虽然鲍洛奇的个性十分突出，但是他从来不因私人问题对员工发脾气。他斥骂员工总是因为员工的工作表现不佳，他的目的在于督促员工努力工作，是出于对公司事务的关心，对工作的负责。因此，虽然在员工的眼中，鲍洛奇是个喜怒无常的“暴君”，但他们也知道他是一个坦率、积极进取的企业家，他们总是能原谅他，理解他。
甚至，员工也在鲍洛奇的鼓励下相互发脾气，像鲍洛奇一样，从来不讲情面，只重实效，公司内部形成了一种彻底务实、完全公平、坦诚直率的企业文化。在公司内，员工的个性得到尽情地发挥，没有严格的等级，员工们能直接称呼他为“吉诺”。员工在平等合作的氛围中，奋发向上，相互鞭策，因而公司发展很快，很快就由一个家庭式小作坊成长为一家拥有亿元巨资的大公司。鲍洛奇的“斥骂管理术”的成功，其本质不在于其骂人的功夫，而在于其彻底务实、坦诚直率的管理手段。
虽然斥骂的确能起到鞭策员工进步的作用，但是管理者要记住一点，那就是实行斥骂管理并不适用于所有人。比如那些自尊心极强的人，如果遭到了你的斥骂，他会认为自己受到了极大的伤害，一怒之下就会选择辞职。所以，斥骂也需要看对象，不可盲目进行，否则将得不偿失。
责过无声胜有声
有时候，你的员工可能会犯一些比较严重的错误。此时，他的内心一定充满了恐惧，他怕同事们的埋怨、领导的斥责，惶惶不可终日。如果你看到他表现出这样的神态，那么，此刻你完全不需要因为他的过失而去责怪他。用此时无声胜有声的策略，会更加有效。
在一座寺庙里，有一位德高望重的长老，他手下有一个非常不听话的小和尚。这个小和尚总是深更半夜越墙而出，早上天未亮再越墙而入。长老一直想批评这个小和尚，但苦于没有罪证。
这一天深夜，长老在寺庙里巡夜，在寺院的高墙边发现一把椅子。他知道必定是那个小和尚借此越墙到寺外。于是，长老悄悄地搬走了椅子，自己就在原地守候。
午夜，外出的小和尚回来了。他爬上墙，再跳到“椅子”上。突然，他感觉“椅子”不似先前硬，软软的甚至有点弹性。落地后的小和尚才知道，椅子已换成了长老，小和尚吓得仓皇离去。
在以后的日子里，小和尚觉得度日如年，他天天都诚惶诚恐地等候着长老对他的惩罚，但长老依旧和从前一样，对这件事只字未提。
小和尚觉得再也无法忍受了，他不想每天都在煎熬中度过。于是，他鼓起勇气找到长老，诚恳地认了错，哪知长老宽容地笑了笑，说：
“不用担心，这件事只有天知地知你知我知，你还怕什么？”
小和尚从此备受鼓舞，他收住心，再也没有翻过墙。通过刻苦的修炼，小和尚成了寺院里的佼佼者。若干年后，老和尚圆寂，小和尚成了长老。
同样的故事也曾发生在校园里。
有位老师发现一位学生上课时总是低着头，不知在画什么。有一天，他走过去拿起学生的画，发现画中的人物正是龇牙咧嘴的自己。老师没有发火，只是憨厚地笑着。他告诉那位学生，课后再画，而且要画得更像一点。
但是，从此那位学生上课时再没画过画，各门功课也都学得不错。后来，他成为颇有造诣的漫画家。
1941年12月7日，日本海军偷袭珍珠港得手后，尽管美军损失惨重，太平洋舰队几乎全军覆没，但是在一些美国议员之中，还有为数不少的议员反对美国向日本宣战。
当时罗斯福已经将局势分析得十分明朗，他明白如果不趁日军立足未稳时发动战争，等到将来会变得异常艰巨。同时，他也明白那些持反对态度的人的想法。第一次世界大战中，美国在最后阶段才参战，而且战争没有在美国本土进行，反而美国因一战而大发其财。所以，现在美国一旦参战，国内经济必受影响，同时战争的胜负很难预料。如果战事对美国不利，到时如何收场？
罗斯福明白这些人的忧虑，但他以政治家的眼光觉察出这些担忧是毫无必要的，所以美国必须参战。那么，怎么能表达出他对这些人的不满和对战争能够取胜的信心呢？
在一次会议上，当大家为战还是不战而争论不休时，罗斯福突然要站起来，因为他双腿残疾，所以平常总以车代步。当他挣扎着要从车上站起来时，两名白宫的侍从慌忙上前想帮他一把，但让人意想不到的是罗斯福愤怒地将他们推开。
于是，在众人惊讶的目光中，罗斯福摇摇晃晃地挣扎着，从椅子上缓缓地站了起来。然后他满脸痛苦却倔强地坚持站着，默默地看着周围的人，一言不发。
全国的电视观众都看到这一画面，他们感动了，是呀，有什么困难是不能克服的。于是，国会很快做出决议：对日宣战。
有些时候，在特定的环境中，你完全可以不必说那么多的话，语言也有苍白的时候，以你的沉默来表达对你员工的不满，这会让他们感到不安，从而反省自己。通过这种毫不费力而又不伤和气的方法来达到目的，是真正明智的选择。
“打一巴掌”再给个“甜枣”吃
管理领域流行一句话：“打一巴掌再给个‘甜枣’吃。”意思是对部下施威，批评或者责罚，使他惊醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下来，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。
如果我们把领导的发威比喻为“火攻”，就可以把领导的施恩视为“水疗”，但是管理员工的过程中，一味的“火攻”和“水疗”都不能达到理想的效果。惟有水火并进，双管齐下，才是最好的方法。
三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候，曾在松下公司任职。某一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下。当他进入松下的办公室时，松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤被骂得狗血淋头，正欲悻悻离去，忽然听见松下说道：
“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈你，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
批评之后，反以题外话来称赞对方，这是松下的高明之处。后藤走后，松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：
“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他！”
本来，后藤在挨了松下的一顿臭骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，而且要干得更好。
无论是哪一家公司，当员工犯下不可原谅的错误时，管理者必然要对其加以斥责。然而，聪明的管理者，在痛斥部属之后，务必不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。也就是说，管理者首先用“火攻”镇住了局面，但是并没有就此结束，而是接着通过“水疗”把恩泽缓缓传递下来，以浸润到各个员工的心中。如此，恩威并举，令员工不得不佩服你的手段。
因为任何人在遭受管理者的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽。心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃，甚至会产生挂冠而去的念头。
然而，此时管理者若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。当员工听到这样的话后，更容易认为：“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想：“好好干仍有升职加薪的机会，努力吧，领导也许会因为我的出色表现对我另眼相看。”
美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说道：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个人，也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫做'先批评，再表扬。”当然，这种方式并不是绝对的，表扬、批评的方式和尺度可以灵活掌握。
总之，有批评也要有表扬，这样才能缓和气氛，保证员工的积极情绪，而且员工对管理者的批评也就更加容易接受了。更重要的是批评后要给员工改过的机会。
张欣大学毕业后，进入一家公司不到半年。有一天，管理者将某会议所应准备的资料交给他去处理，但他忘了核对资料中的数字。当管理者带着这份资料走入会议室之后，他才想起来，并将拷贝的资料重新看了一遍，结果发现数字果然有着极大的错误。
他急忙打电话到会议室中，管理者接到电话，大发雷霆，把张欣狠狠地批评了一顿。张欣心想这下可完了，自己估计要被辞退了。他忐忑不安地等到会议结束，准备接受管理者辞退自己。然而，管理者竟出乎意料地说：“谢谢你提醒我，刚才总算适时帮了我一个大忙。请你以后工作务必谨慎些！”
从此以后，张欣对这位管理者愈加忠心耿耿，对工作更加认真仔细，再没有犯过类似的错误。
实践证明，刚柔相济远远胜于刚柔相偏废，如同人的身体构造，有坚硬的部分——手，脚，骨骼等，也有柔软的部分——肌肉，软组织等，二者有机结合，人才能灵活自如地从事各种活动。
训诫部属要注意的六点
管理者可以通过下面这个例子得到强权法则——训诫！
曾经在松下公司任职、后任三洋机电副社长的后藤清一，讲述了自己被松下训诫的事情。有一次是后藤担任一家新工厂头头的时候，松下吩咐当日留下五六个人加班，但实际上只有后藤一个人留了下来。松下来视察询问工作是否完成。当他知道工作还没有做完时，毫不客气地训诫了后藤，说他：“实在太不应该，怎么连你也做这种事情。”后藤听后无言以对，再三点头道歉。
令人不可思议的是，后藤听到这样的训斥之后，不但不气反而十分高兴。为什么呢？因为松下的那句“连你也做”令他十分意外。这句话分明隐含了松下对于后藤格外的赏识之意，比起其他人来，松下对于后藤寄予的希望更高。这令后藤十分欣喜。
这就是训诫的技巧，在训诫一个人的时候，使对方觉得自己的存在比别人更重要，因而会产生惭愧自责的心理，这种训诫是十分有效的。
在企业管理中，管理者风格的不同往往会带来不同的管理方法，有像暴雨疾风式的批评，也有所谓和风细雨式的委婉的批评方法。在日常工作中，训诫时掌握一些基本的技巧，肯定会得到事半功倍的效果。
不要毫无道理的训诫
平常一些紧急的情况突然出现，会令你和部属都措手不及。或者是一些意外的事故和人为错误的产生，容易使人在瞬间失去理智。你很可能一下子把怒火全都发泄在部属们身上。对于主管来说，这种行为无异于自我毁灭。请记住，无论发生任何情况，都要保持冷静的头脑，对于既成的事实，不需要再马上追查责任，而是应该立即研究对策。等到最危急的时刻过去，再进一步弄清事实，调查事故真正起因。
以关爱的态度进行训诫
管理者对于部属的训诫，不应该是单纯的因为部属工作的失误令公司遭受了损失，更是因为作为管理者你有义务帮助部属认识到自己身上的错误，帮助他们改正错误。甚至是有着一种父爱在里面。所以你的训诫中最好能够让部属感受到这种爱，让他为你的呵斥所感动，让他深刻地理解你的语重心长。
在训诫中让人感到自己被重视
就是乐于听从别人的意见——前面讲的松下幸之助的第一个例子。
训诫不要直接点中对方不愿别人提起的个人隐私或要害之处
训诫归训诫，而不是低级辱骂，即使是训诫，也要注意尊重对方的人格。
训诫之后即了解对方的情况
以此判断此人是否反省，此后抱着什么态度工作，是否对训诫有所误会。如果对方的确误会了，则设法解释；如果怀恨在心，那么此人与你便无共事的缘分。如果接受了，反省了，抱着积极的态度投入工作，训诫的效果就达到了。
训诫要注意频率和方式
不要让部属们感觉：“管理者以前对我那么好，最近为什么老和我过不去。”同时改变训诫方式，时缓时疾，轻重得当，这才最能达到效果。
