细节决定成败
把每一件简单的事情做好就是不简单，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。
——约翰·戴维斯·洛克菲勒
营销故事：少了一个马掌钉
国王查理三世准备拼死一战了。里奇蒙德伯爵带领的军队正迎面扑来，这场战斗将决定谁统治英国。
战斗进行的当天早上，理查派了一个马夫去备好自己最喜欢的战马。
“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说：“国王希望骑着它打头阵。”
“你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王会军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。”
“我等不及了。”马夫不耐烦地叫道，“国王的敌人正在推进，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧。”
铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。
“我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间砸出两个。”
“我告诉过你我等不及了，”马夫急切地说，“我听见军号了，你能不能凑合？”
我能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢实。
“能不能挂住？”马夫问。
“应该能，”铁匠回答，“但我没把握。”
“好吧，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国王会怪罪到咱们俩头上的。”
两军交上了锋，理查国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战敌人。“冲啊，冲啊！”他喊着，率领部队冲向敌阵。远远地，他看见战场另一头几个自己的士兵退却了。如果别人看见他们这样，也会后退的，所以理查策马扬鞭冲向那个缺口，召唤士兵调头战斗。
他还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地，理查也被掀地上。
国王还没有再抓住缰绳，惊恐的畜牲就起来逃走了。理查环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌人的军队包围了上来。
他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”
他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自顾不暇。不一会儿，敌军俘获了理查，战斗结束了。
营销启示：小事情决定大动作
任何工作都是由一个个细节组成的，许多看起来不重要的细节最终却破坏了大局。营销工作同样如此。当我们没有照顾到顾客细微的变化时，大批的顾客就走向了竞争对手。
营销事典：沃尔玛从细节中取胜
20世纪60年代，在美国兴起了众多的零售商店，经过四十多年的争斗搏杀，沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，到目前为止，其连锁店总数达到4000多家，年收入2400多亿美元，列全球500强前茅。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长。沃尔玛成功的秘密就在于它注重细节，从细节中取胜：
（1）从小城镇起步
沃尔玛开业之初不在任何一个超过5000人的城镇上设店，为的就是保证以绝对优势成为小城镇零售业的支配者。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“我们尽可能地在距离库房近一些的地方开店，然后，我们就会把那一地区的地图填满；一个镇接着一个镇，一个州接着一个州，直到我们使那个地方市场饱和。”从20世纪80年代末到90年代初，沃尔玛才开始进军大城市市场。
（2）顾客第一
一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机，不久出了点小毛病。他拿着机器和付款小票来到它的一家连锁店。营业员立刻给他换了一台，还告诉用户：“果汁机又降价了，我们还需要退给你五美元。”
（3）向竞争对手学习每一个先进的“细节”
沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始用金属货架代替木制货架后，沃尔顿立刻请人制作了更漂亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。沃尔玛的另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店实施自助销售时，沃尔顿连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美第三家。
（4）注意顾客的每一个“细节”
沃尔玛认真记录分析每一个商业数据，用通讯卫星为每一个客户服务。沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，送进公司信息动态分析系统。
（5）为顾客省钱
有一天，沃尔玛总裁山姆·沃尔顿在一家店面巡视，看到一位店员正在给顾客包装商品，随手把多余的半张包装纸和长出来的绳子扔掉了。沃尔顿微笑着说：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，只是赚这一点节约下来的纸张和绳子钱。”沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁成的。
无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都没有大手笔的广告，它的广告费只占总运营费的0．4％（竞争对手凯玛特却占到10．6％）。偶尔在过节时发的彩页广告，细心人一看，里面的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢？请记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3．8％。
沃尔玛2002年结束了与外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购额达到60亿美元；沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。
沃尔玛计划在未来五年内再节约20％的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9％。仅从中国购买的60亿美元，再乘以9％，就是5．4亿美元。如此节约为什么？山姆·沃尔顿说：“为顾客省钱。”
沃尔玛的服务有三个基本信条，它们也关系到细节：
·尊重个人原则，努力做到最好；
·10英尺规则：任何一位职员，在顾客距离员工10英尺（3米）以内的时候，员工一定要问候顾客；
·太阳落山原则：员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。
因此，山姆·沃尔顿认为：“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。”
并购不是惟一的救命稻草
快鱼吃慢鱼，速度决定生死存亡，决定繁荣兴衰。在以互联网为基础的业务迅速增长的前提下，大公司需要像小公司那样不断地适应变革。
——思科CEO 约翰·L·钱伯斯
营销故事：两个石头
很久以前，有一座山，山上有很多石头。一场暴风雨过后，这些石头慢慢滑下山坡。其中有两块大石头也在向下缓缓地滑行，它们彼此发现了对方，慢慢地拥抱在一起……但是出乎自己的意料，它们非但没有停下来，反而滑得更快了！
营销启示：并购加速度
低迷时期，公司希望通过并购、联合，以减缓业务的下滑趋势，但却经常因为并购之后增加的种种难题，反而加速了下滑的速度，给双方带来灭顶之灾。所以，CEO们经常被告诫：低迷时期，公司应该减员增效，勒紧腰带渡过难关。并购之险如同水火，玩火焚身是咎由自取。这也被大多数职业经理人奉为金科玉律。贝恩咨询公司的调查也表明，只有20％的执行官表示可能在行业低迷时进行并购，而50％的CEO则彻底否定了这一做法的可能性。
营销事典：合并可能是汽车行业的最好出路
少得可怜的销售额和利润已经使制造商和经销商重新评估他们的经营模式，以期重建投资者的信心。
随着20世纪90年代初不景气的结束，经历了5年的销售收入增加之后，由于英国经济的减速，经销商们的销售额也停滞不前了。这个夏天以来，不断发表的不景气报道已经发出了警告：前面是更艰苦的时期。
这个结果曾经触发了投资者的过敏反应。在过去的9个月中，大多数上市的经销商的股票价格已经大幅下跌，现在其市场价值比净资产价值还低。10月份，该部门处于5年来最不景气的时期。
“投资者看来对我们能否经受住这次不景气的考验没有一点信心。”经销商Pendragon公司的董事长Trevor Finn说。
他们的担心是有根据的，即汽车经销商应付下滑的能力记录很糟糕。由于该行业的分割性，汽车零售的利润十分微薄，而成本难于降低。这意味着，销售量必须加大才能获得利润。现在，销售的前景十分黯淡。新车登记量在1997年接近220万辆，预计今年将不会有提高，而1999年将会下降。
然而，上个月该行业略有反弹，尽管很微弱但仍能感到。合并再一次回到了议事日程的首要位置。
由于与制造商的关系，对经销商来说，合并历来都是一个艰难的议题。传统上，汽车生产商不鼓励经销商，因为他们不愿过度依赖于任何一个经销商作为进入英国消费市场的通道。
然而，这种心态似乎正在改变。在9月末，美国制造商福特公司宣布与Jardine Motors公司合资。对经销商来说，福特公司支持创建二家控制经销商的想法是革命性的。
分析家们对此也印象深刻。一位说：“我已经跟踪这些公司的股票10年了，这是这一时期最重要的举措。”
制造商一直寻求提高效率以增加利润，而要做到这一点必须通过销售过程，而不是通过制造过程。制造一辆汽车的生产过程只占总成本的8％，而销售则占到30％。大量制造商，包括福特公司，正在通过帮助经销商建立更合理的特许经销网络，以提高其效率。实际上，他们想减少经销商的数量，每个经销商享有更大的专有经销权。
利用更大的“市场区”专有网络，经销商可以分散其许多展室的管理费用，这样就减少了单位成本。“这意味着我们的大量展览室只拥有一个服务中心，而不像原来，每一个展览室就得有一个服务中心：”Pendragon公司的Finn先生说。
Pendragon公司已经从这种方法中受益。两年前，菲亚特公司授予Pendragon在伦敦地区销售其小轿车的专有权，取代了一个个独立的经销商。从那以后，销售量增加了30％以上，而利润也开始上升。
汽车制造商要想减少经销商的数量，他们必须鼓励合并。上周，Pendragon公司透露它正在考虑出价8000万英镑投标伯明翰的一家经销商，投标的部分费用，通过与福特合资的公司筹集。
Bentley先生相信，如果制造商启动重组过程，投资者很快会做好准备支持这些扩大了的经销商。“行业的问题部分在于它的规模已经大大缩小了，以致于大多数公司已经从投资者的视野中消失了。”
除了Lex Service公司拥有4．75亿英镑的市场价值外，只有另一家经销商Reg Vardy公司的市值超过了1亿英镑。Bentley先生认为，为了吸引资金，公司需要有3亿英镑至5亿英镑的市值。尽管有两项投标活动在上市经销商中间进行，但是尚没有结果。不过分析家相信，经销商有充分的理由赶上这波合并的浪潮。
影响其他零售业的大趋势也对轿车销售产生相当大的影响。特别是因特网提供了一种新的销售渠道，这对传统经销商是一种威胁。像Auto bytel公司和Carpoint公司一样的因特网经销商，正在英国涌现。在美国，仅仅几年时间，他们就占了轿车销售额的5％。
所有这些都意味着合并的大门已半开着。对经销商来说，没有更好的理由不帮着把门推开。
没有真正的对手，只有永恒的利益
勇敢地面对你认为不可能完成的任务，我们公司容不得胆小的懦夫。
——拉里·博西迪
营销故事：胜利的公鸡和失败的公鸡
两只公鸡刚刚打完架。被打败的公鸡逃到一边躲了起来，胜利的公鸡则跳到墙上高兴地喔喔叫。叫声被一只老鹰听到了。
“悠着点，伙计，太骄傲了会倒大霉的。”
老鹰说完，就向这只骄傲的公鸡俯冲过来，准备吃掉它。这时，那只那被打败的公鸡跳了出来，加入它那同类的战斗。很快，老鹰被打跑了。
营销启示：合作和斗争
在营销市场中，竞争对手是竞争的也是合作的。如果公司受到外来强大对手的攻击时，联合起来要远比互相争斗获得的收益更大。
营销事典：宝马联姻沃尔沃
由于社会和政治的阻力，汽车工业不太可能会有大规模的合并，但是像宝马和沃尔沃这样的小公司可能被卖掉。
当戴姆勒·奔驰公司5月份宣布将接管克莱斯勒时，许多人预言汽车业将出现一系列并购交易。
上周，这种情况似乎就要发生了。当有消息说沃尔沃与福特公司正在就并购事宜进行谈判时，该公司的股价急速上升。而当分析家认为这种说法为时过早时，股价又回落了。之所以有这些传言，是因为汽车工业需要削减生产能力，以提高其纸一样薄的利润。像Lamb orghini公司和罗尔斯·罗依斯公司这样的“小鱼”已经被吞并了。世界上最大的汽车制造商通用公司与日本五十铃公司和铃木公司建立了紧密的联系。
为什么汽车制造商们没有像其他全球化产业，例如石油、电信、制药和银行业对过剩的生产能力和不断上升的成本做出反应？如果要做出反应，那么福特、丰田和大众等巨头什么时候才会感到必须行动呢？
全世界的轿车和卡车制造商今年将制造大约570万辆汽车。这只是它们生产能力的三分之二。由于在20世纪90年代，越来越多的公司加入到了奔向全球化的潮流中来，除非销售额快速增长，汽车大量过剩和工厂未被充分利用的现象将越加严重。
伦敦Goldman Sachs公司的产业分析家Keith Hayes认为：“许多汽车生产商与潜在的合作伙伴在很多方面是重叠的，不像戴姆勒公司和克莱斯勒公司，这使合并都十分困难。”
据说，雷诺公司和标致一雪铁龙公司的合并将减少生产能力和降低成本。但是这也将造成大量的冗余人员。由于英国、法国和德国的“左倾”政府一再强调就业问题，因此欧洲大规模合并的可能性越来越小。“我们仍然不相信，1999年将是欧洲产业忍受巨大痛苦的一年。”Hays先生表示，“正在变化的政治结盟已经将增加就业放在了议事日程的首要位置，而由于合并造成大批人员失业是无法接受的。因此欧洲、美国，甚至日本的汽车制造商——由于国内销售额下降，生产能力过剩的问题已经进一步恶化了——宁愿进行小规模的结构调整。近年来英国的Rover公司、美国的福特公司和日本汽车制造公司例如日产公司和三菱公司就已经开始削减工作岗位。
在许多国家，政府继续为新的工厂提供救济援助。并且在生产能力过剩已经成为地方性问题的欧洲，政府也定期提供资金来维持老公司里的工作岗位。这样的扶持与一些市场的表面兴旺结合在一起，使许多汽车制造商产生了一种虚幻的安全感。当亚洲和南美洲的销售量已经大幅跌落的时候，美国和欧洲这两个世界上最大的汽车市场仍然势头强劲。
