1998年1月12日，鲍尔默来到上海。他来听取大中华区各机构1998财年的年中汇报。这种一年两度的现场业务汇报是的鲍尔默独创的管理手段，为此他不惜亲自飞赴全球各大分公司。因为鲍尔默对汇报的要求近乎偏执的严厉，微软内部称其为“铁篦”。鲍尔默就在唐骏新筹建的公司里听取大中华区各路总经理的汇报。作为新上任的总经理，唐骏理所当然地要品尝这“铁篦”的滋味。当天唐骏的汇报分两部分：一小时的公开汇报，外加半小时的一对一汇报。鲍尔默的性格非常直率，或者说有点粗暴。他和比尔·盖茨不同，比尔·盖茨习惯用他的睿智抓住下属的缺漏，而鲍尔默则是通过他的强势个性给下属无穷的压力。像这样的汇报会，如果某个经理说得不中他意，鲍尔默当场就会摔东西，第二天这个人很可能就被降职或者调换岗位。所以，在微软，所有的管理层都像害怕鬼一样害怕鲍尔默。
那次也是唐骏第一次和鲍尔默面对面的沟通。在公开汇报里，唐骏着重讲了大中华区技术支持中心自创建以来的各方面指标，鲍尔默只是偶尔嘴里“唔唔”两声，没有发表任何意见。在一对一的汇报时间里，唐骏拿出一份精心准备的文件给他看，文件说的是大中华区技术支持中心未来3的发展计划。鲍尔默扫了一眼，就把文件撂在桌上，说：“这计划我不要看，为时太早。”为这份计划，唐骏准备了那么长时间，他竟不要看？唐骏一时不知道该说什么，冷汗直冒。那一瞬间，唐骏不由想起以前和比尔·盖茨汇报工作的情形。要是比尔·盖茨就不会这样，即使是一开始就有了明确的意见，他也会一直听下去，听到中间时才提出一个犀利的问题把你问倒。
鲍尔默说：“你直接告诉我，你来上海后最大的困难是什么？”唐骏告诉他，最大的困难是招不到合适的员工。鲍尔默说：“你不觉得这很可笑吗？中国是世界上人口最多、人才最多的国家，你居然招不到人，那微软干吗要把技术中心建在上海？”鲍尔默说的一点不假，当初总部决策到上海来建技术支持中心，向鲍尔默提交的筹划报告中，提及的重要原因之一就是上海是中国的人才基地，这里汇聚着五十多所高校，有众多的技术人才。然后，鲍尔默说：“那么，你告诉我原因何在？是大家对微软不感兴趣，还是微软的工资太低，或者你们在这里做什么坏事了？”唐骏忙说当然不是这些原因。他说希望招的员工是要能达到微软总部Windows研发部门同样水准的技术人员，这样才能保证微软公司在全球的规范化运营。
鲍尔默打断了唐骏的话：“你错了。你的思路有问题。招聘并不是要求越严格就越好。你以这样的要求找人，永远找不到。环境不同，我们的用人策略也要随之变化。我以我的经验告诉你，经营一家公司，找到合适的人比找到优秀的人更重要。”
接下来向鲍尔默的汇报中，唐骏谈了自己新员工培训计划。唐骏说正是因为招的人无法达到总部技术人员的水准，他不得不加大对新员工的培训力度。和微软总部的新员工培训方式不同，现在上海微软采取的完全是唐骏发明的一套培训方法，他打算手把手地来教会员工完成合乎微软标准的职业化转变。这次鲍尔默没有打断唐骏的话头。相反，他很认真很仔细地听着，还不时鼓励唐骏说出更多的细节。等唐骏汇报完毕，他说：“你做了一件我一直想做但在微软很难做成的事。”
唐骏后来渐渐明白鲍尔默之所以这么说的原因。微软那时已发展成为一个有着数万名员工，全球几十家分公司的庞然大物，大量新进员工的素质参差不齐，严重制约公司的整体运营水平。但任何一项管理制度的改进，对这么一个大公司来说都是牵一发而动全身的艰难变革，即使是鲍尔默这样的铁腕人物，对此也极为头痛。
鲍尔默又好奇地问唐骏：“你不是只在微软总部工作过吗，你的这些想法是从哪里来的？”唐骏对他讲了自己的经历。唐骏告诉鲍尔默，自己先在日本留学了5年时间，然后才到了美国，自己在日本受到影响最深的，就是日本人做事的规范化。
唐骏说：“您去任何一家日本公司时，想必也注意到他们的秘书小姐端茶的细节。日本人都知道，茶杯的手柄要放到怎样的角度，客人端起来才会觉得舒服，杯里的水一定只能到2／3的高度，不能太满或太低。日本人做事为什么那么规范？全是培训出来的。我观察到，日本的大学生进公司后的第一件事就是接受培训，有的日本公司新员工培训竟长达一两个月。我认为，我们既然是一家提供技术服务的分公司，服务最讲究的就是规范。可是我们的中国员工都是从来没有受过这方面培训的。所以，我把自己对日本文化的理解拿来在上海微软使用。”
唐骏的话让鲍尔默频频点头，他高兴地说：“Jun，你这套做法让我很佩服，实在是个超级棒的主意。以后你可以多多用你的方式来管理上海的分公司。”
就这样唐骏凭借自己的沟通技巧，顺利地完成了和微软硬派人物鲍尔默的第一次交流，而且给他留下的非常好的印象。
说服比尔·盖茨改变行程
盖茨，我真的很理解，也知道你的行程是一年前就安排好的，但是，我们中国的春节是5000年前就安排好的，你知道吗？
唐骏并非天生就是沟通高手，在微软工作期间，才使他意识到沟通的重要。都说江山易改，本性难移，唐骏却偏偏从自己的性格下手，当唐骏发现自己性格的缺陷有碍于与他人的沟通乃至影响他今后事业发展之时，他有意识地改变了过去的自己。
据唐骏介绍，他学习与人沟通的另一个最重要方法，就是每天在不同的场合，不同的机遇里，学习和观察别人是怎么沟通的。比如有意识地去关注美国白宫发言人是怎样运用外交辞令与外界沟通；唐骏说他甚至还会去关注美国总统是怎样沟通的，比如里根、克林顿、老布什等等，他都会有意识地去学习他们的沟通方式和沟通技巧。当然，唐骏的老板比尔·盖茨和鲍尔默更是他身边学习的对象。
唐骏说：“我是做总裁的，每天的大部分工作时间都在做沟通：跟员工沟通，跟客户沟通，跟合作伙伴沟通，可以说，沟通融入了我的每项工作，所以我认为，沟通在实现企业价值的整个过程中非常重要。”几年前，唐骏曾经做过一档中央电视台的《对话》节目，题目就叫《对话唐骏》，副标题是“职业生存法”，唐骏在1小时的对话过程中重点讲的就是沟通。
唐骏认为，沟通首先是一种态度和一种意识，你愿不愿意跟别人交流，你愿不愿意跟人分享，你愿不愿意把沟通作为你工作中最重要的一个环节。也就是说，沟通是从一种意识开始的。一些人不会沟通，很多就是因为缺乏这种意识。唐骏认为，沟通也需要练习，即使有这种意识，长时间不与人接触，突然跟人交流，你也会发现沟通是僵硬的。如果整天关在房间里，突然走出去后你会发现外面的世界异常陌生，沟通也是这样，如果你平时不注重，突然间的交流，别人可能会觉得你的沟通技巧有问题，这就是唐骏要讲的第二个层次，沟通必须有技巧。在沟通过程中，光有意识和技巧还远远不够，必须要使沟通成为一门艺术。沟通的深奥之处，可以用一种艺术方式来体现，这是企业管理者必须要达到的一种境界。
2003年初，在微软公司时，唐骏接到了比尔·盖茨秘书的电话，她说：“唐骏，我告诉你一条消息，盖茨会在2月8日到中国做访问。”唐骏听了特别兴奋，因为那时他作为微软中国的总裁，比较容易见到当时的主管部门的负责人，如科技部长、教育部长、信产部长，包括国务院副总理等，但是很难见到像江泽民、朱镕基这样的国家领导人，而每次比尔·盖茨来总能见到。所以当时他对这件事是非常欢迎和期待的。但唐骏马上发现比尔·盖茨的来访日期是中国的大年初三，大年初三大家都在欢度春节，中国的国家领导人也无暇接待外宾，所以唐骏认为这个日期是不合适的。唐骏马上给比尔·盖茨的秘书打了个电话：“不行，这个日期不适合访问。”比尔·盖茨的秘书说：“唐骏，你在微软工作了9年，你连最基本的常识都不知道吗？盖茨的行程一般都是提前一年就安排好的。”确实是这样，美国人特别像比尔·盖茨这样的美国人，真的是提前一年就把自己的行程排得满满当当了。因此比尔·盖茨的秘书说：“没有办法，我们都没有权力取消盖茨的行程，唯一的可能就是你自己去跟盖茨说，让他决定，否则我是绝不会为你更改的。”
作为一个微软中国区的总裁，唐骏让比尔·盖茨变更访问日期，那几乎就等于在安排他的行程，这是“范上”的举动。唐骏也不知道比尔·盖茨听了自己的话会有什么反应，但是别无它法，如果比尔·盖茨来了，唐骏实在无法安排接待和会见。唐骏只能硬着头皮劝说比尔·盖茨改变行程。唐骏跟比尔·盖茨通话时，比尔·盖茨显得很不耐烦，他说：“你还算一个中国区的总裁么？我看你不够合格，我的行程在一年前就安排好了，这是不可能改变的，你知道吗？”唐骏当时也很着急，就说：“盖茨，我真的很理解，也知道你的行程是一年前就安排好的，但是，我们中国的春节是5000年前就安排好的，你知道吗？”我们都知道美国的历史很短，对于美国人而言，5000年的历史会给他们一种大山似的压力。比尔·盖茨也知道，不可能因为他来5000年的春节就会前移后挪，最后不得已比尔·盖茨只好改变了自己的行程计划，推迟了来访日期。在这次看似不可能的沟通事件中，唐骏能最终取得胜利靠的正是沟通。沟通，在工作中，在生活中，扮演着非常重要的角色。唐骏时刻都在依赖各种形式的有效沟通，他也相信作为职业经理人，沟通是必须掌握的技巧。唐骏说，这个事例也充分说明人只要有良好的沟通心态，找到合适的沟通方式，没有解决不了的难题。
唐骏：沟通技巧无处不在
如果能掌握沟通技巧，我相信对我们未来的发展一定大有裨益。
唐骏说，在2003年比尔·盖茨访华时，有一个小故事也充分显示出沟通的重要性。比尔·盖茨来了以后，江泽民总书记和比尔·盖茨说：“昨天我还在同我外孙女讲，微软是世界上最著名的一家公司，如果用整个行星体系比喻商界，微软公司就是其中最闪亮的那颗星星，它让中国人、地球人都羡慕，都为它感到自豪。盖茨你知道吗？我把你们公司比做最闪亮的一颗星星，是对你们公司的一种尊重，但我没有把你们公司比喻成月亮，更没有比喻成为太阳，你应该知道个中缘由。”
