管理成熟度为何物
总经理应该由分析所得的信息制定出一个统一的、可以理解的、可以沟通的、可行的战略远景。
战略远景可以采取任务说明书的形式，目的是为了衔接那些有关的战略决策，以及企业已经为自己设置的、指导其业务的、广泛的基本准则。任务说明书也可以看作内部工作文件，必须简洁明确。概括地说，一个好的任务说明书可能包括以下内容：
(1)进行贸易的市场
(2)如何获得市场
(3)产品和服务的出售
(4)使用的技术
(5)信念和价值观的说明
(6)对增长和筹措资金的态度
如果能鼓舞人心或者在管理行动上不够明显，任务说明书就会没有效果。例如，任务说明书强调服务顾客和关注环境的重要性，而管理者的言行实际上在强调成本控制等其他方面，那么这个任务说明书就是无效的。
人力资源管理成熟度
实现任何所需改变的惟一办法，就是采取以下步骤：
(1)确定管理者要承担的加强推动力或削弱抵抗力的责任。
(2)给管理者完成行动以支持。
(3)设置最后期限，监督情况变化并进行纠正。
成功和进步对于动力的产生很重要，有时甚至会有令人吃惊的变化速度与幅度。
比如，管理小组做出如下决定：抨击所有提供质量文件的系统；周末从车间里调出生产和检查人员去解决与质量有关的问题。
这两个行动当然无法改变企业，不过指出了一个前进的方向。管理小组指出提供文件的系统是一团糟，只有被整理好之后，才能知道主要质量问题出在什么地方。而且，不像“在车间里转变态度”，他们感到至少应有些实质性的东西可以发挥作用。
决定抽调生产和检查人员去调查质量问题，是有其道理的，这不仅能加强两组人员的联系，而且可以提出提高质量的想法和建议，通常使监督和检查人员得出自己的想法，他们将更愿意承诺完成此事。为推动事情前进，技术经理(负责检查部门)愿意安排车间工作并运转它，工程经理则设立一个
由所有有关部门的代表组成的小组，去整理提供质量文件的系统。
这个例子说明有关实现转变的一些重要观点：
(1)转变需要有一个清晰的远景来稳固基础，这是关于企业应向哪里前进的远景。否则企业将冒险进行一个零散的、特定的、没有关联的行动，没有人真正理解为什么这些事要改变。
(2)企业不可能推进太多的战线。这将分散管理资源，最好的行动是“先咬掉容易啃的部分”。这样将会使事情向好的方向移动。记住：“千里之行始于足下”。
(3)采取行动的责任必须要清楚地指派给个人。从委员会里走出来的只能是人，所以要确保人们知道他们负有完成整个战略某一特定部分的责任。
(4)意向必须有实质性的可见的管理行动为后盾，不要低估象征性事件和变化的力量。
(5)使人们投入到如何做改变的工作中去，人们一旦感到自己在决定怎样到达企业应该去的地方时起了作用，就会更加乐意去完成这种转变。
(6)确保检测和控制系统支持新战略。当企业还在检测和整理预算或其他多余工作时，“我们都准备为顾客服务”就没有得到很好地强调。如果企业想认真地为顾客服务，就将弄清楚这个问题：顾客真正看重的价值是什么？
项目管理成熟度
企业组织结构就是企业各构成部分以及部分与部分之间的相互关系。也就是说，企业组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于企业目标之上，把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。
企业组织结构包括以下三个方面的内容：
(一)划分部门
划分部门就是将工作和人员组编成可管理的单位，创设可管理的单位的过程，通常是建立组织结构的第一步。一个人如果能具备必要的技能、知识与时间，他就能完成一个公司的所有工作。
一个小吃摊的营业兴旺了，摊主感到没有足够时间来既制作食品又做服务顾客的工作。可能会聘请一位能够胜任有关制作食品的一切职能的厨师，摊主自己服务顾客和管理小摊。这样，作为组织工作的第一步，工作将被分成若干一个人能够完成的单位。当这个摊主的营业进一步地发展，成为一个能接纳一百位顾客的饭店，厨师的工作就要进一步细分。厨师长主管制备食品和负责完成厨房内的所有工作。厨师长监督几个助手，每个助手都只有制作某种食品的技能。餐厅里有一个监督员，指挥男女侍者服务。店主本人则从事管理的职能，协调所有人员的工作。如果发展成联营饭店，那么每一个饭店就是一个可管理的单位。所以，部门化会出现在组织的各个层次。那么决定部门结构的最普遍的基础是什么呢？
划分部门的根本目的在于分工，划分部门的依据有：
（1）职能，职能是指互相联系的活动。在进行特定的一种工作时，要求有许多相似的技能。很少人能够对各个方面的知识样样精通。规模小的公司，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多事情。从某种程序上说，这种管理效率是很高的，因为不要其它的协调方式。在规模较大的公司，组织管理划分为若干个职能部门来进行便是一个必然的趋势。在制造业，通常是按照生产、销售、技术、财务以及人事等划分成若干职能部门。
按职能划分部门的优点是：
2、合乎逻辑，经过了时间的考验；
3、遵循了职业专业化原则，简化了职业训练工作；
4、高效利用人力资源；
5、职能专业化减轻了主管部门经理的责任，提供了在上层加强控制的手段。
按职能划分部门的缺点是：
①各职能部门往往会强调自己部门的重要性，各部门之间的协调比较困难，破坏了公司的整体性。
②按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，对于大公司的总经理来说，无疑责任很重；
③由于缺乏更多的位置，经理人才的训练受到限制。
（2）产品，在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。按产品划分部门的做法，正在广泛地被应用，而且也越来越受到重视。
按产品划分部门的优点是：
④将注意力和工作重点放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的；
⑤分部可以形成以利润为目标的责任中心，从而分担了总公司的一部分责任；
⑥容易适应产品及劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化；
⑦为总经理提供可测量的训练场所。
按产品划分部门的缺点是：
①要求更多具有总经理能力的人才，以保证各产品分部的有效经营，而这样的人才往往是很难求的；
②由于总部和分部业务的重复而增加成本风险，造成经济的集中服务的困难；
③分部具有独立的权力，分权或控制不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。
（3）顾客，零售商店可通过建立特设部门来迎合具体顾客阶层。例如化妆品销售，可以设护肤品专柜和彩妆专柜。
（4）地区，规模较大的公司或者业务工作在地理位置上分散的公司，例如跨国公司，可以采用按地区来划分部门。在交通很发达的情况下，要管辖的下属人员人数很多而又分散在广阔的地区时，按区域建立管理单位不失为一种合理的方法。
按地区划分部门可以把重点放在本地市场和问题上，由于能同地区的利益集团和顾客更好地、面对面地直接联系，可以取得地区经营的经济利益。不过采用这种划分方法需要更多具有总经理才能的人员，使经济集中服务较为困难，也增加了公司总部的控制问题。
（5）过程，生产一种产品的过程或设备可以作为决定工厂一级部门化的基础。例如，将所有铣床组成一个部门，而将所有车床安置在另一个部门，就是按设备进行部门化。在其他工业中，生产过程可以作为决定有效部门化的基础。例如在一个食品生产企业中，包装也可以成为一个作业单位。
现代企业部门的划分一般综合各种标准。例如，在公司的某一层可能是产品部，而在次一层，可能是职能专业化，在第三层，可能是以地理位置为依据来划分部门部门化。所以，现代公司部门划分的依据是多重的。
划分部门时应考虑以下几个因素：
第一，充分运用专业化的优点，进行合理的分工，但不能过分强调专业化部门无限制地增多。
第二，力求管理与协调的便利。例如百货公司，某一种商品的进货与销售可以由一位主管来负责，使得满足顾客的需要与进货随时都能统一起来。
第三，激发足够的重视。例如IBM公司（美国商用机器公司）1963年的组织结构是公司总部下设立系统发展、系统制造和资料处理三个部，在资料处理部下面，有三个按地理位置划分的销售部门以及25个为顾客咨询的部门，还有两百多个训练和设备维修部门。
1963年到1968年间，IBM公司改变了它的产品系列，增加了360型计算机，这使得维修的重要性、维修任务的复杂性都大大增加了，然而现场工程师以及相关人员往往在销售人员面前感到自卑。因此，在1965年将维修部门从资料处理部分出来，单独成立现场工程部——此部与其他部门处于同等地位。这样，公司总部由原来只按管理三个部变为管理四个部了。第四，降低费用。一般地说，部门越多，费用越高，这不仅是因为新成立一个部门时需要人员、办公室，电话费支出也会增加，而且部门的增多会使组织的协调手段更为复杂，协调的费用更为昂贵。
(二)管辖范围
管辖范围就是管理者能管辖的部门和下属人员的数目。管理者管辖的下属人员多，就称为管辖范围宽；管理者所管辖的下属人员少，就称为管辖范围窄。
管辖范围窄，可以更加严格地控制下属人员的活动，可用更多的时间来协调下属人员的工作，能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管理者管得具体、详细。不过管辖范围窄，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。
管辖范围宽便于高层人员与基层人员的交流，有利于培养与锻炼下属人员的独立工作能力，使下属人员充分发挥积极性和主动性。
有些企业为了发挥下属人员的作用，会有目的地使管辖范围稍宽些。不过管辖范围宽往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况，难以协调下属人员的工作。
管辖范围的宽窄都有各自的优缺点，没有一个固定不变、万能的管辖范围。一般情况下，公司对管辖范围的选择应当考虑以下五个因素：
①部门的划分，一般来说，部门就划分较细，管辖范围就应该宽一些；部门划分较粗，管辖范围宜窄。
②组织层次。由于基层组织的工作例行性较强，大多是经常性的重复工作，变动性不大，所以基层组织的管辖范围较宽。而高层组织的工作多数是多变的复杂工作，所以，高层组织的管辖范围就应当窄些。从组织层次的角度来说，减少组织层次，就要求扩大管辖范围的宽度；增加组织层次，就会使管辖范围变得窄些。
③分析工作性质，包括工作的重要性、工作的变化性以及下属人员工作的相似性。如果工作很重要，管辖范围应当窄些，而对于不太重要的工作，管辖范围可以宽些；对于复杂、多变、富有创造性的工作，管辖范围窄些为好，而对于例行性的工作即经常重复要做的工作和较为稳定、变化不大的工作，管辖范围则可以宽些；如果下属人员的工作具有相似性，管辖范围可以宽些，而对于下属人员的非相似的工作，则管辖范围应当窄些。
④公司领导和下属人员的工作能力。如果领导人员的工作能力强，那么管辖范围可以宽些；反之，管辖范围就应当窄些。如果下属人员的工作能力强，管辖范围就应当宽些；如果下属人员的工作能力弱，管辖范围则应当窄些。因此，一些公司往往通过培训下属人员，增强下属人员的工作能力，来使管辖范围变宽。
⑤授权程度和监督系统的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授权的方法，即把工作权限较多地授给下属人员，由下属人员独立地去完成任务，那么管辖范围可以宽些；如果授权很少，下属人员无权行使职责，遇事都得请示汇报，那么管辖范围就应该窄些。如果公司的监督系统比较完善，可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员的监督时间及精力，那么管辖范围可以宽些；如果公司的监督系统不健全，碰到问题都得领导人出面解决，那么管辖范围就应该窄些。
(四)委员会
公司里的委员会组织，是一个由集体来进行讨论，提出建议，做出决策的一种组织形式。委员会组织的最大特点是集体活动。
委员会具有以下优点：
（1）集思广益。常言道：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，集体判断常常胜于单独一个人的判断，因为集体总比个人能提供更广泛的知识和经验。一个需要不同的知识和各种经验去求得最优解答的问题，往往需要集体研究讨论。
集体判断除了能获得更广泛的知识与经验外，有时集体成员的相互作用、自我批评可以改进集体的判断。集体判断还可以使最后的决策更有可能注意考虑团体每一个成员的需要和利益。例如，一个生产调度会议，通常都要包括各个生产部门以及其他有关部门的代表，这就可以使得所采取的任何行动能顾及到所有参加部门的需要。当然，获得更多的知识和经验并不一定要通过集体活动来实现。如果一位经理，为了某项决策，广泛听取了诸如生产、技术、财务、销售等各个部门的意见，同样可以取得相当的、甚至更好的效果。然而，我们不能保证每一位经理在决策时都这样做，并且，实际上有许多情况下也不需要这样做，但一些决策需要知识与经验广泛集中的时候，从制度上保证决策的集体判断就必须运用委员会了。
（2）提供动力。有的人会因为事先与不他们商量，而反对或消极执行决策，委员会可使更多的人参与决策，参与编制计划或决策工作的人通常会怀着更大的热情去接受和执行这些计划或决策。由于参与决策的制定，人们更多地了解了以前不知道的事情，而更能执行决策和对待决策。对于决策的支持者来说，积极地执行由自己的努力而建立的计划是合乎情理的；而对于决策的反对者或旁观者来说，集体的表决使他们产生压力，他们会感到不执行决策就是一种错误。
（3）防止专权。委员会内部适当的权力制约可以避免个人权力过于集中。例如董事会制约董事长的权力和行动，就属于委员会内部权力制约。虽然在大多数情况下，委员会主席的意见在很大的程度上影响着决策的方向，不过委员会中总有一些委员不管委员会主席的看法如何，都要坚持发表自己的意见，如果委员会主席的观点对组织不利时，其它委员也不会投赞同票。如果委员会的委员都是经选举产生的话，权力的相互制约更具有实质性，各个委员的作用更大。委员会不仅能在委员会内部实现一定程度的权力制约，而且在委员会之间，或委员会与某个实权人物之间也会有一定的权力制约，从而更有效地防止了专权的产生。
（4）沟通协调。委员会也是一种协调的方式。委员会定期召开，委员们面对面地沟通、接触，可以交换情报和信息，不但节省了时间而且也加强了相互之间的了解。因此，委员会可以完成协调的职能。专门用于协调的委员会常见于由生产、销售、财务等各职能部门组成的经营或管理委员会；或者由各生产以及有关部门组成的生产调度委员会等等。
前三个优点应当归功于作为一个集体而起作用的委员会的成员之间的相互影响，而第四个优点则归功于由于交换情报从而使委员会有可能完成协调职能。
但是，委员会本身也存在缺点，如果对这些缺点没有足够的认识，就很难有效地利用委员会这一组织。委员会的主要缺点有：
（1）责任难以明确。在委员会组织内，委员的责任感较差。因为是集体决定的事情，不是某个委员负责决定的事，所以，往往不像个人决定那样认真负责。对于集体决定中的失误，也无法追查委员个人的责任，容易出现大家都负责而又都不负责的现象。
（2）效率低。召开委员会时，所有委员都要发表自己的意见，而委员们的发言往往并不是简明扼要的，当委员会的讨论过于全面或离题太远，以及难以取得一致意见时，常常导致还没有采取行动就休会，再加上决策需要花费很长时间，所以集体决策会比个人决策花费更长的时间，因而行动迟缓，效率低下。
（3）勉强解决问题。例如，某事本应决定由甲或乙去做，因为甲、乙两人都符合条件，但由于委员会内的部分委员支持甲去做，另一部分委员支持乙去做，争论不休，最后双方妥协，只得叫条件较差的丙去做此事。委员会的决策往往是折衷的结果。有时因为对其他委员的尊敬或是对他的畏惧而不敢坚持自己的正确意见，只好顺从别人的看法。有时因为委员们争执不下，只得放弃最好的解决方案，勉强通过一个不好不坏的中等水平的方案。
（4）费用支出较大。如果8个委员一组开会3个小时，就等于花费3个人一天工资，或是一个人的3天工资，再加上会议的准备时间和费用，这笔费用的支出是很大的。
根据委员会组织工作任务的不同，公司可以设立各种各样的委员会组织。有的承担管理职能，有的不承担管理职能；有的需要决策问题，有的仅仅是讨论问题；有的是直线式的，有的是参谋式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常设的，有的是临时的委员会组织；还有一些委员会纯粹是为了接受信息，既不提建议，也不作决策。
公司设立委员会组织是作为公司经营管理的一种手段。委员会组织的根本目的是实现公司的经营管理目标。每个具体的委员会组织都有其具体的目的。有的是为了获得集体讨论、集体判断、利用众人智慧的好处而设立；有的是为了反映和满足不同利益集团的要求而设立；有的是作为限制和制约某些个人权限过大的手段而设立；有的是为了协调计划及其执行情况而设立；有的是作为信息沟通的组织而设立，等等。
委员会组织本身有优点也有缺点，不是有了委员会组织就万事大吉，也不是要在公司中取消委员会组织，而应当合理地设置委员会组织，正确地发挥委员会组织的优点。为此，公司必须想办法显露出委员会组织的优点，并采取措施防止与克服委员会组织的缺点以达到成功地利用委员会组织的要求。公司应该注意以下各方面的问题：
（1）确定委员会的规模。公司里每一个委员会组织，都应该有合理的规模。一般来说，委员会组织应该有足够的人数，以便能够集思广益，并容纳为完成其任务所必须的各种专家。但是，委员会组织的人数不能太多，规模不能过大，以免浪费人员和时间，或是助长优柔寡断，造成拖延会议或是议而不决。
委员会组织的设置规模多大，当然是人们主观判断的结果。但是，委员会组织的规模究竟多大才是合理的，却不是人们主观随意决定的，而是有着客观的依据。公司应当根据实际需要和可能条件来确定委员会组织的规模。如果因为某些人际关系而随意扩大委员会组织的规模，最终必定会给委员会组织带来不幸的后果。
在正常情况下，公司的小型委员会组织以5—6人为宜，大型委员会以15人左右较合适。当然这也不能一概而论，笼统确定，而是通过分析具体情况，来确定每一个委员会组织的具体规模。
（2）挑选主席。委员会组织作为一个集体，每个委员都有权利责任来做好委员会主席的挑选工作。虽然委员会组织实行的是集体决策原则，但委员会主席对整个委员会组织的工作效果有着重要的作用。一位优秀的委员会主席可以使委员会避免浪费时间及其他缺点的出现，包括安排议事日程，会前周密地准备会议内容，提前向委员们出安民告示，确定采取行动的建议，以及有效地主持工作。
对委员会主席的挑选，必须服从于完成委员会组织的任务。委员会主席要熟练地了解并把握委员会组织的优点与缺点，能够充分发挥每个委员的作用，善于启发委员们的辩论又能果断地结束这种辩论，不把个人观点强加于人但又不迁就狭隘的观点，使会议开得生动活泼但又不走题，并能够就实质性问题做出决定。
（3）选择委员。把符合条件的人选入委员会，担任委员会的工作，是使委员会组织成功的一个基本因素。每个委员都必须具备在品质能力和知识诸方面完成该委员会任务的起码条件，还应当清楚地了解其所代表的本部门情况，在同其他委员探讨问题时，既有自主性又不害怕报复，在集体决定问题时，能把本部门利益与公司整体利益有机地结合起来，不应把委员资格看作是保护狭隘利益的工具。每个委员都必须有足够的时间和充沛的精力参加委员会组织的工作。不宜由同一个人参加若干个委员会组织，不能用照顾关系或本人情绪而把没有才能的人塞进委员会组织；不要设置挂名的或名不符实的委员资格。
（4）确定委员会的职权和范围。公司的每个委员会组织，都要依据其具体目的，来详细规定该委员会的权限及职责范围，包括使每个委员都知道集体讨论的中心议题的准确范围。
如果详细规定了各个委员会组织及其成员的权限和职责范围，就可以有效地衡量该委员会组织及其成员是否尽到了责任。在规定委员会组织的权限时，应当注意防止剥夺直线组织的权限，不要用委员会组织成员的集体权力去代替直线人员决定问题的权力。
（5）选择议题。公司的工作是多种多样的，但并非一切工作都要通过委员会组织，有些问题必须交由委员会组织决定，而有些问题就不必经过委员会组织，因此，选择委员会组织的工作议题是很重要的。
委员会组织的工作议题必须是适合于集体讨论并能够做出集体决定的议题。一般情况下，公司的发展方向、长远规划、方针政策，以及主要计划的制定与控制这些问题，最适宜于成为委员会组织的工作议题。议题可由委员个人或几个人联合提出，也可由委员会主席提出。议题的选择应当符合所要审议和解决的问题，并需附有必要的资料，以供委员们作好准备讨论的意见。
（6）执行决议。委员会组织做出决议并不是委员会工作的结束，而是检验委员会组织实际工作效果的起点。委员会组织工作的成败，关键要看委员会组织的决议执行之后所带来的工作效果。不能认为开完委员会组织的会议，做出了集体决议，就完成了委员会组织的任务。恰恰相反，为了保证决议的实施，还必须进一步确定相应的检查办法，检查决议的执行情况。这种检查，既要有利于保证这个决议本身的执行，又要为委员会组织以后做出新决议时提供改进措施。
为此，委员会组织的每次会议应有记录，并写出会议所讨论的问题和决定的内容。委员会组织的决议必须简明、准确，便于执行与检查，有助于在执行过程中节省时间和减少费用的支出。
供应链管理成熟度
企业组织结构设计原则包括：
1、一般的设计原则
（1）明确指挥系统
明确指挥系统，是组织有效运转的前提。组织中各阶层的每一个人均有上级，每一个人须负责向上级报告。任何一个组织，只有明确其指挥系统，整个组织才能运转起来。指挥系统的明确，规定了组织中信息沟通的路径和方式。任何人，若其意见沟通违反了指挥系统，将给组织带来混乱。越级指挥或越级上报都会引起被越之级的不满。
（2）统一命令
指挥系统的明确并不等于命令的统一。任何人接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从，在命令统一的情况下，组织中指挥系统的每一个人，只需对唯一的一位上级负责。
（3）责、权、利相统一
责、权、利关系中有两个核心内容，一是职权关系，一是责、权、利三者之间的关系。
管理中的权力，是指为了达到组织目标，进行行动或指挥别人行动的权利。不管权力是来源于制度还是来源于下级的接受，作为职权关系，上级总是比下级拥有更大的权力，但下级不会把没有权力的“上级”看作他的领导。谁的实际权力最大，谁也就成为一个组织真正的统率。现代组织往往强调授权，但不能进行毫无保留的完全授权。授权仅仅表示被授权者代替授权者行使所授权力而已。
责、权、利三者之间必须是协调、平衡、统一的。权力是责任的基础，有了权力才有可能负起责任；责任是权力的约束，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任，接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，即使做了，其积极性也会受到影响。组织中的某一层，特别是高层，责权利没有得到统一，则整个组织将是危险的。
（4）精干、高效
部门越多，协调与控制这些部门的上级部门也越多，整个组织结构就会变得庞大。所以精干原则首先要求部门化必须合理，根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量。违反精干原则会使管理费用升高，经济性降低，并且会使得管理层次增多，造成人员臃肿，工作的相互推诿，管理效率降低。
效率，对于公司组织的生存和发展是至关重要的。保证公司组织的高效运转需要有一些条件。所以精干原则，还要求各个部门的人员配置必须合理。
各部门还应该有明确的职责范围和权限，建立良好的信息传递、沟通渠道以及各种协调方式。以上所述的组织结构设计的一般原则对于几乎所有的公司组织都是重要的。然而，对于那些技术、环境变化很大，动态性较强的公司组织，还是需要进行灵活地改动。
2、灵活设计原则
（1）重视参谋的作用
知识经济时代，企业组织越来越重视知识与职权的结合。参谋的作用越来越大，参谋人员不再仅仅处于咨询地位，而可能变为拥有赞同性职权甚至职能性职权，这种职能性职权意味着参谋人员与直线主管人员融会在一起，拥有部分指挥权。加强参谋作用的方法包括以下两种：
①赞同性职权。赞同性职权是指参谋人员拥有否决权，直线主管的决策要获得多数参谋人员的支持，才能生效。实际上，参谋人员拥有部分决策权，但不是最终的决策权。赞同性职权使得参谋人员的影响力大大加强。对于总经理的参谋人员来说，赞同性职权意味着对总经理权力的限制。如果是一个部门对另一个部门行使赞同性职权，则会使各个部门的工作彼此进一步了解，也确实能纠正一些错误。同时，赞同性职权增加了决策环节。
②强制磋商。强制磋商加强了参谋人员的作用。例如，某一制造部门经理的建议，须先和技术专家商讨后，才能向制造部副总经理提出，否则，制造部总经理会拒绝讨论部门主管的任何议案。在这种情况下，能确保技术专家有机会去影响制造的过程。
（2）适应性与创新性
现代公司越来越显示出动态的特质。公司组织结构受环境、公司规模、技术特性等因素的影响。这些因素发生变化，就对组织结构提出了变化的要求。因此，对于任何一个公司，其组织结构对外界必须有一定的适应性。而创新对于一个处在动态环境下的组织也是非常重要的。为了保持组织的适应性和创新性，应该使组织具有以下特点：
①机构精简。复杂的组织结构形式，往往只注重内部关系，容易拘泥于形式，对环境的变化无力做出灵敏的反应。而建立一个简单的结构形式，公司总部就可以成为一个精干的组织，集中精力研讨公司的战略问题，根据环境的变化随时调整公司战略，使公司具有很强的适应性。简单化的另一好处是减少管理的层次，可以使公司总部之外的管理阶层更直接地与作业层接触。
②充分利用项目小组。当项目小组的任务与人员更具暂时性时，这种项目小组形式并未对组织结构发生根本影响，即仍保持原来的结构，而没有形成固定的矩阵组织结构。暂时性项目小组的成员虽然与原部门有一定联系，但更多地受到项目小组经理的领导，而不像矩阵组织结构中小组成员必须接受双重领导。因此，职权差距的影响也会降低到最低的限度。作为暂时性的结构，项目小组使组织具有一定的弹性或适应性。项目小组为随时准备迎接环境所提出的挑战提供了方式，它可以根据需要随时宣告成立与解散。暂时性的项目小组是一个适应性很强的弹性结构组织。
③规模较小。小型工厂比大型工厂更能适应环境或市场的变化，可以取得“船小好掉头”的好处。要发展公司内部的中小单位，把大公司分成几个小的相对独立的部分或单位。而且小工厂灵活多样，吸收新技术快，能及时生产出小批量的多样化的高精尖产品，所以小型工厂比大型工厂更有利于技术创新。
3、授权原则
职权包含着指挥、命令和处置的权限。在一个现代公司组织中，从总经理到工人都有一定的职权。上级有指挥命令下级的权力，工人有操纵设备和处置作业问题的权力。在正式组织中，权力的流动总是自上向下的。作为一个单位的主管人员，最重要的就是要知道哪些职权应当授出去，哪些职权应当由自己掌握。所谓授权，就是上级把权力委任给下级，规定职权的过程。授权的实质就是职权流动，而且总是上级向下级授权，即上级为下级规定职权，同时也为自己规定职权。
授权的作用有：
（1）经理没必要去做下级能做的事情。有效授权可以使公司经理集中精力处理公司最重要的问题，而不至于包揽所有的工作。
（2）有效授权可以进一步提高公司经营决策的效率。实践证明，谁最接近需要解决的问题，谁的决策最有效。逐级授权，有助于各级人员有效地做出需要解决问题的决策。
（3）有效授权可以给下级人员提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于培养领导接班人。
（4）有效授权能够使下级感到这是上级对自己的信任，提高公司组织成员的士气，调动下级组织成员的主动性与积极性。
但是，授权是有限度的，不能无限授权。拒绝授权，或者授权过少，这对公司经营管理工作不利；无限度授权，或者授权过多，对公司经营管理也是有害的。只有合理授权才能解决这些问题。合理授权首先要遵循以下原则：
①明确职权。公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。
②权责相称。职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。要避免有权无责或有责无权现象的发生，就要做到把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权，行使职权的同时就应当负有相应的职责。
③统一指挥。为了避免多头领导，使下级无所适从，造成指挥的混乱的局面，在授权过程中，必须坚持一人只对一人负责、一人只向一人汇报工作的原则。
④避免越级授权。公司内部的授权，应避免越级授权，而从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织。
⑤特殊管理。一般是依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但在特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的管理工作。
⑥职权绝对性。没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对下级组织不承担责任。公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不能减轻上级组织的责任。上级人员对下级人员的行为所负的责任是绝对的，上级虽然授权给下级，但又保留着收回授权的权利。
要合理授权，还需要分析一下决定授权程度的影响因素：
（1）决策的性质。重要的决策，应由高一层次的组织做出；不太重要的决策，可以授权下一级做出。
（2）下级主管人员能力的强弱。下级主管人员的能力强，授权可以多一些；下级主管人员能力弱，授权则应少一些。
（3）对决策的控制程度。对下级决策的控制力很强，则可以多授一些权；对下级决策的控制力弱，授权则应少一些。
（4）公司内外条件与环境的变化程度。如果公司内外条件与环境变化较快，授权可以多些，权力分散些，以适应变化的需要；公司内外条件与环境变化不大，那么授权可以少些，权力集中些，有利于公司对整个组织的控制。
（5）公司组织的规模。公司规模较小，集权程度可以高一些；公司组织规模大，授权程度则可高一些。
授权的过程是一个很复杂的过程，是要经历很多困难的，只有在实践中不断探索，结合我们所讲的原则，才能获得理想的结果。
财务管理成熟度
具体设计一个公司组织结构时，只有一般原则的指导是远远不够的，还必须考虑一些因素，这些因素决定了公司组织结构应具有的具体形式。一般说来，影响组织结构的因素有以下方面：
1、规模
公司规模由小到大，往往伴随着组织结构由非正规到正规化的过程。公司规模对公司组织结构形式的影响在公司规模较小时才是最重要的。公司规模的扩大，部门的增多，管理的层次必然增加，于是组织的协调越来越困难，这就要求用到委员会。委员会存在的数量及性质与公司的规模有密切的关系。在大的公司里，委员会不仅仅是有协调职能，还有决策职能。
公司规模对组织结构的影响直接表现在部门化的过程。随着公司规模的扩大，部门化的需要就变得明显起来。对于一个由几千人组成的公司来说，几乎不需要部门化，因而，直线制组织结构形式最适用于这种情况。
2.技术水平
技术水平与生产类型关系密切。大批量生产时，用的是专业化技术，公司组织结构较为正规，组织成员的分工协调关系都是明确的、具体的，而且通过各种正规文件予以记载。单件小批生产，应用的是变化的技术，公司通常采用灵活的组织结构，根据产品和用户的不同来调整公司的组织结构，公司内部的分权程度较高，基层组织的主动性较大。对于生产过程连续、机器设备复杂、产品按重量或体积计量时，公司应采用较为灵活的组织结构，更能发挥组织成员的主动性、积极性及其技术专长，从而能够更加有效地来实现公司组织的目标。
3.环境
环境因素包括经济、政治、文化、社会以及伦理与心理等方面的因素。以下三种情况会对公司组织结构产生影响：
（1）稳定的环境，即不会出现预料不到的变化。在这种情况下，公司适合采取机械的组织结构。在这种结构中，各种职位的确定既具体又细致，组织部门及其成员的任务和职责及职权都由上级部门明确规定，上级按指挥系统命令下级，强调下级服从上级，遵守规章制度。
（2）动荡的环境，经常出现公司无法预测的情况。在这种情况下，公司可以采用有机的组织结构。在这种结构中，公司的管理工作主要建立在上下左右互通情报，协商解决问题的基础上，对业务性较强的工作不强调分工细致，不强调命令，而是运用班组的集体力量来实现组织的目的。
（3）变化的环境，也就是情况经常发生难以预测的变化。为了应对情况的变化，公司可以把机械的组织结构与有机的组织结构结合起来。例如，对顾客爱好、需求数量变化不大但科技变化很快的公司来说，在其销售部门可采用机械的组织结构，而在其科研与发展部门则需要采用有机的组织结构。
环境的变化迫使公司经营战略发生相应的变化，而公司经营战略的改变要求公司组织结构也跟着改变。
4.工作任务
工作任务也会影响组织结构的设计。对于重复、呆板和简单的工作，采用正式集权的组织结构容易指挥和管理，而对于复杂的创造性的工作，最好通过分权化的组织结构加以指挥与管理。
公司在进行组织结构的设计过程中，无论采用何种组织结构，都应当重视分析与研究组织部门的设置、管辖范围的确定、委员会组织的运用以及如何授权等。总之，组织结构的设计要与公司发展战略相适应，一个适应能力强的公司组织结构，往往会在任何情况下比同类公司经营得更好。
知识管理成熟度
当在人员、资源和工作之间建立某种关系时，就需要进行组织。管理人员或者监督人员的职责，就是要确保所在部门的目标得以实现，而且使下属人员都明白自己应该做些什么和为什么要这样做。
组织职能的任务是必须把组织的战略和结构紧紧地结合在一起，并入一个由人员、物资、资金、设备、管理部门和方法之间的正式关系组成的一个活力系统，以实现组织机构要达到的目标。组织结构本身并没有好坏之分，而仅仅是一个工具或者手段，如果运用得当，将会更富有成效和高效率地实现各项目标。
质量管理成熟度
有效组织结构的特点有以下一些：
（1）明确职责，组织中的每一个管理部门、每一个工作人员，都清楚自己分属于哪里，处于什么地位，上司是谁，下属是谁（如果有的话），应该到哪里去获取所需的信息、资源、协作和决定。
（2）上下同心，职权和责任沿着一条明确的、不间断的路线从最高层直至最低层。
（3）注重成果，良好组织结构把个人和部门、组织的注意力导向组织目标，导向取得成果，而不是只作努力。
（4）集体心理，良好组织结构会增强而不是削弱人们对组织集体的认同。当组织中的人看待组织就像外人看待它一样，就建立起了一个整体。
（5）合作统一，各部门之间没有严重冲突，互异而分散的部门相互调适，协调一致为组织整体目标奋斗。组织成员之间彼此熟悉对方的作业，随时、机动地支援对方。
（6）弹性与效率性，一个良好的组织结构在运行中既能保持稳定和有效地工作，又能弹性地应对内外部环境的变化。
（7）自我调整，在需要做出重大调整、重大变更时，良好的组织结构有能力承担自我调整的重任，实现组织结构与内外部环境的良性协调。
（8）经济性，将控制、监督、引导人们取得成果的费用保持在最低限度。
企业管理成熟度的不同阶段
组织有效性的标准主要包括以下方面：
（1）具有统一明确的目标。一个合理而又有挑战性的目标可以充分调动组织成员的积极性，在实现目标中实战才能。一个好的组织目标往往明确、具体、可测、富有挑战性和现实性，其中挑战性和现实性是最重要的。
（2）权责相符，权责一致。某一层次的管理人员有什么样的任务和责任，就应该赋予完成该项任务的权力。没有相应的权力或者权力大于或者小于履行职责和完成任务的需要，都会影响到工作有效进行。
（3）精简，组织的部门划分、管理层次和管理幅度应该合理。一个组织应该设多少级管理和一个主管人员应该直接、有效地指挥下级人员的多少，这二者的合理结合取决于各级管理人员的素质、管理活动的复杂程度以及机构在空间上的分散程度等多种因素。精简并不是单纯减少机构和人员，也不是单纯为了减轻组织幅度，而是为了保证组织的有效性。
（4）灵活有弹性，在组织设计中应该根据工作任务的性质和期限的不同，设立不同的机构。即使外界情况发生了变化，企业组织仍然能够保持一定的效率，这就是组织的灵活性。
除此之外，组织有效性的标准还有完成目标、英灵、不超支、承担一定社会责任、合理完成技术工作和管理工作、稳定并能延续下去等等。
