在唐骏的职业生涯中，他没有过什么重大的创新，但是他在不断地进行创新。无论早期的卡拉OK计分器、男女速配机，还是在微软做程序员时对软件开发模式的创新，包括在很多中国式的管理理念“军乐团计划”，市场模式“春耕计划”，以及销售模式的“护航计划”的创新。唐骏认为，创新就是一种意识，一种理念，一种习惯。他说：“我们鼓励创，更重要的是要培养一种创新意识，让全社会都来创新，通过不断的创新来填补我们技术、产品的空白，来完善我们的机制。”唐骏给创业者的忠告是：“我们不要一味追求一个大的创新来改变整个世界，改变人们的生活方式。我们应该通过不断的‘小’的创新让周围变得更加和谐、合理，让技术服务于社会，服务于大众，让管理理念的创新来提升管理效率。”
差异化竞争成全唐骏之梦
与微软的其他员工相比，我在技术方面是最差的。我如果在技术上与他们竞争，过许多年我也不过是个普普通通的员工，顶多做上个高级工程师。因此，我的思路是避开和他们在技术上进行正面竞争，走差异化的竞争路线。我只有找到自己的核心竞争力所在，并把它发挥到极致，才有可能从上万人中脱颖而出。
真正改变唐骏命运的是一次创新，正是因为这次创新，唐骏开始改变在微软的地位，由一个小程序员变成部门经理，最后到总裁。唐骏对创新有着深刻的认识，他说：“IT最需要的是什么？最需要的就是两个字，创新。”当初，唐骏刚进入微软的时候，他所属的部门负责设计、开发并向外发布简体中文版、繁体中文版、日文版和韩文版等非英语国家及地区的Win-dowsNT软件。整个多语言版本开发部门是一个300多人的大团队。微软当年开发多语言版本的思路是：先开发英文版，然后再将英文版移植到其他语言版本上去。
以Windows中文版为例。从英文版移植到中文版，并不只是翻译菜单那么简单，许多源代码都得重新改写。比如Word里打完一行字会自动换行，可英文是单字节的，中文却是双字节，一个“好”字，就很可能“女”在上一行末尾，“子”却到了下一行开头。所以最初的Windows3.0上市后，中文版过了9个月才上市。到了Windows3.1，更是滞后了1年多。Windows95情况稍好，也差了将近8个月的时间。
对此，唐骏越看越不顺眼：常年雇那么多人做新版本，成本太高，全球各语言版本推迟那么久上市，贻误商机。唐骏很快得出结论：出现这样的问题，一定是开发模式没有找好。于是，唐骏开始动起了脑筋。当时唐骏构想出的新思路是：改变Windows的内核构造，把英文内核变成国际化语言的内核。这样，移植便大大简化，只需进行简单的界面翻译即可，而且可以做到与英文版的进一步开发同步进行。
思路确定以后，唐骏需要得出改造模块的样本。Windows操作系统有2800多个模块，如果唐骏一个人将这些模块逐一做出来，可能要花50年或者100年时间。因为Windows操作系统分三大部分，唐骏认真分析这三大部分的共同之处和不同之处，找出一种模式可以同时应用于这三大部分。然后唐骏每部分各选做了一个具有代表性的模块，可以充分显示他的思路的正确性。之后，通过唐骏的各种论证，证明这样的模式改造对公司有百利而无一害。唐骏在提交给上级的报告中指出，如果采用这个方法，可以就此改变Windows操作系统的多语言开发模式，而模式的创新将带来巨大的市场效应。微软产品在进入中国、日本及欧洲的非英语国家时，将节省很多市场费用。同时开发部门也没必要再设立多语言开发部门，将大大节省人力成本。事实也的确如此。后来，唐骏的模式如今已成为微软Windows软件的基本开发模式。唐骏的设计思想被Windows95和Windows98沿用，唐骏还成了Windows2000多语言平台的主要设计师。全部采用唐骏的设计方案的Windows2000，在英文版发布了三个星期后，就推出了中文版。之后的WindowsXP，更是做到了全球多语言版本的同时发布。唐骏为微软抢夺了市场上的主动，每年多创造了数亿美元的利润。这是唐骏对微软最大的一项技术贡献。
在谈到自己是如何完成这次创新时，唐骏说：“虽然进入微软时是一名普通的技术人员，但我工作时的心态，就仿佛我是公司董事会成员一般：我不仅做好自己的本职工作，还替微软考虑有哪些做得不合理或者不够完善的地方。进入一家企业，你会发现企业的问题很多。怎么办？很多人采取的方式是抱怨。但抱怨是最简单、最直接，但也最无效的方式。年轻人到公司里千万不能抱怨，因为很多人比你还聪明，他们已经抱怨很多次了，你无非就是N+1次的抱怨。还有人会比这种抱怨的人好一些，他会提出一些解决问题的意见，建议公司应该这么做、那么做。你自以为这些建议很了不起，但是从领导角度来讲，这属于小儿科。也许领导当面会说这个建议不错，但是一离开办公室他就忘掉这个建议了。你花很多脑筋给领导提出建议，但领导不会采用，因为谁也不知道这个方案能否成功。所以，我们在企业里要做的不是抱怨，不是提意见和建议，而是真正地对公司作一些实质性的改进。”
事实上，唐骏说的就是员工要有一种创新意思，有了创新意识才能有足够的动力去工作，同时也会为自己赢得更多的发展机会。
唐骏就是凭借这次技术上的创新，让自己脱颖而出，在比尔·盖茨的“微软帝国”里一步登天。这样的职场神话似乎只属于唐骏一个人。
唐骏：个人品牌与公司品牌的关系
我刚去盛大的时候，一定是我的个人品牌大于盛大的公司品牌。但是如果我只关注自己的个人品牌，这个品牌一定是往下走的。我也不可能永远以唐骏的个人品牌来支撑盛大的公司品牌。所以，我要把经营盛大的公司品牌放在第一位。等盛大的品牌提升以后，因为我是盛大的总裁，我的个人品牌自然也就得到进一步提升。
唐骏在自己的日记中写过：“我把自己当成一个企业在经营。经营企业有自己的品牌，我也在经营我的品牌、我的影响力、我的价值。”
当唐骏选择新华都时，他也拥有了下一个职业目标，“做中国职业经理人的标杆”。这个雄心并不是一开始就有的，它出现在唐骏职业生涯最为艰难的时候——在盛大的2005年底至2006年初。当盛大处于低谷时，“唐骏是花瓶”的说法再次考验着唐骏。是选择离开，还是坚守？顶着员工和社会对其能力质疑的重压，唐骏决定坚持下去，为职业经理人争口气。
事实上，加入盛大之初，唐骏对自己的价值就有极为清醒的认识：陈天桥之所以愿意出天价来请他加盟，其中40%的原因就是因为唐骏的品牌。“唐骏品牌”能带动盛大品牌的提升，改变盛大浓重的家族色彩。但这只是第一步，接下来唐骏所做的就是，经营盛大品牌。以唐骏品牌支撑盛大品牌是不能永久的，只有盛大提升了，唐骏的品牌才能得到提升。
唐骏说：“我刚去盛大的时候，一定是我的个人品牌大于盛大的公司品牌。但是如果我只关注自己的个人品牌，这个品牌一定是往下走的。我也不可能永远以唐骏的个人品牌来支撑盛大的公司品牌。所以，我要把经营盛大的公司品牌放在第一位。等盛大的品牌提升以后，因为我是盛大的总裁，我的个人品牌自然也就得到进一步的提升。”
对此，唐骏举了两个例子：第一个例子是在2007年9月，唐骏第三次赴华尔街路演期间，美国位列前三的一家风险投资公司为唐骏个人准备了一次投资介绍会。在介绍会上，唐骏进行了20分钟的简短演讲和10分钟的简单答问后，Gene%Capital的所有合伙人便一致同意投资唐骏个人3000万美元。他们开出的条件是唐骏可以选择任何方式去做自己想做的事，开公司或者投资都可以，他们只占43％的股份。
第二个例子是在2007年11月，唐骏和韩国著名网游公司NCSon的创始人TJ商谈合作事宜。TJ公开对媒体说：“因为唐总有才，NCSon才愿意和盛大进行合作，我们要感谢唐总裁。”正因为盛大和NCSon建立起了战略合作伙伴关系，才带来了盛大股价的新一轮上扬。
所以，在唐骏看来，经营自己与经营企业是相互促进的。而唐骏也用事实证明了这一点，从微软到盛大，是平台的扩大，唐骏的资本运作能力得到了提高；从盛大到新华都，是高度的提升，唐骏的职业经理人道路更加开阔。在盛大的时候，唐骏的名片上，除了盛大互动娱乐有限公司总裁的头衔之外，还有三个其他头衔：微软（中国）有限公司终身荣誉总裁、北京大学和得克萨斯大学阿灵顿分校特聘教授……唐骏一直很注重对自身品牌的培养，比如在许多论坛上看到唐骏的影子，而且经常被称为“打工皇帝”；比如他出席各种社会活动的机会如此频繁，以至于在圈内一直流传着一个关于他的传言：他即将离开盛大，所以需要通过各种场合来树立自己的职业品牌，以便于未来有更大的发展。对此唐骏不置可否，他说：“很多职业经理人缺乏个人品牌经营的意识，没有很好地保护自己的资源。有些人从原来的公司离开之后，就开始对过去的企业评头论足，这些职业经理人否定的实际上是自己的过去。”这正是唐骏的聪明之处！
唐骏离开盛大投怀新华都后给新华都带来的好处，也能说明职业经理人培养个人品牌价值的重要性。
在唐骏宣布加入新华都之前，虽然新华都在福建就已经鼎鼎有名，但就全国大多数人来说，谁听说过新华都？又有谁知道新华都的老板陈发树是福建首富？而这一切，在唐骏宣布他的去向后，突然有了一个180度的大逆转。因为唐骏，新华都在一夜之间成为了众所周知的一家企业，其老板陈发树更是由低调的默默无闻一下变成众人口中探寻讨论的对象。可以说，正是唐骏用他的个人品牌，直接提升了新华都的品牌与陈发树的影响力。同时，唐骏这张名牌给新华都带来的实际利益，在一开始就崭露了出来。
自从2008年4月唐骏高调加盟新华都集团以后，陈发树和他的新华都集团不但知名度大增，而且还接连在资本市场上掀起波澜。继新华都旗下的紫金矿业在上海A股挂牌上市演绎了一波上涨行情后，2008年7月31日，新华都旗下的另一家公司福建新华都购物广场股份有限公司在深圳A股挂牌上市，首日大涨160.99％，创下了7月份以来新股上市首日涨幅之最。在股市低迷的时候，新华都购物上市首日能有如此表现，可以肯定地说，这不但与新华都购物本身的基本面有关——近年来新华都购物营业总收入从2004年的1.25亿元增长到2007年的16.43亿元，呈现出快速增长的势头，而不可否认的是唐骏的“名片”效应也起了很大的作用。
在新华都购物投资者推介会上，新华都购物的承销商安信证券的负责人感叹，近期从未见到过如此火爆场面。“原本只安排二三十个投资者参加的推介会最后涌入了上百人。不少人是冲着唐骏来的。”不过，唐骏并没有出现在推介会上。对此，唐骏的反应是：“我让他们失望了。”其实，之所以没有出现在推介会上，真正的原因是唐骏此前参与了新华都上市运作过程，他对新华都购物的管理团队参加推介会比较放心，而且国内投资者对推介和路演没有海外那么看重。而且，从结果来看，因为有唐骏对新华都上市的前期预热，即使他没有出席推介会，也并没有影响到新华都上市受到投资者的追捧。职业经理人个人品牌的影响力与价值，在唐骏身上可见一斑。也正因如此，我们有理由相信，对任何一个职场人士来说，打造个人的品牌价值，意义非同寻常。
做好职业规划，才能脱颖而出
我一直给自己定规划，而且是三年左右定一个规划，这是一个比较合理的规划区间。
唐骏认为，每个人的职业生涯一定要有良好的规划，不能盲目努力。有的人只知道努力工作，但是没有规划。有些人有规划，但又不切实际。有人刚进公司，就想要成为CEO，这就是非常不现实的一种规划。因为从一个普普通通的大学毕业生变成一家企业的CEO，需要很漫长的过程。如果把自己的规划定得太高，你会发现经过两年的努力，和CEO的距离跟两年前还是一样遥远，那时你会放弃自己的追求。也有很多人说：“我不管，我自己做就可以了。”其实这样没有目标地工作，再勤奋也没有用，而且5年、10年以后，你会发现你还在原地踏步。对于职业生涯的规划，唐骏的做法是三年规划一次，他说：“我一直给自己定规划，而且是三年左右定一个规划，这是一个比较合理的规划区间。”
唐骏每三年做一次职业规划，对那些从来没有职业规划意识与经验的人来说，这句话大约能产生强有力的冲击力。毫无疑问，抛开各种其他因素不谈，唐骏能够走到今天这一步，能够成为中国的“打工皇帝”、“中国职业经理人第一人”，与他的职业规划有很大的关系。
