展现说话的亲和力
领导者的责任在于不发出那些人们不予理睬的指令。发出那样的指令只能有损于他的权威。
——帕金森
玛丽·凯公司是一家知名的化妆品公司。为了扩大自己公司产品的影响，玛丽·凯女士自己用的化妆品都是公司所生产的。她也建议公司职员不使用其他公司的化妆品，因为她不能理解卡迪拉克轿车的推销员开着福特轿车四处游说、人寿保险公司的经理自己不参加保险。那么，她是如何同职员交流这一想法的呢？
有一次，她发现一位经理正在使用另外一家公司生产的粉盒及唇膏。她借机走到那位经理桌旁，微笑地说道：“天啊！你在干吗？你不会是在公司里使用别的公司的产品吧？”她的语气十分轻松，脸上洋溢着微笑。那位经理的脸微微地红了。几天后，玛丽·凯送给那位经理一套公司的口红和眼影膏，并对她说：“如果在使用过程中觉得有什么不适，欢迎你及时地告诉我。先谢谢你了。”再后来，公司所有的新老员工都有了一整套本公司生产的适合自己的化妆品和护肤品。玛丽·凯女士亲自做了详细的使用示范。她还告诉员工，以后员工在购买公司的化妆品时可以打折。
玛丽·凯亲和的态度，友善的口语表达，使她自然地与员工打成一片，从而得以成功地向员工灌输她的经营理念。
亲和力就是这样，它是人们说话时一种友好的态度。这种方式易于消减人与人之间的隔膜，进而使传达者有效地把自己的思想传递给被传达者。
我们可以把亲和力比作盛装佳肴的器具，而把我们所要表达给别人的思想比作佳肴。如果这器具是脏兮兮且令人讨厌的，恐怕也不会有人愿意品尝盛在其中的佳肴。
某厂面向社会招聘厂长。招聘会上3位投标人讲述自己的治厂方案，代表们互相提问，投标人当场答辩。其中一个女干部一举中标，荣任厂长。让我们来看看她是如何施展亲和力的。
问：“你是个外行，靠什么治厂，怎样调动起大家的积极性？”
答：“论管理企业我并不认为自己是外行，何况我们厂还有那么多懂管理的干部和技术高明的老工人，有许多朝气蓬勃、勇于上进的年轻人。我上任后，把老师傅请回来，把年轻人的工作、学习和生活安排好，让每个人都干得有劲，玩得舒畅，把工厂当成自己的家。”
问：“咱们厂不景气，去年一年没发奖金，我要求调走，你上任后能放我走吗？”
答：“你要求调走，是因为工厂办得不好，如果把工厂办好了，我相信你就不走了。如果你选我当厂长，我先请你留下看半年有无起色再说。”
话音刚落，全场立即响起了热烈的掌声。
问：“现在正议论机构和人员精简，你来了以后要减多少人？”
答：“调整干部结构是大势所趋，现在科室的干部显得人多，原因是事少，如果事情多了，人手就不够了。我来以后，第一目的不是减人，而是扩大业务、发展事业……”
问：“我是一名女工，现在怀孕7个多月了，还让我在车间里站着干活，你说这合理吗？”
答：“我也是女人，也怀孕生过孩子，知道哪个合理，哪个不合理；合理的要坚持，不合理的一定改正。”
女工们立即活跃了起来。有的激动地说：“我们大多是女工，真需要一位体贴、关心我们疾苦的厂长啊！”
这个故事进一步向我们展示了亲和力的现实意义，也告诉我们亲和力不是巴结和献媚，它更是一种心与心的平等和互惠。
让下级安心诉说
怀仁辅义天下悦，阿谀顺旨要领绝。
——《后汉书》
日本有句谚语：“能干的领导，就是喜欢听人讲话的强人。”作为领导，为了及时掌握本主管单位的具体情况，就得特意地先找人谈话。因为，下级不可能主动地来找你谈心、聊天。
某主任有个特点，就是有点急躁，非常容易早下结论，往往未达到真正的目的谈话就中止了，而他自己也得到一个错误的结论，比如他常常听到一半就说：“好了，我知道……”而打断对方的谈话。
结果，半年之后，他感到很困惑，因为对于许多部下无论他给多少次机会，没有人愿意坐下来和他认真地、详细地谈一次。大部分的部下都不愿意对上司说出心中的不满，而在背后怨气冲天，尤其是对没听两句就急躁的上司。
某领导总喜欢尚未听完部下的建议，就说：“好了，我知道了，就请你今后照这样干……”表面看起来，似乎他很善于接受意见，知错就改，不愧是一位好领导，但事实上，部下说自己的看法只是想让领导知道他内心的想法或不满之处罢了。而领导说做就做，反而增加了部下的心理负担。这位领导不懂得部下的心理，搞得谈话毫无意义。久而久之，部下就会想：“告诉他，他会让我马上去干，还不如不说，反落得轻闲。”从部下的心理而言，他只是想让领导听他的倾诉，有一个发泄的机会，心中的不满就可以消除了。
所以领导要成为善解人意、为下级所爱戴和信赖的“强人”，就必须耐心地听下级谈话，给对方一个安心诉说的环境，使部下怨气皆无，安心工作，增进领导与下级之间的沟通与交流。
难言之语委婉说出来
管理者是诊断医生，他讲究实际，重视成效，但同时又是艺术家。
——卡斯持
令不行，禁不止。小人纵恣，善良吞泣。
——梁章钼
难说的话不说是不行的，关键是委婉、诚恳，尽量减轻对属下的打击。
有些时候，有些话虽然并不过分，也并没有什么不正当的意图，但当领导的还是很难出口。比如说，告诉下级他被降职了，解雇了；下级辛辛苦苦拟好的计划书，却被你否决了；下级向你提出了一个好的建议，而你却由于疏忽大意或工作过于繁忙忘记审阅了，下级向你催问时，你该如何回答？
1.变更计划
首先要说的问题是：要更改已经通过的计划，如何向下级说明？
万万不能对下级说：“不关我的事，都是经理一人说了算，我也没办法！”
这样把责任转嫁给上级，自己暂时没有问题了，但部下会对经理产生怨气。或者，一旦下级明白你是在推卸责任，肯定会对你产生极大的反感，你自己的威信也肯定会降低。
也不可为了防止下级反对，而用高压手段制止对方开口。这样做会使下级心里留下疙瘩，对领导不满，也会对工作不满，这是最不明智、最不可取的做法。正确的方法应情理兼顾，善意地说服他，才能使下级真正地心服口服，不会丧失工作的积极性。
2.提案被耽误
上级领导收下了下级的提案，并且满口答应“看一看”，而过了一段时间后，还没有看。下级希望得到一个完满的答复，而问领导：
“那个提案，您看过了吗？”
在这种情况下，应该直率地说：
“我现在很忙，实在没有时间细看，不过一周之内会给你一个满意的答复！”
同时，在约定时间之前，主动答复下级。下级一定会被领导主动的热情所感动。尤其是如果答复是否定的，与其让下级追问理由，不如由领导主动加以说明，表示领导的确认真对待他的提案，是有诚意的，而不是草草应付了事。
如果提案需要递交给更高一级的领导，而上一级的领导态度不明确，以至于没有确定结论时，此时领导最好能居中说明立场，表示自己已经递交给了上级，却久久没有回音。不得已催促上级，所得答复是否定时，要详细说明，千万不能敷衍。
3.降级通知
有时候，公司人事调动，下级被降职，不再受到领导的重视。领导这时有责任通知他，并且要耐心安抚，尽量使他能保持积极愉快的心情前往新岗位就任。
千万记住不要用伤感情的字眼。下级被降职，心里本来就非常不痛快了，领导再用词不当，甚至恶意地嘲讽对方，无异于火上浇油，有可能造成难以想象的后果。
也不要等事情成了定局，再吞吞吐吐透露出要调他走的意思，使下级误会你想把他赶走，造成心理上的不平衡。
不要一厢情愿地下命令
管理是一门关于人的学问
——帕金森
经理要体谅其他人的困难，而体谅别人的困难的最好办法是生活在他们中间。
——玛丽·凯·阿什
领导的职责不仅是让属下服从，而且要知人善任，使他们能够更好地完成指令。
属下对领导布置的任务和下达的命令，通常能够比较认真负责地完成。但是也会发生这种情况：主管领导布置完工作，属下口头上做出肯定答复，但却并没有真正开始去做，这令领导感到伤脑筋。
如果你是领导，怎样对付这样的属下呢？
领导对于属下所说的“我懂了”，应该准确地弄清其含义，并准备应付的具体措施，通常有几种情况值得领导注意。
第一，对于接受了任务的属下，应该大胆地让他放手展开工作。但平时必须注意观察他的性格，了解他的心理和语言习惯。
第二，有些下级一向漫不经心，只因为当时领导布置而随口答应，到了真正工作时，才发现力不能及，难以应付而后悔莫及，所以没能着手去做。对于这样的下级，领导必须给予明确的指示和命令，并严格限定完成期限，在期限之前严加督促，适当地给予一些必要的帮助及鼓励，使他能较好地完成工作任务。
第三，有些情况下，下级用抗拒的口吻说“我懂了”，语气响亮，态度倔强，似乎在驳斥领导的指示方法和内容，即使平时对领导尊敬、服从的下级有时也会这样做。这时领导就应该反省一下自己的命令和指示是否有问题了。自己是否考虑不周，武断地下了指示，部下才如此抗拒？如果是这种情况，部下没有着手去做领导布置的工作，也不能过于责备他了。
领导下命令给部下时，应该考虑下级的心理，一厢情愿地下命令，会招致下级的反感和反抗。
比权威和压服更好的是使属下心悦诚服，体谅自己的苦心。
做领导的发布命令不可能事事都如下级的意，使下级非常乐意地主动去做。有些命令下级不愿意执行，有些工作下级不愿意去干，这就需要领导有说服能力来劝说下级去干他所不愿意干的工作。
首先，应让下级感觉到领导让其干这份工作的信赖和诚意。但命令就是命令，领导不能用乞求的口气来求下级干，而应用坚决的态度、坚定的口气来下达指示。其次，适当地提示下级正确的做法，给予适当的照顾和关心，使下级即使为了报答领导的关怀，也要做好这项工作。
同上面所说的相反，遇到棘手复杂的工作而吩咐下级去干时，要以劝服和协商为主。有时职员本来就为自己能否担任这一工作而惴惴不安，如果领导采用高压手段，下级会更恐慌；有时职员因为工作妨碍到个人的休息和正常生活而不愿干，这时领导也不能以权力威胁于他或干脆放弃了。
如果改变一下方式，用商量的口气要求对方完成某项棘手的任务，部下也许能心甘情愿，将工作做得更好。
不吝惜你的赞美
没有任何一种企业可以归诸于某一个人，管理功能的精髓则在于知人善任，激励优秀人才。
——萨姆·托伊
作为领导，要使称赞达到所期望的效果，首先要不吝惜称赞。有位成功的青年领导曾经说过：“当今的中上层领导习惯于骂人和警告人，如果能反过来称赞他人，可使对方更有信心，更容易发挥潜能。”有的领导将称赞他人作为一种用人的方法，以此来发现人才。
但是，称赞更为重要的妙用，不吝惜称赞，并不是要你做个老好先生，随便称赞下属，而是必须掌握适当的时机。要达到这种境界，说起来容易，做起来却很难。
对一个人进行表扬、称赞，是因为他在某方面令人满意，虽然这一点相同，但称赞却要根据具体是哪一方面值得称赞，在什么地点进行称赞，对谁进行称赞，这许多的差异，便要求你熟练地掌握称赞的语言。
1.称赞什么
称赞一个人，当然是因为他有出色的表现，但是出色在哪一方面却有所不同，有的同志在本职工作中表现突出，做出出色的成绩；而有的同志会在本职工作以外，有突出的专长和表现。对这两种情况，称赞和表扬应该有所不同。对于本职工作有突出表现者，对他的成绩进行表彰，会使他更努力于本职工作，并且使他对自己的成绩有成就感，一般情况下，可以起到比较好的效果；但对于工作以外的才能，便要慎重一些。
有的领导对于工作以外的才能表现突出的职员，会这样称赞：“你来做现在的工作，真是走错了路。做XX工作，是更适合你的，看你在这方面懂得真多呀。”这种称赞无异于给你的职员下了逐客令，很容易让人认为你在暗示他不适合于现在的工作，这对职员的伤害更大。
这样一来，他的工作热情顿时会减去一部分，即使领导本无此意，也会使职员产生同样的感觉，真是一大失误。
可见，同是称赞一个人，同是称赞其工作以外的才能，表达得不同，效果便会大异。
2.称赞的场合
称赞，可以是公开地夸赞，也可以私下进行鼓励和肯定。但有时在众人面前大加夸赞会给“榜样”带来一些麻烦和困扰，使称赞和作用适得其反。
现在有很多领导有一种误解，以为在众人面前称赞职员，职员会心存感激。当然，在众人面前指责职员，会使他难堪，是不当的，但称赞有时也是不易的，作为领导，必须认识到这一点。
在众人面前过分称赞某职员，会使很多人不快。对于被称赞的人，经常会感到不安，而其余的人，会产生妒忌。称赞越多、越重，妒忌会越强烈。如果你的称赞有些言过其实，会使他们鄙夷你，甚至怀疑你所称赞的是否属实。
聪明的职员在被当众称赞时，通常是说声表示感激的“谢谢”，就及时离开了，与其说他是害羞，倒不如说他是不习惯周围人妒忌的目光。
因此，在众人面前称赞他人，必须注意：
首先，是否会令被称赞的人产生不必要的困扰，如周围人的妒忌等；
其次，称赞是否恰到好处，如你要考虑称赞得是否实事求是。
3.暗中称赞
虽然前面已经提醒您，称赞职员，应该注意不要在众人面前大加宣扬。当着被称赞人的面，不要当众给他造成不安。那么，你可以在他不在场的时候，当着他个别同事地面对他加以称赞吗？我们认为，这种“暗中称赞”也是不可取的。
毕竟，竞争意识是人人都有的，人总是自觉不自觉地和他人进行比较，所谓的优越和自卑也就因为这样的比较而产生。因此，虽然不在大庭广众之下称赞某个人，而是在个别职员面前称赞他的同事，由于此种竞争意识和比较，后果也是非常严重的。
所以，当你要称赞的人不在场时，要有所考虑，照顾一下在场人的颜面和心理感受。如何才能照顾得周到呢？这是很难办到的，的确是一件不容易的事。最好的办法，与其给自己找不必要的损失，倒不如不进行这样的称赞。你只要做到心里有数，对于当场者给以适当的慰勉，未尝不是件令人高兴的事。
因此，作为领导，应该避免对于不在场的人进行称赞，尤其不能将在场者同不在场者进行比较，褒扬不在场者，直接或间接地指出在场者的不足。这样做对于各个方面都没有好处。
4.称赞新职员
在新职员的工作比较令你满意时，你会进行称赞。这时，你也会戴上一副“有色眼镜”，做出赞扬总要带上一点特定的词，比如“新人怎样”、“新人如何如何”。这两个“新人”，会让新人有一种不自在的感受。
为了做好对新职员的称赞，要遵守下面三个原则：第一，要意思单纯，不要让职员误会你的意思；第二，称赞要就事论事，要做具体的称赞；第三，称赞必须从善意出发。
比如，初到一家工厂，小张的工作积极努力，尽力进取，领导对他也欣赏，对他称赞说：“时下的年轻人大都缺乏耐性，你是其中挺特殊的一个，好好干”这样的一句表扬，就可能会出问题。首先，小张会考虑这个问题：“如果我稍微干得不好，领导就一定会说‘现在年轻人都不行’，在他手下做事真是够难的二”无形之中，增加了这么多的负担。
另外，泛泛的称赞，也不可采纳。原因就是你的话太抽象，没有对其具体成果提出赞赏，因而职员的误解也就难免。他会想：“领导今天这样表扬我，是不是他误会我了？是不是我做得有什么太过的地方？”因为这种干扰，对职员的工作也会产生副作用。
