有创造力和主动性，其内在的潜力是无限的，所以投资人力比物力会收益更大。进行人力资源开发，需要进行人员的选聘、培训和建立科学的激励机制。
（5）创新思想。企业只有在产品、工艺或者技术上不断传新才能保证不被市场淘汰。墨守成规的企业即使能取得一时的成功也无法阻止潜在的竞争者的模仿和进入。
（6）资本运作。经营性企业除了要搞好生产、供应和销售外，还需要考虑资本运作。例如，在企业发展时期，通过什么方式来筹集资金；在企业发展的各个阶段，应该保持什么样的资本结构等等。
总之，在激烈的市场竞争形式下，企业要想生存，作为企业的领导人就一定要树立正确的经营思想。
培训市场“如火如荼”
企业在一定时期内，按照经营思想和所有者以及经营者的愿望，结合企业外部环境和内部条件，经过努力预期达到的理想成果，就是企业的经营目标。它要以产量、品种、质量和销售收入、资金利润率和市场占有率等指标的未来发展规模和速度来表示。
企业经营目标一般都是以恰当的指标来加以量化，只有这样才能在计划目标和经营成果之间进行比较，才能对经营状况实施有效的控制。企业经营目标的度量指标有下面几个：
1．企业盈利水平。企业经营的成效在很大程度上表现为具有一定的盈利水平，它通常以利润、资产报酬率、所有者权益报酬率、每股平均收益、销售利润率等指标来表示。
2．生产效率。只有不断提高生产效率，企业才能在竞争中站稳脚跟。衡量生产效率的指标常用的有产量、单位产品原料和能源耗用量、单位产品成本和废品率等等。
3．市场占有率。市场占有率表示企业在市场中所占的份额，反映的是企业对市场的控制程度。市场占有率计算公式是：
市场占有率（%）=企业某种产品在市场上的销售收入÷市场上某种产品的销售总收入100%
市场占有率数值越大，企业对市场的控制程度就越大，企业的竞争能力就越强。
4．产品结构。企业各种产品之间的数量比例关系，就是产品结构。例如，新产品产值占企业总产值的比率、新产品销售额占企业总销售额的比率、新开发产品数量和淘汰产品数量等等。
5．财务状况。企业财务状况是企业经营实力的重要表现，它通常有总资产价值及构成比例、盈余资金额、资产负债比率、净资产额、流动比率和速动比率等等。
6．企业建设与发展。企业的发展和增长是经营目标的重要方面。这方面的指标有：年销售额增长率、年销售利润增长率、生产能力增长率、固定资产投资额、技术改造和新产品开发的投入量等等。
7．技术水平。企业在未来技术上应达到什么水平，这往往也是企业长期经营目标的重要内容。这方面的指标有：主要生产设备的先进程度，拥有的专利和专有技术数等等。
8．人力资源。企业的发展在很大程度上依赖于企业职工的素质和数量。在当今技术进步速度日益加快的年代，企业一方面要吸引优秀人才，另一方面要对已有职工加强培训，以适应新的环境与岗位。人力资源开发已成为企业长期发展目标的重要方面。这方面的指标有：技术人员占全部职工的比例、培训的强度和频度等等。
9．职工报酬与福利。随着企业效益的增长，职工的工资和福利也应有相应的提高，这是搞好企业内部管理，增加企业凝聚力的重要途径，也是企业经营目标的组成部分。这方面的指标有：年工资水平和增长率，单位职工的福利开支和增长率等等。
10．社会责任目标。企业既是经营性的实体，也是社会组成的细胞。在指令性计划体制下，企业的社会政治目标更强于经济目标。在市场经济条件下，特别是在转型时期，企业也不能把非经济的社会责任一下子全部推给社会。这方面的目标任务有：计划生育、残疾人就业、环境保护、社区建设以及非市场的各种公共关系等等。事实上，企业在公众中树立良好形象本身也是企业的目标之一。
以上十个方面是一般性经营企业应考虑的目标的主要方面。企业自身的情况和特点不同，找到适合本企业的恰当目标，有重点地突出几项对企业未来发展起关键作用的发展目标，这样才能集中精力办好企业。
从“海龟”到“海带”
决策就是在行动之前对行动目标和手段的判断和选择。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，面临困境。
1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”。然而产品推出市场后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都是从日本运来，由于日元升值，使得它的成本急涨，再加上马来西亚本身经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是日本政度在决定引进这种车型时，主要考虑的是满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦成为昙花一现。
二战期间，美国可口可乐的总裁罗伯特·伍德卢弗做出了一个英明的决策，他把瓶装可口可乐以一个镍币的价格卖给军队士兵，保证前线上的士兵都能喝到最地道、廉价的可口可乐，这一决策赢得了更多的顾客，返家的士兵影响力他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐，很快可口可乐便风靡全国。这个重要的决策使一个世界性的跨国企业迅速壮大。
可见，经营决策的正确与否，对于企业经营活动的成败、经营目标的实现影响重大。
理性的思考
战略是对全局问题的筹划。企业经营战略是企业根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。企业经营战略具有全局性和长期性。
1、中小型企业经营战略
按照企业规模的不同，企业分为大型企业和中小型企业。中小型企业专业化比较强、管理方便。适合中小型企业的发展战略有：
（1）通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略。
（2）通过调查，发现市场供应空缺处，凭借中小企业快速灵活的优势迅速进入空隙市场。
（3）使自己的产品或者服务具有与众不同的特色来吸引消费者。
（4）中小型企业紧密依附于一个大企业或者企业集团，接它们的长期订货，成为它们的一个加工承包或者联营企业。
2、市场——产品战略
企业发展和生存主要取决于能否提供为市场所接受的产品或者服务。为市场所接受是指企业生产的产品质量和功能符合消费者需要，价格为消费者所接受，产品销售能够满足企业投资者的投资回报。所以企业要求的生存和发展，首先要研究市场需要。
市场——产品战略主要有以下几种：
（1）市场渗透战略
市场渗透战略是进行市场渗透开拓，增加销售量以求得企业生存和发展的一种战略，要求企业经营状况比较稳定。扩大现有产品销售可以采取下面的策略：
①扩大产品使用人的数量。例如有些适合于儿童的食品，在调整产品配方后劝说老年人或者体弱者来使用。
②在合理的范围内扩大产品使用人的用量。
③改进产品的特性以增加销量。例如改进产品的装潢以吸引顾客。
市场渗透战略适用于短期，因为这种战略所花的投资不多而且还能增加销量。但如果竞争对手生产出一种全新的替代品，那么企业就有可能被市场彻底淘汰。
（2）市场发展战略
市场发展是用企业已有的产品或者即将生产的新产品通过竞争或者扩大整个市场的容量来增加企业的销售收入。市场扩大有两种方法，一种是从竞争对手的手里抢夺市场份额，另一种就是扩大整个市场的容量。
靠竞争来获得市场份额主要有以下方式：
①维持比竞争对手更低的成本，从而以较低的价格使高成本的竞争对手退出市场。
②创造出与同行业中其他企业不一样的产品，从而使企业能够不降价甚至在高价格下增加市场份额。例如房地产开发商以其规范的物业管理特色而区别于其他开发商，把购房者吸引过来。
③细分市场，确定有明显差异性的目标市场，通过满足特定消费群体的特殊需要或者集中于某一有限的区域市场来建立企业的竞争优势以及市场地位。例如“娃哈哈”营养饮料就是选择儿童为目标，取得了成功。再比如家具、卫生洁具等商品，因为运费比较高，可能会选择离企业较近的地方作为市场。
而扩大整个市场容量是从已有的市场之外拓展市场，实际上是把现有产品向新的地域或新的顾客群体扩展。例如目前小屏幕的彩色电视机在城市住户中已经饱和或者不再有销路，但是可以向农村、学生宿舍甚至其他发展中国家推销。
（3）产品发展战略
产品发展战略是对企业现有市场投放新产品或者增加产品品种，从而扩大市场份额增加销售收入的发展战略。这种战略的重点不在于市场拓展，而在于自身产品的开发和改进。对于企业来说，市场是难以控制的因素，但是产品开发却是企业可以做到的。实力雄厚的企业一般都设有专门的产品研究与开发部门，并经常保持相当大的投入进行产品研制和开发，只有这样才能在激烈的市场竞争中站住脚跟。
（4）多角化经营战略
多角化经营战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略。在激烈的市场竞争情况下，企业如果只着眼于单一产品和单一市场，除非高度垄断，否则经营风险会越来越大。而企业如果能生产用途不同、生命周期各异的产品，就有可能使在任何时候都有处于成长期的产品，从而保持市场竞争中的有利地位。
多角化经营的关键是适当地选择产品的组合，主要有以下方面：
①技术相关产品的组合。企业生产的产品用途不同，但是它们在开发研究、原材料和生产设备等方面有关联或者相似。例如生产彩色显像管的企业可以同时生产电脑用的显示器。
②市场相关产品的组合。利用企业已有的销售渠道、销售对象、促销方法、企业形象等市场方面的相关性，生产不同技术特性的产品。例如生产化肥的企业同时生产农药。
③市场与技术都相关的产品组合。例如企业同时候生产多种农用机械，这些产品同时具有市场和制造技术方面的相关性。
④非相关产品战略。例如国际上的企业集团甚至一、二、三产业都涉足经营。这种战略的优点是能在较大程度上分散风险，但很难体现专业化优势，而且投资大，见效慢。
3、企业联合战略
市场——产品战略主要以产品和市场为对象，联合战略则主要以竞争对手为对象。企业联合是指两个或者两个以上企业或者单位，逐步建立某种正式或者非正式的合作，或者兼并、合并成为一个整体。企业联合战略包括企业合作战略、企业兼并与合并战略。
（1）企业合作战略
对多数企业来说，面对的市场竞争是垄断竞争或者寡头竞争，也就是说，是少数的几家同行业内的企业之间的竞争。例如美国的汽车生产几乎都集中在通用、福特和克莱斯勒三家公司。如果生产相同功效汽车的两家公司，有一家降价，另一家不做出反应就会被竞争对手抢占市场份额。也就是说只有少数几家企业竞争的情况下，一个企业的战略决策取决于对手的决策。
在这种情况下，如果一方降价，另一方不作反应，那么不作反应的一家必然会吃亏。如果两者都降价，就会都没有利润。如果从全局的利益出发，自然是以合作为宜。虽然合作并不稳定，每一方都想偷偷降价，结果可能都采取竞争策略，造成两败俱伤。但是为了共同的利益，还是有可能达成某种形式上的合作与默契。例如石油输出国组织的成员国虽然常偷偷破坏协议，增加石油产量，定额的谈判也比较困难，但总的来说这个组织还是比较成功的。
（2）企业兼并与合并战略
企业兼并是一种投资小、见效快、风险小的发展战略。兼并企业可以利用被兼并企业的销售渠道和市场份额，同时又可以减少竞争对手，在一定程度上形成垄断势力。
①企业兼并战略的类型
企业兼并战略主要有以下三种类型：
A、纵向兼并，处于相邻生产阶段的不同企业之间的兼并。这种兼并包括后向兼并和前向兼并。后向兼并是指生产企业兼并其原材料或零部件供应的企业，即兼并其上游的生产企业。这种兼并的动因是加强企业对原材料或零部件供应的控制。前向兼并是生产企业兼并下游的再次加工的企业，甚至兼并产品流通环节的企业，其动因是更便于接近和控制最终产品的市场。纵向兼并的程度取决于交易费用和企业管理费用之间的权衡。交易费用是指企业为顺利实现在市场中的交易所需要的、商品本身价值之外的费用。例如，信息获取或传播，签订交易合同，监督、执行和履行合同以及与此有关的企业采购和销售机构的开支等等。一旦实现兼并，交易费用就可以省下来，但与此同时，企业内部的管理费用就可能因企业规模过大而上升。因此，恰当地权衡交易费用和企业管理费用是决定是否实施纵向兼并的准则，也是形成企业与市场边界的重要因素。这些因素又取决于市场发育的程度和企业管理的水平，往往有很大程度的差异。例如通用汽车公司，目前是联合规模很大、包括钢铁厂在内的联合企业，拥有28万职工，年生产约500万辆汽车，而丰田汽车公司，年生产约400万辆汽车，只有6．5万职工，其零部件主要靠为数众多的独立企业供应。
B、横向兼并。这是指生产同类产品或者工艺相近的企业间的兼并，其动因是迅速扩大规模，减少相互间的竞争，提高兼并后的竞争实力。从国家和社会角度看，如果这种兼并形成国内市场的垄断，则不利于国内资源的配置；如果兼并后能产生明显的规模经济效益又能增加对外竞争的能力，则还是应该鼓励。
C、复合兼并。这是指产品与市场都没有紧密联系的企业间的兼并。这种企业兼并的动因主要是实现多角化经营，降低企业的经营风险，经常发生于同一地区或同一隶属关系的企业之间。
中国目前的企业，特别是制造类企业，由于长期受部门和地区所有的制约，规模小，竞争力低下，效益不高。如何盘活资产存量，通过产权交易，实现跨地区、跨部门的联合，有很大的潜力。
②企业兼并资产转让的方式
企业兼并的资产转让方式有以下几种：
A、出资购买，由兼并企业出资购买被兼并企业的资产来实现兼并。B、承担债务，兼并方承担被兼并方的全部债务以实现兼并。这种方式要求被兼并企业的债务与资产的价值相当。
C、吸收股份，兼并方给被兼并方以资产价值相当的股份以交换被兼并方的资产。
D、承租，兼并方与被兼并方签订契约，以租赁形式实现资产的有偿转让。兼并方按契约规定定期向被兼并方支付转让费或租赁费。
无论采用何种方式，对被兼并方的资产要进行重估，防止资产在兼并过程中的流失。
③企业兼并与企业合并的区被
企业兼并是兼并企业以现金或者股票调换等方式，取得被兼并企业的资产或者控股权，以扩大兼并企业规模和经营范围的企业产权交易形式。企业合并是参与合并的企业通过资产、生产要素和经营要素的合并，成立一个新的、取得法人资格的统一经营企业的企业产权和交易形式。企业兼并之后，被兼并的企业将丧失独立的法人资格，而企业合并是各自都放弃原有的法人资格，通过重组，以新的法人面貌组成新的经济实体。
中国企业需要管理体系
惠普的产品管理是通过产品分部来实现的。产品分部是惠普公司的基本经营单位：它是一个独立自主的组织，具有很多的自治权和独立性。除了投资和产品分部的重新组织等重大问题外，几乎所有的生产决定都可在产品分部这级做出，并不需要逐级请示。
每个产品分部一般都具备六种职能：研究和开发、制造、市场销售、财务、质量保证和人事。前三种职能一般叫做生产线职能，承担这些职能的部门要对生产线的成功与否负主要责任；财务、质量保证和人事通常被看作是参谋职能，它们主要向研究和发展、制造、市场销售部门提供重要的信息和支援，帮助他们更加有效地承担他们的责任：
惠普公司之所以要采用产品分部这样一种组织形式，是因为想使一个处于发展中的大公司仍然保持其创业初期的某些小公司的特色和灵活性，同时也是业务上的需要，因为惠普公司遇到了很多专业化的竞争对手。
每个产品分部的规模大小不一，雇员人数在200—2000人之间，但大多数不超过1500人，这大体上等于惠普公司在20世纪50年代末期所具有的规模。
产品分部是以生产线来划分的。因此，不管这条生产线设在美国本土，还是设在国外，只要生产同一类产品，都同归有关的产品分部领导。惠普公司设一个国外的产品分部往往划归若干个美国本土的产品分部领导。
在产品分部工作的人员都有相同的目标，都为了达到这一共同目标而努力工作。同时，他们也必然抱有强烈的责任感，要对其上级领导部门事业部的繁荣做出应有的贡献。
各产品分部的经理主要负责三件事：
①制订工作目标；
②保证组织体制和工作环境可使每一个人能一起有效工作来达到共同的目标；
③挑选杰出人才来负责每一职能范围的工作。
产品分部的经营好坏，主要是用盈利多少和发展快慢即保持竞争能力的大小来衡量的。但是，归根结底，是根据它们所生产的产品满足用户和潜在用户的需要程度，以及预测他们的需要程度来衡量的。
什么时候需要把一个产品分部一分为二，现在尚无明确具体规定。一般来说，惠普公司遵循着这样的原则：当某一生产线的规模变得较大，足以用它所获取的利润来支持其继续发展时，或当一个产品分部规模变得太大，而在该产品分部工作的人员不能很好了解生产线的活动时，就趋向于出现新的产品分部。
中国企业需要真正的职业经理人
惠普公司认为，保证产品质量是提高竞争力，赢得用户信誉的重要因素。而且，产品质量越高，技术支持费用就越少，例如，惠普公司从1975年起开始执行一项可靠性改进计划后，其产品保修成本大大低于预期的成本，据称一般可降低33％。所以质量管理也是获取利润的手段之一。
惠普公司对待质量管理的一个原则是，质量要设计进每个产品。因此，质量保证首先从研制设计阶段开始执行，然后贯彻到生产和销售全过程，并反馈回研制设计。他们认为，产品质量是通过设计、生产和服务保证的，而不是单纯通过检验保证的。
惠普公司已经树立起这样一种风尚：产品质量与每一个雇员都有关系，而不只是与质量保证部门有关。
在研制设计阶段，设计人员用先进的仪器对所选用的器件、集成电路和插件板进行百分之百的测试。他们对失效的器件进行详尽分析，精确地指出器件供应商在工艺和测试方面所存在的问题，以帮助他们提高器件质量。
设计人员还非常重视仪器内部产生的热量的分布问题，认为这是仪器发生故障的主要原因。他们还采用数学模型来估计产品的可靠性，以保证产品达到可靠性设计指标。
应力试验是惠普公司在研制设计阶段和生产阶段广泛采用的可靠性试验方法。有关人员把极限温度、极限湿度、极限振动和其他参数极限加在产品上，有意地使产品发生故障。通过分析随时间和应力而变化的失效机理，就可以获得重要的线索来了解问题的相对严重性以及最经济的解决途径。这些应力试验再加上随后的纠正措施，有助于保证产品在正常工作条件下的长期质量。
在试生产阶段，惠普公司要进行24仪器一星期的应力试验，即用6台仪器作4星期的试验，或用4台仪器作6星期的试验。
在正式生产阶段，每个产品分部的质量保证部门，还要站在用户的立场上对产品进行抽样检查，而不重复生产线测试人员业已做过的试验。他们同产品分部管理人员密切配合，审查已经发现的故障和问题。他们画出生产故障的机率曲线，以便使产品分部所有的人都了解潜在的问题，从而采取对策，不让产品带着潜在的故障出厂。
惠普公司也非常强调系统能力的测试。像计算机外部设备这类产品虽然也单独出售，但常常成为大型惠普系统的组成部分。因此，这类产品不仅在单独使用时性能要可靠，而且在同其他仪器互连时也要可靠：通过对这类产品在现有系统中的互连兼容性试验，就可以在排除所有可能发生的故障后再交给用户。
在市场销售服务中，惠普公司认真听取用户对产品质量的反映。销售服务办事处每个月向产品分部提出一次质量分析报告，供改进产品质量使用。
惠普公司的仪器一般都免费保修一年。
