用人用他最厉害的一招
在1984年奥运会上，当中国队再夺乒乓球金牌时，一名记者问中国教练：
“请介绍一下贵队的训练。”
“我们每天训练八小时，专练我们擅长的打法。”“你能说具体些吗？”
“我们的哲学是：如果你能最大限度地发挥所长，那你的优势就会大得足以淹没一切弱点。你瞧，我们的赢球手只打正拍。尽管他不善于打反拍，并且他的对手对此一清二楚，但他的正拍势不可当，所以仍能稳操胜券。”
寥寥数语，却如此清晰地道出了优势理论的真谛。但是我们的很多管理者却有可能一辈子都只盯着员工的弱点不放，全力要求某个员工改正他的弱点，而非毫无保留地发挥自己的优势。把员工折磨得很累，自己也吃力不讨好，得不到预期的效果。
世界上没有完美的事情，上帝对每个人都是公平的，会赐给每个人独有的优势，也会顺便打包给他一些大大小小的缺点。事实上，那些真正能干事的奇才通常不是那种循规蹈矩的人，而那些毫无特点毫无个性的乖乖派虽然容易得到管理者的好感，但他们的唯命是从也往往说明了他们能力的欠缺。
德鲁克认为：不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点往往越多。
管理庸才可能会让管理者觉得心里十分舒坦，但是那些很难管的、动不动就有可能让管理者头疼或者冒火的鬼才才是能为企业冲锋陷阵的精锐力量。
艾柯卡年轻时是一个自命不凡的家伙，经常出言不逊，但是福特汽车公司当时的总裁罗伯特·麦克纳马拉却很清晰地洞悉了他非凡的管理才能。就在福特公司推销最困难的时期，罗伯特·麦克纳马拉毅然决定把他召回总部任销售部经理，这使艾柯卡身上潜在的销售工作才能得到充分发挥。
那年上半年，艾柯卡即为福特公司创造了百万辆的销售纪录。尽管他的缺点让人有些难以忍受，但是麦克纳马拉仍在4年后把他推荐为公司“轿车”部经理。1970年年底，白手起家的艾柯卡终于靠自己的才干爬上这个家族企业总裁的高位。
在他就任总裁的8年时间里，为福特公司净赚了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩，也填补了罗伯特·麦克纳马拉离开福特公司去做美国国防部长留下来的人才空白。
德鲁克认为，有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。他们知道，一位红得发紫的女明星只要能有票房，让她发脾气又有什么关系呢。剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。
以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”“我喜欢这个人吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”“他在这个职位上是否能干得非常出色？”
管理者不能用人所长，可能是因为他没有伯乐的眼光，发现不了下属的长处；也可能是出于私心，担心下属的才能对自己利益构成威胁；还可能是因为另外一个下属说话更顺耳……不管出于什么原因，一个不能用人所长的管理者，是一个不合格的管理者。
点睛：不能在用人上用其长而避其短的人在管理的效果上大都属于糟糕的管理者或者是只有苦劳没有功劳的管理者。管理者不在于你能做多少事，而在于使你下属的优点转化成绩效。
不要过于计较优秀人才身上的小缺陷
德鲁克认为，管理者如果对下属的不足之处很当一回事，就像评估工作那样认真，只知道抓住下属缺点和短处，不仅干不成任何事情，也将会毁掉上下级关系中较为真诚的那部分感觉。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，为此培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比常人熟练得多。
于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功于“掌门人”高明的用人策略。
由此可见，管理者只要用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，一个人的优点和缺点不是一成不变的，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出，成就比较大的人，缺点也往往比较明显。
至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击，而有争议的“怪才”，领导者更要理解他们的苦衷，尊重他们，为他们提供一个发挥才能的空间。如果管理者跳出传统的思维定式，从客观实际出发，有针对性地用人之短，往往能起到意想不到的效果。
据说一家公司的招聘登记表格中，有这么一栏：“你有什么短处？”有一次，一位下岗女工来应聘，在这一栏填上了“工作比较慢，快不起来”。朋友一致认为，她是不可能被录用的，谁知，最后老板亲自拍板，录用了这位女工，让她当质量管理员。
老板说，慢工出细活，她工作慢，肯定会细心，让她当质量管理员错不了，再说，她到过许多地方应聘，没有被录用，到这里被录用了，肯定会拼命地干，以后，我们公司肯定不会有退货了，结果，正如老板所预言那样，她工作成绩显著，公司的确没有退货了。
在这个案例中，老板充分发挥了“从短见长”的才智，充分发挥了各人的优势，取得了成功。管理者需要注意的是，越是天才越有缺陷。有缺陷的天才就因为他有一方面的欠缺，才有了另一方面的优势。反之，样样精通的人成不了天才。因为样样都会的人意味着他样样都不会，一个人只有专注、专一、专心，他才有可能成为天才。
需要提醒的是，管理者在用有缺点的下属时需要掌握的一个重要原则，就是要做好控制，不然就会纵容下属犯错。有家鞋厂的会计，他在管账时经常出错。但他有一个优点：交际能力很强。于是，老总把他调到营销部门。待了一年，业绩斐然。这件事在单位里传为美谈，员工们认为老总慧眼识珠，把一块石头变成了金子。但一次偶然的机会，公司让他负责购进原材料。由于他的粗疏大意，被别人以次充好，公司一下子损失一百多万元。
在很多管理人看来，短就是短，但殊不知，短也是长。即所谓“尺有所短，寸有所长。”清代思想家魏源说：“不知人之短，亦不知人之长，不知人长之中之短，不知人短中之长，则不可能用人。”中国智慧充满了辩证法，就看你是否具备这样的眼光。面对有缺陷的人，让其发挥优势是管理者明智的选择，但如果能巧妙地避免其短处，甚至巧妙地使用其短处，使短处产生积极作用，则是管理者的高明之处。
点睛：管理者要将注意力集中到人的长处上，而一些小缺陷则可以忽略不计，除非这些缺陷会影响他现有长处的充分发挥。
让年轻人扛起重担
德鲁克认为，年轻人是企业发展的源头活水。大胆提拔年轻人，为企业的管理层注入新的活力，使员工的积极性大大提高。这样的企业才容易形成蓬勃发展之势。
美国钢铁公司是一个过分注重资历的公司，让年轻的管理人才都止步不前。即使是一个精通业务的人员，在该公司若想晋升为一个小厂的厂长，必须在每个职位上各待上5年的时间。因此，该公司各分厂的监督人员，一般都在55岁以上；公司的资深主管，也都是些60多岁的老头子。
年轻人要想在美国钢铁公司出人头地，也只有耐性十足地遵守年长主管所制定的陈规旧章。这些年长资深的主管，自己不思变革，同时又不让有才能的年轻人升迁，成了公司发展的绊脚石。那一年，当美国钢铁公司每卖出一吨钢要亏损154美元时，罗德里克终于意识到公司陷入了困境，他焦急万分。
在万般无奈的情况之下，罗德里克不惜重金聘来经营高手格雷厄姆，格雷厄姆以创新的经营手法挽救了企业危机而在美国钢铁业界颇具盛名。当美国大多数钢铁业老板们为了筹借数以百万计美元的经费才能提高生产力而伤脑筋时，格雷厄姆却能不费分文，靠着激励经理和工人而大幅度提高生产效率。
公司大胆地裁减资深位高、傲慢自大、神气活现、一事无成的主管，提拔年轻骨干人才，使所有员工敢于负责，格雷厄姆把公司从死亡线上拉了回来。他认为广告对于增加铜铁销售量的作用不大，于是他将负责广告的人员从30人裁减到5人。同时，他认为54人的外销拓展部门的业务发展希望渺茫，而25人的经济预测小组做的是不切实际的工作，因此他将这两个单位予以解散。更重要的是，他废除了四至六层的管理阶层，以减少重叠的组织机构。
经历了一系列的改革后，员工的积极性大大提高，各级主管年轻有为，公司业务迅速发展，市场占有率大幅回升，取得了令同行感到不可思议的成绩。
“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，这句古话不仅是对古代君王用人的一种力荐，更是对现代企业管理中人才战略的一种劝告：现代的企业管理者在择人用人时一定不能循规蹈矩、论资排辈，要敢于启用年轻干部，对有特殊才能的卓越人才大胆委以重任，只有这样，才能让企业因为年轻人的锐气而充满了积极向上的活力。
在华为，不但有工作七天就被提升为工程师的新人，还有19岁的高级工程师。即使那些较大的科研项目，华为也可以放心大胆地任用年轻人挂帅。在华为，曾经有个年仅25岁的大学毕业生来领导500多人的中央研究部的事例。
对于这件事，任正非的态度是：年龄小压不垮，有了毛病，提醒提醒就改了。正是这种不受传统观念束缚，不论资排辈，不拘一格，放开手脚大胆任用的用人理念，使得华为内部形成了奋勇向前、极具活力的氛围，给每一个员工都提供了很大的发展空间和成长机会。
在企业管理中，很多企业家认为年轻人做事浮躁，于是把年龄作为起用人才的一项重要标准，以此来降低用人风险。而事实上，年轻人也有很多长者不具备的优点和特长：他们年轻有朝气、想法新奇独特、接受新鲜事物能力强；他们敢作敢为、敢打敢拼，且头脑单纯，并不工于心计，也不受那么多条条框框的约束，因此很有可能干出一番大事业。
企业在选拔人才时，要注意以下三点：
首先，要坚持在长期的、全面的实践中选拔，不能在短时间内，甚至凭一时一事的印象就下结论。
其次，要以现实的实践为主，历史的实践为辅选拔。近期的和现实的实践能够比较准确、比较全面地反映人才的各方面情况。
最后，要以实效作为判断和评价人才的主要依据。所谓重实效，就是重业绩、重实干、重贡献。
点睛：年轻人口的减少会比老龄人口的增加导致更大的混乱。
使平凡的人成就不平凡的事
德鲁克认为，组织的目标在一定程度上就在于使平凡的人能做不平凡的事。管理者应该将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上，才能在很大程度上解放员工的生产力，使他们把受局限的能力水平发挥到了一个极限。
在经营企业的过程中，阿里巴巴的创始人马云经常强调只要普通人才，只要合适的人才。他曾回顾说，阿里巴巴在发展过程中犯过许多错。
比如，在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。他打比方说，这就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上一样，最终还是飞不起来，那些职业经理人管理水平确实很高，但是对于阿里巴巴来说却不合适。在阐述了企业必须用对人的道理之后，马云接着强调了团队自身提高的重要性。马云从不否认那些职业经理人的管理水平，他们就如同飞机引擎一样，能够带动整架飞机翱翔蓝天。但如此高性能的引擎就适合拖拉机吗？对此，业界高手们讲得头头是道，但结果却是讲起来全对，干起来全错。归根结底是由于公司当时的发展水平还容不下这样的人。
经过这一折腾之后，马云开始重视企业发展中人才队伍的自身成长问题，并将自己的观念融入企业的人才制度里去。每一个进入阿里巴巴的员工都要参加一项为期一个月的专门培训。阿里巴巴从培训的第一天就开始强调共同的价值观、团队精神，并告诉这些新员工：这里所有的人都是平凡的人，我们的目标就是让平凡的人在一起做出件不平凡的事。如果谁认为自己是“精英”，那么就请您另谋高就。
阿里巴巴将员工分成三种类型：有业绩没团队合作精神的，是野狗；事事老好人但没有业绩的，是小白兔；有业绩也有团队精神的，是猎犬。在马云的思维里，对于野狗，无论其业绩有多好，都要坚决清除；对于小白兔，虽然他具备了团队合作精神，但是企业是以赢利为目的的，总是不出业绩说明工作能力欠缺，因此也会被逐渐淘汰掉；只有猎犬才是阿里巴巴所需要的人才。2005年，阿里巴巴第一次组织了一场大规模的校园招聘，对此马云表示：如果放在几年前，公司是肯定不会招聘应届毕业生的。因为他总认为应届毕业生没有受过什么委屈，太浮躁、易变，跳槽性特别大。出于这种想法，马云认为最好的机会就是不给机会。但经过几年的耳濡目染，马云的这种成见已慢慢发生了改变。他发现应届毕业生其实也有很多优点：应届生都是一张白纸，容易接受新事物，成才概率相对比较高。马云举例：阿里巴巴现在有两个刚毕业两年的员工，由于工作业绩突出相继得到了提拔，目前手下都管着上百号人。马云表示：应届生只要够踏实，依然是企业所向往的人才。如果一个年轻人今天和自己说他要做什么，三年后依然说他要做这个，而且坚持在做，那他本人就一定要给这个年轻人机会。
那么，马云和阿里巴巴是怎么定位猎犬的选择条件的呢？第一，作为员工，其最基本最首要的素质就是诚信和热情，马云认为这种品质有就有，没有就没有，是很难培养的；第二，员工要具有很强的学习能力和办事精益求精的精神；第三，要有适应周边环境变化的能力，具备较好的专业素养和职业修养并善于沟通协作；第四，乐观上进、健康积极、富有朝气并对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功。基于此，要想成为阿里巴巴的猎犬看来也并不容易。对此，马云说：阿里巴巴要为他们负责！如果简单地招进来，不满意就解聘掉，对于他们来说损失的不仅是经济成本，还有机会成本。
2000年，金庸给马云题了一幅字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”马云将它挂在自己办公桌的前面，以此来时时提醒自己要重视人才。他说：“挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。”
相马不如赛马。只有在赛马中才能看出马的优劣。选拔人才也是如此：那些看似平凡的人不一定会比那些出身名牌大学或拥有工作经验的人能力差。真正的人才并不在于学历的高低或是经验的多少，而在于他是否适合企业未来的发展，是否能够做出业绩，是否善于与众人协作形成强大的合力。那么，怎样才能知道这个人是不是企业所需要的人才呢？怎样才能选拔出真正适合企业的人才呢？唯有将其置身于具体的工作中进行检验才能得到答案。出业绩且具备团队精神的人经过大浪淘沙后才真正称得上是企业里的“猎犬”。
高学历不等于高能力，好成绩不等于好人才。对于一个公司来说，人才是能被公司所用，能为公司所想，扎扎实实工作的人，这是选取人才很重要的一点。因此，公司在选拔人才时切不可一味追求高学历和高智商，而要善于“不拘一格降人才”。
点睛：将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上。如果能做到这几点，也就在很大程度上解放了员工的生产力，使他们把受限的能力发挥到极致，卓有成效的公司正是这样做的。
