拨开横飞的板砖,挺茅派和打茅派说的似乎都有道理,也都没道理。挺茅派说低学费的本质是“富人搭穷人便车”,应该通过提高学费、设立奖学金进行“转移支付”,理论上确实如此;但这没法解释为什么欧洲不少国家免学费的公立大学横行,难道外国人就不怕“富人搭穷人便车”?打茅派说如果真的提高学费,无异于让穷人更加上不起大学,最后变成抬高了上学的门槛。迈不过的。平白丧失了接受高等教育的机会;迈得过的,也无缘无故多交了钱,还是不平等。
无论是茅于轼本人,还是挺茅派抑或打茅派,大家争得不可开交;但如果这么糊里糊涂地吵下去,最后肯定变成“谁为穷人说话,谁为富人说话”的诛d之论。问题的根本在于:从理论看法,到政策实施,还有着相当长的一段距离。茅于轼说的是一个理论看法,打茅派关心的是政策实施效果,一个驴唇,一个马嘴,能对上才怪呢!
以大学是否应该提高学费为例。从大学经费来源看,全世界只有三种大学:民办的私立大学、政府出资的公立大学、由教会出资兴办的教会大学。中国的大学里,除去那些虽然数量众多,但是毫无科研力量且没有硕士点、博士点的民办私立大学外,基本上都属于政府出资的公立大学。这些大学经费主要来自公共财政,而决定经费分配的标准则是大学的行政等级。无论学费收多收少,都不能改变这些大学公立的性质。若用“提高学费”来打破大学里“富人搭穷人便车”的问题,首先就要改变大学的公立性质,改变大学经费的分配格局。不如此,“提高学费”就只能变成“劫富又劫贫”,徒增“大学乱涨价”的口实而已。
理论不可能自动变成政策,“提高学费”这类“好理论可能变成坏政策”的现象屡见不鲜。按照组织管理学中的“垃圾桶理论”,有时决策过程就像一个垃圾桶,理论建议仅仅是可能影响最终决策的变量之一,而决策体制、决策人、与决策有关的利益相关方,都会成为权重不同的变量一齐进入决策过程的“垃圾桶”。最终从“垃圾桶”中出来的政策,也就面目全非,与最初理想化的理论建议大相径庭;解决途径往往也并不在于改变理论,而在于改变上述其他影响决策的元素。而这,恐怕才是隐藏在“提高学费”之争背后的根本问题。
那么,究竟什么是垃圾桶理论呢?
【基本概念】
垃圾桶理论来源于荷兰。荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶,但由于人们不愿意使用垃圾桶,乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是:把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后,收效甚微。第二个方法是:增加街道巡逻人员的人数,成效亦不显著。后来,有人在垃圾桶上出主意:设计了一个电动垃圾桶,桶上装有一个感应器,每当垃圾丢进桶内,感应器就有反应而启动录音机,播出一则故事或笑话,其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎,结果所有的人不论距离远近,都把垃圾丢进垃圾桶里,城市因而变得清洁起来。
垃圾筒模型是组织内部的一种决策制定模式,最早是由美国管理学教授詹姆斯·马奇、科恩、奥尔森等人于1972年提出,它是从组织的一系列决策制定中产生出来的。该模型认为,员工面对一项决策时,会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些方案实际上都被扔进了垃圾筒,只有极少数能够成为最终决策的组成部分。
垃圾筒理论的基础是马奇教授对组织行为的观察。他发现,人们在工作中容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们选择问题的解决方法时的法宝,不管问题发生在何时何地,人们都会以此为机会,来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定过程和最终结果。同时,该理论将单位看作由一系列竞争性对策构成的集合体,随时等待着问题的出现。因此,在垃圾筒模型下,决策可视为问题、对策和决策者的选择三者的某一特定组合。从这个意义上来说,最终决策只不过是发生在垃圾筒内的淘金过程的副产品而已。
垃圾桶理论有三个特征:
第一、目标模糊:组织本身所追求的目标并不清楚,对各种施政目标的优先级也不明确,这意味着组织对各种施政目标的优先级并非一成不变,而是可以视必要情况随时加以调整。
第二、手段或方法的不确定:对如何达成目标的手段或方法并不清楚。组织成员通常只知道与本身职责相关的业务,对整个组织的运作充其量只有一些很基本和粗浅的认识。成员需要去尝试错误,从经验中去学习,甚至要在面对危机时摸索和思考解决的办法。
第三、流动性参与:在政策形成的过程中,参与决策的人员具有相当程度的流动性,所以同样的议题由于不同的人员出席讨论,结论也可能与原先规划完全不同。
垃圾桶理论的四股力量
垃圾筒模型认为,具有上述三项特征的组织,其决策常常决定于问题、解决方案、参与人员、和决策的机会等四股力量。
第一、问题:决策本来就是解决问题的,每一问题由三项来描述:进入时间,即问题浮现的时点;解决问题所需的能量;一些能触及到问题的选择。
第二、解决的方案的速度:有了问题并不表示就有解决的方案,当问题与选择(决策的机会)配合时,会有解决方案流产生,而流动速率是指系统内产生解决方案的速率。
第三、决策参与者:决策参与者不一定是一群在某时某地开会和参与讨论的人员或官员,也有可能是学术界、舆论界、乃至一般老百姓,加入某一政策的争辩且企图影响最后的决策。
第四、决策的机会:组织的决策时机,政策的决定,要等待恰当的时机。时机一到,决策就可定案。如果错过时机,则需等待下一次机会的出现。
通过以上对垃圾桶理论的介绍我们知道,在学校管理中这一理论同样适用。
【如何运用垃圾桶理论】
做为校长,要想提高学校的教学质量,就必须让全校教师都发挥出最好的状态,将自己的能力发挥到极致才行。但是这里就有这样一个问题,发挥最好的能力是不是就要每天每时每刻不停地工作呢?答案是否定的。实施证明,偶尔的休息或者说是偷懒不全是坏事。
美国波士顿大学安东尼教授在《打瞌睡的艺术》一书中指出,白天抽空小睡有助于提高工作效率。百忙中打个瞌睡并非偷懒行为,一个人若因睡眠不足而感到疲倦,在工作中就容易犯错误。疲倦也会导致一个人缺乏创造力。因此一个人在工作时若感到疲倦,不妨小睡10—30分钟,以振奋情绪和精神。安东尼教授呼吁老板不要戴上有色眼镜看员工白天工作时小睡。目前,美国已有一些公司允许员工在工作期间小睡片刻,有的公司还设立打瞌睡专用的“休息室”。
所以说,校长固然不喜欢教职工偷懒,但有时候偷懒未必是坏事,比如有些教师偶尔在工作时有打瞌睡的经历,多数校长和校领导对此表示不满,认为这是教师偷懒的表现,实际上,工作时打瞌睡是放松神经的最佳方法,也是保持身体健康的必需条件。对于工作节奏和紧张度越来越大的教师来说,打瞌睡不仅不会耽误工作,反而会提高工作质量,甚至还会有意外的收获。因此,校长应允许教师在工作期间有休息或者说偷懒的时间和条件,这样才能让广大的教职员工更好的工作,从而发挥更大的作用。
学校工作追求的是教学质量的提高与学生成绩的提升,而不是教职工工作量的多少。在知识型社会里,校长应该追寻的是效率而非忙碌,给教职工,尤其是一线优秀教师一定得休息时间,是最正确的选择。学校对教职员工需要的不是表面上的效率,而是更多的“放松”。“放松”的意思是让每位教职工不必过度忙于例行业务。一位对工作有热诚的好教师,他会利用工作中喘息的机会,去为学校思考新方案,激发脑中的新构想,不但能令教师自身成长,更能提高工作效率和工作成效。
教师放松方法
1、打盹。不妨在一些场合,如家中、办公室、走廊、汽车里打盹,只需10分钟就会使你精神振奋。
2、想象。想象一个你所喜爱的地方,把思绪集中在所想象的事物,并逐渐入境,由此达到精神放松。
3、按摩。紧闭双眼,用自己的手指尖用力地按摩前额和后脖颈处,有规则地向同一方向旋转。
4、吹气。进行浅呼吸,慢吸气、屏气,然后呼气,每阶段持续8拍。深呼吸可以缓和即将爆发出来的情绪反应,你只要从鼻子吸气,慢慢的流经你的腹部,然后到你的肋骨,再慢慢地从鼻子呼出这些气,而且轻轻地说声放松,只要几秒钟的动作就可以你就可以焕然一新。
5、腹部呼吸。平躺在地板上,身体自然放松,紧闭双眼。呼气,腹部鼓起,然后紧缩腹部吸气,最后放松,使腹部恢复原状。正常呼吸数分钟后,再重复上述这一过程。
6、散步。尽可能不要安排午餐约会,利用午餐时间让自己的心灵休息一下,独自一个人,全神贯注慢慢地享受午餐。之后可以去散散步,一段十分钟的轻松散步,可以让紧张的情绪得以纾解,效果可持续1至2小时。
7、泡澡。热水澡是最古老的镇静剂,最好浸泡在比自己的体温高一些的热水里,时间不要超过15分钟。沐浴时唱歌,由于需要不停地深呼吸,也可以得到很好的放松,使心情愉快。
8、音乐与跳舞。听一些使人宁静的音乐,不论是自己熟悉与喜好的音乐都可以,只要能让你高兴就行。舞蹈能够使身0都得到很好的放松和愉悦。
9、运动。规律性运动可能是解除压力的最实际方法。做四十分钟的运动,可以减少压力长达三个小时,若是相同时间的休息却只能让你轻松二十分钟。同时,若是愈紧张,运动之后就愈能感到愉悦。还有伸展运动,对消除紧张十分有益,可以使全身肌肉得到放松。
10、全身放松。舒适地坐在一个安静的地方,双目紧闭,放松肌肉,默默地进行一呼一吸,以深呼吸为主。
11、放松肌肉。在三分钟的时间内,可以试着做下面几个动作来放松肌肉。
(1)坐下,闭上眼睛;
(2)吸气,约持续吸气六秒钟,一方面尽可能收紧你的肌肉;
(3)发出嘶嘶声地呼出你吸进的空气,让身体松弛下来,然后有节奏地呼吸二十秒;
(4)再重复二次即可。
12、什么都不做。要一个忙得不可开交的人突然放下所有的事物,的确不容易,但是每个人都需要有段空白时间。现实生活竞争激烈,如果不留些时间给自己,将会使自己显得紧张、烦燥和焦虑不安,相对地也会影响到他人。
13、请教专家。所有关于压力解除的观念,强调的就是利用一些技巧来平衡过多的压力,并不是要让自己什么压力都没有。所以,如果自己不能控制压力,不要一个人默默受苦,找医生专家谈谈会有帮助。
【启示】
校长要解决教职工在工作期间偷懒的问题,用监管和处罚的手段是很难奏效的,因为工作成效主要是要靠教职工用心努力的。对教职工偷懒要具体问题要具体分析。在处理教职工偷懒问题上,要加强相互沟通,给教职工多一些理解、关心和体谅,会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。
33、南冈法则
【小故事】
在日本,几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入,给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中,作者总结日本企业高经济效益的原因时指出,日本的企业仿佛就是一个大家庭,是一个娱乐场所。这也正是日本企业所追求的境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说,我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说:“一个日本公司最主要的使命,是培养它同雇员之间的关系,在公司创造一种家庭式情感,即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格,但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时,又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日,关心他们的婚丧嫁娶,促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人,有时还惠及员工的家属,使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外,日本大企业普遍实行内部福利制,让员工享受尽可能多的福利和服务,使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来,企业不仅是靠劳动领取工资的场所,还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体,还是情感共同体。正是通过这种方式,日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。
在诸多的日本公司中,松下公司的做法极富典型性。
与其他日本公司一样,松下尊重职工,处处考虑职工利益,还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感,与职工同甘共苦。1930年初,世界经济不景气,日本经济大混乱,绝大多数厂家都裁员,降低工资,减产自保,百姓失业严重,生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害,销售额锐减,商品积压如山,资金周转不灵。这时,有的管理人员提出要裁员,缩小业务规模。这时,因病在家休养的松下幸之助并没有这样做,而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法:工人一个不减,生产实行半日制,工资按全天支付。与此同时,他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护,大家千方百计地推销商品,只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空,使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上,曾有几次危机,但松下幸之助在困难中依然坚守信念,不忘民众的经营思想,使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强,每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过,松下幸之助也赢得了全体员工的一致称颂。
松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时,也为松下公司培养起了一个元坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内,松下公司都十分困难。而在这种情况下,占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令,松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了,这时,意想不到的局面出现了:松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来,掀起了解除松下财阀指定的请愿活动,参加人数多达几万。在当时的日本,许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍,占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月,占领当局解除了对松下财阀的指定,从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本,尊重职工,爱护职工的企业经营理念,才保证了自己的绝处逢生。