唐骏任微软中国区总裁的时候，微软在国内遇到很多问题，尤其与媒体的关系有点微妙，因为媒体觉得微软在中国是垄断。唐骏希望通过与媒体的交往，让他们理解微软当时在中国的战略和策略。唐骏深知，中美两国的沟通文化有着很大的差别。美国人追求的是滴水不漏；而与中国人打交道，最受欣赏的沟通方法是坦诚。当时，舆论普遍认为Windows操作系统和Office办公软件在中国定价太高。对此，唐骏坦诚地告诉媒体，自己也认为价格太高，但这不是他能决定的，是美国总部的决策。这句话说出后，媒体和公众认为唐骏没有在定价问题上狡辩，而是说出了真正的实情。从此他的坦诚赢得了媒体的信任和认同，很多媒体都能感觉到，唐骏是在用心与他们交流。唐骏认为，公共关系对于企业的运营和发展非常重要。他领导下的微软中国公司对公共关系也极为重视，微软中国区高管都会接受公共关系方面的培训，甚至会接受来自美国NBC电视台的培训。唐骏认为，公共关系能够树立企业的整体形象，可以帮助企业发展。很多企业就是因为公共关系做得不好，引起社会的质疑。实际上，媒体、政府和公众基本都是通过公共关系工作了解企业。从这个意义上讲，公共关系对企业的长期发展，特别是品牌建设有着非常重要的作用。唐骏强调，他在微软中国任总裁时，对外沟通和传播也是他日常必做的重要工作。
企业与政府的关系是让很多跨国公司感到头痛的工作。然而，唐骏做起来游刃有余。唐骏任微软中国总裁之初，微软中国与政府的关系并未完全理顺，政府觉得微软在中国非常强势。对此，唐骏首先从定位上进行了调整。他对很多政府领导首先表态，过去几年在中国，微软做得很不够，政府的指示也没有很好地去接受和理解，确实犯了一些错误。唐骏解释说，按照美国人的理解，首先是不能承认错误，一定要狡辩，说明这不是什么错，然后举出一堆理由。而中国人的思维方式是你要先承认错误，之后一切就好办了。他们就会说，过去的就过去了，跟你也没什么太大的关系。
唐骏说：“过去微软公司常说需要与政府合作，其实这意味着把自己放在了与政府平起平坐的位置，这是不对的。”唐骏的策略，是把自己定位于群众，他会对政府表示，政府部门与微软中国是干群关系，微软会以群众的姿态接受政府的领导，完成领导赋予的任务。然后，领导关心群众是理所当然之事。唐骏在微软中国时遭遇过很多危机。有这样一个案例。当时有人告微软在中国的定价高于美国。而事实上，Office有不同版本，当时在中国的高端产品定价确实高于美国的低端产品，一时媒体纷纷质疑。唐骏意识到此刻出来辟谣，会让人觉得有抵制之嫌。于是他通过经销商等合作伙伴和专家的声音来告诉公众和媒体，这两者的区别所在，用第三方的声音化解危机。这时，也有声音会说微软的供销商当然替微软说话了，然而矛头已经不是指向微软了。唐骏补充说，危急时刻转移注意点是危机管理的一个重要方法，但前提是诚实。
现在的唐骏可谓是名声在外，就中国的职业经理人来说，他大约是影响力最大的一个了。这一切，可不是仅仅靠做出业绩就能得来的，这里面还有唐骏刻意打造自己个人品牌的功劳。
唐骏打造个人品牌的手段之一，就是他强烈的公关意识。据说唐骏手机里面保存着几百个记者的电话号码，而且唐骏跟他们的关系都非常不错。只要唐骏想要让自己的某个消息发布出来，随便打个电话就能做到。以唐骏加入新华都为例，为什么他退出盛大的消息记者早就有了，却迟迟不发布，直到新华都这边的情况都准备好了，相关信息才发布？如果唐骏跟记者之间没有很好的关系，那些靠新闻吃饭的记者，又怎么能够愿意帮他把消息瞒那么久？而且，唐骏的“10亿身价”为什么会被炒得这么火？要知道，关于唐骏的很多信息都不是记者随意发出来的，这里面有很多都是唐骏特别授意的。就以“10亿身价”为例，那就是唐骏特别跟记者打招呼进行炒作的，而炒作的目的，除了提升自己的品牌外，更重要的还是为了给中国的职业经理人提供一个榜样，希望中国的职业经理人圈子得到壮大与发展。
而且，从其他事情上我们也可以看出，唐骏是把他的个人公关上升到了战略的高度。他在个人公关上的做法的确是高手级，从离职到履新，不断有大新闻出来，最关键的是，他做到了三赢：老东家、新东家、自己。唐骏是把公关当作一种个人战略来考虑的，唐骏说：“作为CEO，你的演讲能力、表现能力很重要，我们也可以叫影响力。很多中国人有些忽视这一点，同样的讲演稿，让别人讲可能激发不了员工的兴趣，但是通过领导人的语言讲出来，别人就会信服你。作为一个企业CEO，你一定要有这个能力。”
这就是唐骏的厉害之处。这种公关的技巧无论对于他本人还是新东家都起到了推动的作用。在加入新华都之前，先是一周左右的传闻和漫天飞舞的小道消息，恰到好处时接上了他正式宣布辞职，晾个几天后再来次新东家的正式发布会。这前后几周的时间掌握得恰到火候，不但吊足了人们的胃口，也占尽了媒体的版面。万众期待中新东家适时登场，还未入职便先给新华都送去了一份厚礼。这一点，一般职业经理人是做不到的。
其实唐骏的公关能力在微软的时候体现得最为淋漓尽致。唐骏荣任微软中国区总裁之前，微软与中国政府的关系其实一直不好。所以，唐骏上任之后，首先要解决的问题，就是改善微软跟中国政府之间的关系。对此，唐骏所采取的方式是做“让中国人喜欢微软工程”，而这个工程的内核可用八个字概括：感动、承诺、帮助、体察。为此，唐骏可谓是煞费苦心，搞了一次又一次的公关活动。2002年12月，唐骏带领全体员工来到井冈山接受中国艰苦奋斗的传统教育，并领导员工自发捐款25万元人民币建立希望小学。这是唐骏倡导的“企业公民”工程的一部分，也是他公关战略的一部分。在唐骏看来，无论有形资产还是无形资产微软中国都不缺少任何要素，只缺美誉度。为此，唐骏在2004财年年会报告中把业绩任务置于打造企业公民任务之后，可见其建立微软中国整体形象的决心。
之所以这么做，是因为当时的唐骏认识到微软这个以知识产权保护起家的公司，在中国还无法形成其在美国那样的霸气——微软的产品有垄断市场的事实，却无法行使微软中国形成垄断市场的权利；中国人的尚礼之道不会对美国这样一个个性张扬的企业买账。微软的“硬”在中国，一无根基，二还有反作用。
因此，唐骏解决困境的办法就是采用公关策略，以“企业公民”的形象让中国大众感动。2002年8月和12月，微软中国两次向中国青少年发展基金会捐款10万美金；2002年11月，微软中国向中华残疾人服务网捐赠升级网站软件；2003年5月，为帮助抗击“非典”捐款150万人民币。微软的这些慈善行为，在很大程度上都是唐骏的公关行为，而且效果也是显而易见的。上任10个月时，唐骏便促成了鲍尔默、盖茨对中国政府做出承诺——签署了政府安全计划协议（源代码开放协议）；同时，使微软中国与北京、上海等城市签署了合作备忘录（包括关于帮助这些城市发展软件产业、进行人才培养和软件业务外包等一系列内容）。尽管一些分析人士对微软向中国政府开放源代码一事多有微词，但是，不得不承认，微软在中国政府采购上的态度，越来越积极。而无论是普通大众还是中国政府，对微软的态度也都有了明确的变化——他们慢慢相信微软是一家有社会责任感的跨国公司。虽然高群耀也为微软能够更好地融入中国做出了很大的贡献，但毫无疑问，如果没有唐骏强烈的公关意识以及他的努力，微软不会这么快就被中国民众所接受。
把握分寸：恰当处理与上司的关系
中国的很多职业经理人以为，跟老板和同事搞好关系就得交朋友。但我认为一定要保持适度的距离，这是非常重要的职场法则。对职业经理人来说，做到为人简单而坦诚，便没有人跟你交手，无招胜有招。
怎样处理好与上司的关系，是每个踏上求职岗位的年轻人不可回避的问题，也是每个职场人士不得不经常考虑的问题。与上司的关系处理不好，不但直接影响自己在一个企业的生存和发展，更牵涉到自己每天工作开心不开心的大问题。假如职员与上司关系融洽，即便每天工作很累，心情也很愉快，相反，假如职员与上司关系很僵，即便每天工作很轻松，心里也不痛快。很多职员与上司之间的关系闹得很僵，结果让自己出于非常被动的位置。对此问题，有人向唐骏讲述了自己的苦恼。他介绍说，自己已经无法再忍受上司了。两年前，他认为加强与上司的联系，会有利于他的职业发展。于是，在工作之余，他增加了与上司相处的时间。如他所愿，他几乎成了上司的“朋友”。在最初的一段时间内，这样的关系确实让他颇有些得意，毕竟在部门内他最受器重，经常被委以重任，且能获得一些“高层消息”，俨然一位红人。但随着时间流逝，事情走到了另一个极端：首先，他并没有如预期般地得到快速提升；其次，由于上司不放心把工作交给其他人，因此他的工作量越来越大；最后，上司越来越多地占用他的私人时间，甚至每周末都找他陪上司去活动。这让他苦恼不已。
听完后，唐骏说：“首先你想通过这种‘捷径方式’获取你工作上的便利乃至于在公司的提升，这是很多公司职员经常陷入的误区。确实，如果你和你的直接领导增加交流对你们的沟通、工作会有很大的帮助，但是任何事物都是有个尺度的，一旦超越了正常的上下级的沟通关系，带来的结果可能是你陈述的那样，也有可能使公司内部产生了帮派，甚至有可能你的上司因为这种对员工的特殊照顾受到公司的处罚。作为一个领导，更不应该自己去创造这样的‘小圈子’，这样你不能调动公司（部门）其他员工的积极性，也没有创造一个良好的工作氛围，造成工作效率的低下，是一种不懂管理的表现，这也是做领导的失败。既然你已经到了这种地步，需要用一种合理的方式来和你的领导沟通。你可以先在公司内部找到一个合适你的工作，然后和你的领导直接说，为了职业的发展以及个人兴趣你应该可以找到理由，换到其他的部门。即使我离开这里，你也永远是我的上级，我们平时还是好朋友，我还是你的好助手、好陪伴……如果没有合适的位置或者你也不想换工作，你只能采取比较渐进的方式来脱离这样的关系。刚开始你可以带上你的家人参加你们的活动，我想那个时候疏远你的一定是上司了。当然，和领导保持一定的沟通关系还是很重要的，所以你需要来‘维持’这样的关系，即使上司主动疏远，你也要经常性地单独和上司一起进行沟通……让上司觉得你也是无奈，不是你不愿意。真正在企业里受到他人的尊重、领导的喜爱、公司的信任最终取得事业成功的一定是那些勤奋、敬业、有能力，再加上会沟通的员工……”那么唐骏是如何处理与上司之间关系的呢？唐骏是那种能把工作和生活分得很清楚的人，工作即工作，生活即生活。在盛大四年，唐骏没有跟任何一个同事包括陈天桥在内交朋友，在微软也同样如此。一直等到唐骏向陈天桥提出离职时，唐骏才说希望和陈天桥交朋友。
而在生活中，打篮球、喝咖啡，唐骏自有一帮朋友。如果有朋友因为唐骏的身份想介入他所在公司的业务，唐骏会选择说“不”，唐骏宁可失去一个朋友，也不愿让工作和生活交叉。这样一来，即使唐骏在工作上做错了，那也只是他的能力问题，也避免和消除了很多无谓的猜疑和杂声。
战胜办公室政治——圆心理论
如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么所有下属都必须站在圆心周围。唯有如此，CEO方能和所有下属保持等距。
从美国回国之后，唐骏给自己定了3条规矩：第一，不和任何下属成为个人朋友。第二，不和任何下属在公司之外进行单独交流。第三，任何亲戚朋友进入公司以后都和其他下属一样对待。
