1.动态竞争下的客观经济环境
20世纪90年代以来，我国企业管理者与国际上的企业管理者一样，在战略制定和选择方面面临着一个突出问题，那就是如何在越来越复杂多变，或者准确地讲是在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率。
西方管理学者在总结上个世纪七八十年代过分多样化错误的基础上，注意到了竞争动态化的特点。经过多年的研究和努力，他们在动态竞争战略方面出版了两本最具有代表性的论文集。
对于复杂和快速变化的竞争现象的概括，其中第一本著作采用了“极度或者超级竞争”这个概念，而在第二本著作中则采用了“动态竞争”的概念。综合西方学者的各种观点，动态竞争主要具备以下几个特征：
★动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。
★竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。
★任何企业的优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；任何竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。
★竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是预测竞争对手的反应和改变需求或者竞争规则的能力。
在动态竞争理论化的同时，我国越来越多的企业管理者也感到竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强，竞争内容的变化越来越快，竞争优势的可保持性越来越低。促使我国企业经营环境变化和变化速度加快的原因是多方面的。
①经济体制改革。近年来，我国的经济体制一直处在从原来的计划经济向市场经济体制的转变过程之中。经济体制改革是一个十分复杂的社会工程，它改变了企业外部环境的各种因素。经济体制的改革是一个不断深化和创新的过程，它在客观上造成了企业环境的复杂性和多变性。
②经济国际化和市场全球化。我国经济体制的改革与市场的开放是同步进行的，因此在世界范围内出现的经济国际化和市场全球化的大趋势必然对我国企业经营环境产生重大的影响。外国企业和资本以直接或者间接方式对中国市场的进入，实质上是跨国公司在全球一体化战略下市场竞争的延伸。同时，中国企业国际市场的开拓和对外投资能力的加强，使我国经济正在成为世界经济发展的重要力量。在这种情况下，我国经济和市场与世界经济和市场的一体化程度不断提高，使我国企业的竞争环境呈现出越来越明显的动态特点。
③新技术、新产品开发的速度加快。新技术和新产品开发，可以降低成本、增加差异，树立进入障碍和根本性地改变竞争规则，因此各个企业都把新技术和新产品的研究与开发作为企业竞争和发展的根本手段和核心竞争力。随着科学技术水平的不断提高和企业投入的迅速增加，新技术和新产品开发的速度不断提高，大大地增加了企业之间竞争的互动和竞争优势变化的速度。
④竞争手段的现代化。电子信息技术和通信、交通行业的高速发展，使各个国家和各个竞争对手之间竞争互动的速度大大地提高。信息、通信和交通行业的发展，正在拉近世界各个国家之间的距离，增加各个国家之间的交往和了解，从而使世界变成一个地球村。同时，这些行业的发展也为国际大企业实施全球化战略和开拓全球市场提供了有力的手段，他们提供各种媒体影响和改变各个国家消费者的生活方式和消费爱好，使世界各个国家出现了需求趋同化。新的电子信息技术的广泛应用，使全球化企业可以在全球范围内有效地管理自己的企业，协调它们的战略行动和经营行为，及时地对各种竞争和需要做出准确的反应；可以使企业之间的信息沟通、合作和竞争——反应的行为以更高的速度和更低的成本进行；可以使企业在管理和经营方面更加有效地进行内部一体化。
这一切使国际和国内市场竞争与反应的速度明显加快。
除此之外，还有两个值得特别注意的原因：
一是各个行业在产品和技术、市场结构和竞争结构等方面的特点，正是这种特点使得各个行业在动态竞争的程度上有一定的差异。
二是各个行业内部企业在规模、实力、创新能力方面的差异，中小企业多、实力相当、创新能力强的行业，动态竞争的水平就比较高。在经济体制改革的过程中，由于政府宏观管理不当、各种制度的不健全和市场机制的不完善，我国许多企业在过去几年中采用了一种以高负债形成高投入，以高投入带动高增长的增长战略，而且这些企业的增长又都是以不相关多样化战略实现的。这样我国的许多行业都出现了一种低水平的供过于求和严重的过度竞争，这种现象在家电、食品、饮料等行业表现最为典型。在行业结构普遍恶化的情况下，许多企业为了平衡经营风险，也只好跟着进行更大程度的不相关多样化，从而形成了一个恶性的循环。
2.新形势下以动态竞争为背景的战略
目前，我国许多行业由于进入过多出现恶性竞争，从而爆发了许多的“行业大战”。
我国企业在“内战”与“外战”的共同压力之下，在自己所从事的行业中所遇竞争的动态程度和反应速度之快较国外有过之而无不及。由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争了，因此在动态条件下，战略思考和形成战略的思维模式也就发生了变化。如果我们不能够了解动态竞争的性质和特点，不了解新的思维模式，我们会发现我们无法制定有效的竞争战略，或者我们可以短期内实现目标，但是长期来说无法获得高于平均水平的投资收益。
第一、动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。在静态竞争的条件下，制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下，制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力，削弱和限制竞争对手的能力。因此，企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手（如果你只有一颗子弹，你准备打谁？），竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应（竞争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你？）；你应该采用进攻策略（先动有什么优势和劣势？），还是采用反击策略（跟进有什么优势和劣势？）；
你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响（获得短期优势，还是长期优势？），而竞争对手的反应又会给你造成什么影响（造成短期劣势，还是长期劣势？）；
你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响，而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响。
这里尤其值得关注的是我国各个行业中一些大型和知名龙头企业。从这些企业的规模、地位和影响力来说，这些企业的竞争行为已经不属于它们自己，而是属于整个社会。由于它们在竞争策略的制定方面，没有充分考虑自己的竞争行为会对其他竞争对手、整个行业的市场和竞争结构所产生的影响，以至于我国许多行业出现亏损。
第二、过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下，如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点，在多次打击竞争对手之后，就会发现这样一种情况：
①自己原来的优势越来越没有作用，因为竞争对手在多次被打击之后已经产生抵抗力，通过模仿或者学习克服了自己的弱点；
②竞争对手在没有优势的情况下，会想办法改变竞争规则或者创造新优势，使原来的优势丧失意义；
③在这种情况下，原来打击别人的企业很可能因为过于依赖原有优势或者固守原来的优势没有及时建立新优势，因此在下一个回合的竞争互动中处于不利地位。在家电行业，我们可以看到许多典型的案例。长虹发挥自己的规模成本优势，以率先降低彩电价格的策略赢得了彩电大战的第一个回合；随后其他彩电厂就开始扩大生产规模，弥补自己的不足，同时也看到自己无法与长虹比较规模成本优势，因此就在产品质量和营销方面创造新优势，改变了行业竞争的内容和规则，结果长虹在第二个回合就处于不利的地位了。
第三、在静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。以前战略思维的基本出发点就是发挥自己的长处，而且认为企业的长处可以作为竞争优势而加以长期的保持。在动态竞争条件下，竞争优势都是暂时性的，所有的竞争优势都会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿，有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续投入去保持过时的竞争优势将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下，虽然也要保持竞争优势，但是更加重要的是如何及时地创造新优势。通过创造新优势，削弱对手的竞争优势，或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。所以，传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手，而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势，而建立新的优势。如果长虹公司能够在自己规模成本优势达到顶点的时刻，主动放弃。而不是过分依赖这种优势，集中资源创造自己在研究开发、销售渠道和售后服务方面的竞争优势，那么就不会在连续两个回合中使用降低价格的竞争策略。基于上述考虑，动态竞争战略的目的总是有两个：一是获得高于平均水平的投资收益；二是要在动态竞争互动中建立新的竞争优势。而在同一个竞争战略的实施过程中，要同时实现这两个目的，就必须建立和发挥形成远见、迅速行动和改变规则的能力，立足于不断寻求暂时性的领先，利用主动改变现状和规则所创造的机会，获得超过平均水平的投资收益。
第四、在静态竞争条件下，我们已经有了许多对环境行业和竞争对手继续静态分析的方法，但是进入动态竞争条件以后，需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法。传统的SWOT分析方法、波士顿四方格模型以及迈克、波特的五种竞争力分析模型等都是静态的分析方法。这些方法的主要问题就在于它们是立足于竞争优势是可以长期保持的，而且主要是从保持和发挥竞争优势出发为制定和选择竞争战略提供依据。在动态竞争条件下，分析、评价和选择竞争战略的方法不再立足于竞争优势的可保持性，不是只考虑一个竞争回合，而是立足于竞争对手之间的互动。例如，把博弈论和行为科学的方法运用于对竞争对手的行为和反应的分析；把连动分析方法运用于对竞争性互动的分析；把情景描述、战争游戏和模拟分析等方法运用于竞争战略评价和选择等。
第五、在静态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件；而在动态竞争的条件下，人们越来越关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用。在静态竞争条件下，许多管理者认为，一个企业的效益主要决定于客观环境、市场结构和行业竞争结构，所以他们把大量的精力放在分析环境、预测侵蚀、选择行业方面，一旦选择了好的机会，就盲目进入。因为他们相信先动优势，而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下，越来越多的管理者认为客观环境、市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的，而且变化越来越快。例如，可口可乐和百事可乐公司所处的行业本来是没有什么发展和赢利潜力的，因为可乐有一个强大而且几乎是不要钱的替代产品——水，但是它们用自己的战略行为创造了一个发展和赢利潜力很大的行业。没有什么优势不变化，或者可以长期保持的，因此重要的应该是能力，尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。一个具有很高能力的企业，不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势，而且可以改变和创造新的竞争优势。一个行业的主要企业可以通过自己的战略和策略行为，改变行业竞争的关键制胜因素，提高或者降低行业动态竞争的水平，缩短或者延长产品的周期等。
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惠普的中小企业战略
“由于中小企业市场肯定比较分散，所以必须要深入很多城市找到它们，这一点在全球都是一样的，所以合作伙伴显得尤为重要。”2004年3月10日，惠普公司主席兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳女士一袭红色的套装出现在上海国际会议中心。
尽管在中小企业战略的会场，卡莉演说和答疑的时间不超过一个小时，但是现场就座的700多位中国中小企业的代表和近200位惠普公司在中国的合作伙伴无疑是带着满腔的问题而来，希望听到他们非常想知道的内容。
惠普的中小企业战略到底如何实施？它是否真的能满足中国中小企业的需求？它真的能使其在中国的合作伙伴受益吗？
卡莉再次重申了惠普公司对国内中小企业用户的坚定承诺，她说：“在中国不能成功，我们的雄心就不能实现。”
2003年，在惠普750亿美元的收入中，有210亿美元来自中小企业市场。惠普对中小企业市场必然有着非常深厚的期待。也因此，惠普针对中小企业的灵动商务策略于2003年10月就在中国推进。
自2003年策略发布以来，惠普在中国做了很多实际的推进工作，如中小企业（SMB）俱乐部的成立、互动交流信息平台的建立，12月份在全国13城市的SMB巡展等。
尽管惠普已经做了很多工作，但是困难也是现实的。用中国惠普有限公司信息产品集团副总裁佘永旭的话来说：“推广灵动商务四个多月以来的确是蛮辛苦的，很不容易。”他解释道，灵动商务在推动的过程发现客户对其了解程度还不够，“客户去使用可能他感觉不出来好处在什么地方，我们没有办法很清楚地让他感受得到强烈的好处，这需要我们还要做更多的市场教育，能够让客户直接体会到它的好处，针对各种不同的方案我们必须还要继续做工作。”佘永旭谈到下一步的计划时说道。
惠普公司的信念和策略是，把中小企业市场整个信息化的盘子做大，惠普必然就可以致胜。佘永旭说：“我们跟一些中小企业配合做很多的培训、教育工作。我们慢慢让他们知道他的需要是什么，他们现在知道我必须要信息化。我想中小企业对于信息化的意识程度越高，我们赢的机会会更大。”要把灵动商务真正做好并不是一件容易的事情。所以与很多跨国公司进入中国市场的策略一样，惠普想到了政府合作。
于是，惠普公布支持政府“中国中小企业信息500佳”计划，力推中小企业本地化解决方案。该计划由国家发展与改革委员会中小企业司、国际知名厂商共同发起，旨在鼓舞和帮助国内中小企业增强竞争力。
国家发展与改革委员会中小企业司王建翔处长表示：“随着中国改革开放的全面深入，中小企业日益成为经济发展的生力军，它的不可替代性、不可或缺性都得到了政府的高度重视。此次与惠普等优秀IT企业及学术专家单位共同启动这一计划，旨在通过政府引导、大型企业支持，加速中国中小企业的信息化进程。”
尽管中国中小企业信息化水平相对不是很高，但在惠普公司中国的收入构成里，中小企业所占的份额比全球的比例还要高。
按惠普的统计，中小企业收入在中国所占的比例是将近40%，这是非常高的。比全球750亿美元中210亿来自中小企业的收入还要高。而且这40%的比例只计算了购买硬件的客户。
但是显然，惠普对中国的中小企业市场还有更高的期望值。如佘永旭所言：“可是是不是这样我们就已经很满意了呢？事实上不是，惠普对中小企业的整个策略，有更多的服务、更多的财务支持、更多的咨询服务，这些我们才刚刚开始，真的把这个市场做得很好的话，那个比例可能还要提高。”
在惠普的中小企业战略落地的过程中，一个在中国已经有20人的团队的中国惠普租赁公司已经开始运作，对于IT租赁业并不发达的中国，中小企业无疑像是听到了福音。
为了扩大市场份额，惠普公司为所有有需要的中小企业提供融资服务。简单来说，中小企业信息化的过程中不光是涉及到惠普公司的设备可以向惠普租赁，更进一步，只要主要设备是惠普的产品企业就可以向惠普寻求租赁方案。
相关人士表示，目前在中国开展这项业务的最近比较多的是很多大银行分行。这些分行往往希望在业务上有更多的创新和发展，但基于预算的限制，寻求租赁方案成为了他们的最优选择。
佘永旭对此具体解释道：“我们有惠普租赁，我们有很多客户要跟我们的惠普租赁做，我们将来所做的财务支持不是只有通过惠普，我们会跟很多的财务公司，跟本地的租赁公司也好、跟同行也好，我们会合作，然后提供给客户做财务支持。”
事实上，从2003年11月开始，中国惠普已经和招商银行合作推出了分期付款购买惠普产品的业务。如果现在上网买惠普的产品，或是直接购买惠普的产品，用户可以通过招商银行分期付款。招商银行给客户用于支付的既有个人卡也有企业卡。
要实施一个如此浩大的项目，惠普还将继续依靠合作伙伴。从灵动商务的具体实施来说，惠普透露，在三四级市场，他们将重点运用合作伙伴的力量。
“由于中小企业市场肯定比较分散，所以必须要深入很多城市找到他们，这一点在全球都是一样的，所以合作伙伴显得尤为重要。”卡莉在演讲中谈到。
“在全球惠普有21万合作伙伴，所以说合作是我们的一部分，这种合作不是临时的。为此，惠普公司启动了‘partnerone’计划，通过与合作伙伴的沟通，使产品增值，共同创造更多的需求，简化惠普和合作伙伴之间的关系，增强所有领域的收入。”
事实上，目前惠普在中国有6000多个合作伙伴，在200个城市有500多家专卖店，提供100多个解决方案。
惠普的渠道策略是混合营销模式，就是针对客户的需求可以有很多的选择，客户可以直接跟惠普购买，或者直接从惠普这里得到他所需要的服务，或者从合作伙伴这边得到他所需要的服务。
佘永旭还说：“我们发现在中国尤其是合作伙伴特别重要，因为很多中国人很讲关系的，如果我跟你不熟，好像谈不出来什么，可是如果我认识一个合作伙伴我打电话给他，我的信任程度就会高一点。在一些三级、四级小的城市里面，他们很认合作伙伴，他从开公司时开始就从那里买东西，他突然要找到别人的话可能不太习惯。在三级城市、四级城市这一块是非常大的市场，我们的合作伙伴在我们的支持下会有非常大的发挥空间。”第二章绩效标杆——眼前与长远的抉择第二章绩效标杆——眼前与长远的抉择面对绩效管理，中国企业注重的是眼前，评价员工的标准就是短期内能否给企业带来直接的效益，企业家们把目光放在这种人才的寻找上，而跨国公司注重的是员工的培养，通过投资员工的未来保证企业的长远发展。
