第二，多深入学校各个工作战线，了解他们工作的现状，了解他们工作中存在怎样的困难，以及他们需要怎样的帮助与指导。
第三，对教职工所提出的各种要求与建议，以及工作计划等都要进行认真的分析，发现问题及时解决。
第四，校长对教职工的工作进行现场指导，要想取得好的效果，还要注意技巧。无论如何，指导都是一个互动的过程。当校长在指导教职工时，要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。同时要提出自己的反馈意见并接收员工的反馈意见。在指导教职工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助教职工提高效率。指导一个人帮助他克服个人缺点，使他的个人能力最大化，并发挥出最大的潜力。只有这样，指导才能起到积极的效果。
不少著名企业都很重视对员工进行现场工作指导。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问。随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机。克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义。习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，帮助员工们现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
无独有偶，最先创造“走动式管理”模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。
【启示】
校长经常深入教职工工作地第一线进行现场指导，并且在进行指导时还要注意指导的技巧，力争使自己的指导发挥最大的作用。
37、麦克利兰定律
【小故事】
20世纪60年代后期的团队管理中，泰勒的理论已经被基本否定，而智商学说也越来越受到质疑。人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的答案。
这时。以哈佛大学戴维-麦克利兰教授为首的研究小组，经过大量深入的研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为资质的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克利兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章。从而为麦克利兰定律的诞生奠定了基础。
麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。成就需求是指争取成功希望做得最好的需求。权力需求是指影响或控制他人且不受他人控制的需求。亲和需求是指建立友好亲密的人际关系的需求。在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需求与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。
20世纪70年代初，麦克利兰教授创立的管理咨询公司接到美国政府要求帮助挑选驻外联络官的任务。驻外联络官的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为驻外联络官，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：智商；学历、文凭和成绩；一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。
由于测试要求很强的文化背景知识，来自非主流文化背景的少数民族等群体便失去了竞争优势。1970年以前，驻外联络官基本上是清一色的男性白人。然而实践证明，经过严格挑选的驻外联络官中的许多人并不能胜任自己的工作。这正是政府求助于麦克利兰教授的原因。
麦克利兰研究小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？为了找到答案，他们采用了对比分析的方法。具体步骤是：先找出表现最为优异的驻外联络官和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思雏方式上的差异。
实践证明，这种方法非常有效。一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是我们今天所称的资质模型的雏形。
【基本概念】
麦克利兰定律，由哈佛大学教授戴维·麦克利兰提出，是指在团队管理中，必要的时候，可以为自己的员工贴上一个权力的标签，让他们拥有参加决策的权力，满足他们的高层次需求，这样，可以极大地提升员工的工作热情与主人翁意识，而且，它所产生的效果在许多时候是其他激励方式所不及的。
麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。
一、成就需求：争取成功希望做得最好的需求
具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后所获得的个人成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。
高成就需求者有三个主要特点：
1、高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标
他们不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们不满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人为其选定目标。除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。
2、高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度
他们喜欢中等难度的目标，会揣度可能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
3、高成就需求者喜欢能立即给予反馈的任务
目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参与经营活动的原因之一。
二、权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求
权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。
三、亲和需求：建立友好亲密的人际关系的需求
亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥尔德弗的关系需求基本相同。同时，麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
麦克利兰定律对学校管理工作，尤其是学校人事管理工作中有很重要的作用。
第一，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。
第二，由于具有不同需求的人需求不同的激励方式，了解教职员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。
第三，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高教职员工的成就动机，以提高工作效率和工作成效。
【如何运用麦克利兰定律】
那么，校长在学校的日常工作中应该如何具体地运用麦克利兰定律呢？
第一，学校要充分发挥工会、教职工代表大会、教研组、以及年级组等教职工组织的作用。让各位教职员工都有机会参与学校各项工作地开展，能够参与学校各项规章制度的制定等工作，从而，发挥教职工各方面的作用，同时，也让教职工产生主人翁感和责任感。
第二，要让尽可能多的教职工，尽可能多地参与到与学校发展相关的一些校内组织和学校活动中，最大限度地发挥全体教职员工的作用。
第三，必要的时候，为教职员工贴上一个权力的标签，这样可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识，而且它所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的。
【启示】
校长要让全体教职员工有参与学校决策的权利，尤其是一些事关职工利益和学校发展大计的会议与制度的制定等，都应让至少部分员工参与。
3B、蓝伯格定理
【小故事】
有一天某个农夫的一头驴子，不小心掉进一口枯井里，农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了，驴子还是在井里痛苦地哀嚎着。
最后，这位农夫决定放弃。于是他便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除它的痛苦。
农夫的邻居们人手一把铲子。开始将泥土铲进枯井中。当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看，出现在眼前的景象令他大吃一惊：
当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应令人称奇——它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面！
就这样，驴子将大家铲在它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。很快地，这只驴子便上升到了井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！
就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入“枯井”里，会被各式各样的“泥沙”倾倒在我们身上，而想要从这些“枯井”脱困的秘诀就是：将“泥沙”抖落掉，然后站到上面去！
在学校中作为校长，有的时候却有必要为教师制造一些必要的“枯井”，从而，才能让教师更好的工作，这就是蓝柏格定理的妙用。
【基本概念】
蓝柏格定理，由美国银行家路易斯·B·蓝柏格提出，是指在工作中，要为员工制造必要的危机感。压力与动力是一对矛盾，并不是所有的压力都能转化成动力。压力变成动力，需要一个转化的条件，那就是压力的承受者有承受压力的能力。若是没有这个条件，压力就只能做惯性运动了。所以，面对压力，我们要积极地改变自己，充实自己，这样才能正确引导各种压力，成为自己前进的动力。也就是说压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。
常言道，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。要干事总会有压力。有时，压力犹如泰山压顶。但会干事的人总会把压力化成动力。对于一个成功者来说，压力越大，动力越大。
在学校工作，校长有必要为各位教职员工压担子，尤其是比较优秀和表现较差的两类教职工。因为，优秀教职工是学校前进的中坚力量，给他们压担子，才能让他们更快更好的发展；对于那些工作邋遢，成绩较差的教职工，也要给他们压担子，否则他们就会越来越无所谓，因此，只有给他们压担子，才能让他们有必须努力工作的紧迫感；对于表现较好的教职工也要给他们压担子，因为他们有潜力成为优秀教职工，但是如果管理不善的话，也有可能会成为“拉后腿”分子。
那么，校长在给教职工制造压力时，该怎么做呢？
【如何运用蓝伯格定理】
首先，校长要不时提醒广大教职员工。提醒他们如果有人不努力工作，或者是暗地里破坏学校的团结稳定大局的话，学校可能会成绩较差，进而产生一系列恶性效应而导致学校倒闭，那么，他们可能会失去目前的稳定收入和良好声誉，甚至是失业。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢学校和工作。
其次，打破“无所谓文化”。如果教职员工无论业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓的学校文化。要打破这种无所谓文化，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感。也就是说要让教职工有危机感，也就是要实行绩效考核，对工作成绩较差或很差的教职工要实行调岗或辞退处理，对工作成绩较好的教职工给予奖励，也就是所谓的“能上能下，能进能退。”
最后，调动那些惟恐失去工作的教职工的积极性，要在风险与稳定之间建立适当的平衡点。既要让他们感觉到失去工作地危机，同时，有要让他们感觉到通过自己的努力，这种危机时完全可以化解的。
【启示】
校长要在学校实行绩效考核，让教职工产生危机感，从而更加努力地工作，同时，要让他们感觉努力工作是会有回报的。
39、赫勒法则
【小故事】
美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？
