领导要解决现场问题，不但要弄清哪些是有利条件，同时也要创造一些条件。与下属共商对策，充分听取大家意见，才能形成好的解决办法。要有多种方案可供比较和选择。需要领导者直接出面解决的现场问题，一般涉及面都比较广，需要调动多方面的积极因素，必须协同相关部门，共同把问题解决好。
在这个过程中，领导者要摆正自己的位置，处理好同现场办公人员的关系。既要尊重现场人员的意见，重视不同思路、观点之间的讨论；又要有自己的主见，不能由现场人员代替领导者最后决策；更不能让现场人员从局部利益出发，各行其是，各自为政。不依靠现场人员的领导者，不是一个明智的领导者；为现场人员所左右的领导者，也不是一个有水平的领导者。
集中精力抓关键要素
任何工作都有轻重缓急之分。只有分清哪些是最重要的并把它做好，工作才会变得井井有条，卓有成效。领导要集中精力于少数关键的要素，在主要工作上花精力，才能将工作做到最好。
要集中精力于紧急的要务，就要排除次要事务的牵绊。如果不断地被一些次要事务所干扰，那么就会阻碍向目标前进的脚步。
有这样一个故事：一天，美国管理效率专家艾维·李去拜访一个钢铁公司老总，并对他说：我同你手下的每个经理交谈15分钟，就能使你们公司的效率提高，销售额增加。如果奏效，三个月后你给我一张支票；如不奏效，则分文不取。总经理同意让他试验了，于是他就分别找下面的经理谈话，教给他们一个提高效率的办法。这个办法其实很简单：
在每天下班前列出第二天非干不可的六项工作，并按其重要程度排序，第一件事干完后即用笔勾掉，然后再干第二件、第三件……如果当天有一两件事没干完，那就列入第二天的计划。
三个月之后，那位总经理送给这个专家一张35万美元的支票。为什么呢？因为他下面的经理照这个办法干了之后，工作效率大大提高，销售额大幅度上升。
这套思维方法告诉大家，怎样才能在短短的时间里完成更多的工作。即使有人花了一整天的时间只完成了第一项工作，也不要紧，因为它是最重要的工作。这样坚持下去，每天都从最重要的事开始，假以时日就会发现不知不觉中已把所有迫切需要干完的事情都做完了。
很多人都做过这样一个测试：有一些石块、沙子和水，要把它们都装进一个体积刚好能容纳它们的杯子中，要怎么做呢？先装什么？先装沙子和水的人会发现，装完这些后杯子的空间就会不够装下石头了。要想把这些全部装入杯子，正确的顺序是先装石块，再装沙子，最后倒入水，在装入过程中要轻摇杯子让沙子均匀分布。
作为一位领导，不管做什么，也要像做这个测试一样，从全局的角度来进行规划，将事情分出轻重缓急，将大目标分成若干个小目标，并坚持“要事第一”的做事原则，久而久之就会培养起自己的“先做最重要的事”的好习惯。
著名管理学家史蒂芬·科维提出了一个时间管理理论，叫“四象限法则”。所谓“四象限法则”，是把工作按照重要和紧急两方面的不同程度进行划分，基本上可以分为四个象限：重要而且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要而且不紧急。“四象限法则”可以帮助领导判断事情的轻重缓急，并告诉他如何做出有针对性的处理。
第一象限：重要而且紧急。这类事情是最重要的事情，而且是当务之急，必须马上去做，否则后果将会非常严重。它们一般是对未来有一定影响、时间上不能拖延、处于事务层的事件。只有它们都得到合理高效的解决，才有可能顺利地进行别的工作。
第二象限：重要但不紧急。例如：编写下一季度组织的工作计划、制定组织年预算策略、在职人员培训等。这类事情虽然看起来不紧急，但是领导却不能置之不理，而应该发挥更多的主动性、积极性和自觉性。处理这类事件，领导必须具有预见性，要求计划性很强，时刻防止转化为火烧眉毛的第一象限事件。
第三象限：不重要但紧急。例如：一些紧急来电、临时会议等。这个象限里的事件时间迫切，不能延期。考虑是否可请别人代劳。事务性的工作暂时不作。
第四象限：不重要而且不紧急。如果过多地沉迷于这个象限，领导的价值就会大打折扣。领导者在工作中应尽量减少进入这个象限。
著名管理大师彼得·德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中忙碌却效率低下的领导比比皆是，他们把自己90%的时间花在了第三象限，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的10%的时间用在了第四象限。他们的行为与那些高效能人士恰恰相反，这样的领导方法是不可取的。
凡取得卓越成绩的领导，办事的效率都非常高。这是因为他们能够利用有限的时间，高效率地完成至关重要的工作。任何工作都有主次之分，如果不分主次地平均使力，在时间上就是一种浪费。做领导的，平时要仔细地自我反省，依据事情的轻重缓急，排出做事的先后顺序。
有效的领导都善于系统地安排与利用时间，知道时间该花在什么地方。他们不是为工作而工作，而是为成功而工作；他们集中精力于关键要素，确立优先次序，做好最重要的和最基本的工作，往往能在最短的时间内做出切实有效的决定，在时间、效能的分配上做自己真正的主人。
发挥团队的威力
个人英雄主义的时代早已过去，已经进入了合作的年代。一个领导者，要想提高办事效率，就要发挥团队的威力。任何组织，不管它是一支球队、乐团、委员会或是任何部门，需要的都不仅是一位好的领导人才，更需要的是一位能投注于团队发展的真正领导人。
俗话说，众人拾柴火焰高，这是千真万确的事实。一个组织的成功，不光是靠领导人个人的智慧和才华，绝大部分的成功关键在于领导者周边的那些追随者，在于追随者完美的表现。一个训练有素的领导，会精心挑选配合度高的下属，并使组织成员产生一种“主人翁意识”，努力协调大伙儿团队合作的精神，发挥最佳组合的威力。
团队是一个有机的整体，而成员之间的沟通合作是团队效益最大化的保障。为了达成某一特定目标，一群人联合在一起。拿破仑·希尔把这种合作称为“团队协作”。一个组织的荣辱成败，绝大部分取决于团队合作的程度。有鉴于此，做一个跟得上时代的领导者，有必要花些时间和精力，提高办事效率，提高团队的协作能力。
协作能力较高的团队，显然在相同的时间内能够完成更大量、更富有挑战性的工作，办事效率也就更高。如果一个组织只拥有一种类型的思想，那么，它的发展将受到很大限制。只是把各种人才组织起来的领导，也不足以保证一定能获得预期的效果。
团队的协作能力，直接影响到团队的办事效率。在团队中，如果每个成员都能各尽所长，充分展现个体的才能，并且成员间互相帮助，取长补短，那么，这样的团队更有活力。成员的每一分激情都将转化为团队前进的动力，在面对困难时，也更能展现顽强的斗志，办事效率也更高。
作为领导，需要在部门或组织中营造一个良好的协作环境。协作是一种态度和动机，它首先表现为成员对组织或者团队的深刻认同，并衷心希望它发展壮大，从而达到大家互帮互助不拆台，齐心协力谋发展；协作是一种自觉性，在工作中，他们对合作的要求和理解、对利弊的判断和取舍、对活动及其时机以及自身的境界都有着各自的考虑，它们会转化为一种主观能动性体现在行动上；协作是一种体贴的合作，凡具有协作素质的人，都会站在对方的角度考虑问题，考虑工作和事务的需要。因此，下属之间如果配合好了，很容易沟通协作，领导者只有具备丰富的协调能力，才能将组织的领导工作开展得有条不紊。
“1+1>2”是个富有哲理的不等式，它表明集体的力量并不是单个人的简单累加之和。许多事情仅靠个人是无法完成的，如果没有其他人的协助与合作，任何人都无法取得持久性的成功。当两个或两个以上的人联合起来，建立在和谐与谅解的基础上，这其中的每一个人将因此倍增他们的成就能力。几乎在所有的经营范围内，至少需要以下三种人才，那就是采购员、销售员以及熟悉财务的人员。当这三种人互相协调，并进行合作之后，他们将经由合作的方式，而使他们自己获得个人所无法拥有的力量。领导者要善于激发集体智慧和力量的优化，而不是让他们互相攻击，能力抵消。
创造一支优化组合的团队是每一个领导者的梦想和追求。那么，要打造一支高绩效的团队，发挥最佳组合的威力，领导者日常工作中都要注意些什么呢？
（1）充分授权
充分授权是让团队全力发挥才能，无阻碍地工作，同时为他们清除各种障碍，让他们以自己的力量达到某种成就的好方法。自主是充分授权的基石，让他们自主判断和实施计划，自由地思考和表达他们认为应该思考和表达的事情，自主地去尝试，使他们不必担心受到额外的惩罚。
（2）培养团队意识
遇到工作难题时，鼓励他人提出多样化的观点。对他人提出的观点，要做出积极的和建设性的反应。团队精神不反对个性张扬，但个性必须与团队的行动一致，要有整体意识、全局观念，要考虑整个团队的需要，并不遗余力地为整个团队的目标而共同努力。
（3）建立合理的规则，进行有效管理
发号施令并不能帮助领导者实现自己的意图，真正的领导是通过以身作则和制度规范来实现的。领导者应该树立起“规则意识”，把这些意识贯彻到团队的每一位成员的每一天的工作中去。
整体大于个体之和，这是系统论的著名论点。然而，在现实生活中，整体并非必然大于个体之和；只有当个体全部处于最佳组合状态时，才能使整体功能发挥到最佳限度。一个组织，要使它高效率地发挥整体功能，只有组织的结构实现了优化组合，个体的优势得到互补，才能将个人的能量最大限度地释放出来，进而形成整体的合力，发挥团队的优势。
让下属保持对工作的激情
不断鼓起下属的干劲，让下属保持对工作的激情，是企业持续发展的不竭动力。做领导的应该在充分调动员工的积极性上多动脑筋。
工作中，很多下属因在某岗位上待的时间过长，对工作产生厌倦情绪，对工作的兴趣、激情日益衰减，缺乏积极性和创造性，得过且过，严重地影响了工作的效率和质量。作为优秀的领导者，一定要善于采取各种措施使下属对工作持续保持旺盛的激情。
杰克·韦尔奇这个“超级激情分子”在登上通用电气总裁宝座时说：“我很有激情，并通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也充满激情，这才是我真正的激情所在。”杰克·韦尔奇清楚地记得，在他刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然很难。杰克·韦尔奇很注重沟通。每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲话，除了讲专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，如何提升自己的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞，受益匪浅。
一般人认为，给下属提供更高的薪酬、更好的物质待遇，就可使下属努力完成工作，从而达到激励的效果。毫无疑问，金钱的确能激励员工，一个稳固的薪酬计划对吸引、留住优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短暂性。因为额外得来的奖金很快会被员工花掉并很快被遗忘，而公司希望的激励效果却是长期性的、持久的。
作为领导者，怎样才能让下属保持工作激情呢？可以采纳以下方法。
（1）树立危机意识
企业发展的道路上充满危机，然而这种危机往往并不是所有下属都能感受到的，特别是非市场一线人员。因此有必要不断地向下属灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利甚至严重的影响，从而使大家树立危机意识，长久保持工作激情。
（2）跟进事业发展
采取有力措施，对员工进行业务培训，根据员工的业绩和才能对优秀员工进行奖励和晋升。鼓励下属记录自己工作的进展和个人的进步，定期与下属进行个人事业发展评估。了解下属对进修的看法，为下属能力增值提供渠道，让下属觉得在公司有较大的发展空间，提升下属对公司的归属感和忠诚度。
（3）调整工作环境
打破原有的、常规的、陈旧的工作模式，激发下属对新生事物的新鲜感和求知欲。可适当安排下属参加一些突击性的工作，或从事与自己岗位职责有差异的工作。例如，从事行政管理和业务管理的进行岗位轮换，搞文字工作的去搞征管工作，搞征管工作的去搞文字工作等。在不影响工作的情况下，可适时对下属进行岗位轮换，以此来激励下属掌握新知识、学习新本领，使其在新的岗位获得新鲜感，增强其迎接新挑战的勇气和能力。这种做法不仅有利于激发下属新的工作激情，还可以提高下属的综合素质。
（4）真心给下属办实事
领导者要真心真意地给下属办实事、办好事，进行感情投资。要引导下属养成良好的生活情操，关注下属业务水平的提高，为其提升综合素质创造有利的条件；要多关心下属的工作、生活和待遇，力所能及地为他们排忧解难，解除他们的后顾之忧。此外，还要注意建立公开、平等、竞争、择优的用人机制和真诚、温馨、和谐的人际交往环境，激发员工的内在动力，使其全身心地投入到工作中。
（5）认可下属的进步
当下属完成了某项工作时，最希望得到的是领导者对其工作的认可。领导者对下属的认可是一个秘密武器，看你会用不会用。当下属做出优异的表现或者取得了哪怕是极微小的进步的时候，领导者不妨发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺下属取得的成绩，或在公众面前跟他握手并表达对他的赏识。下属再小的好的表现，若能得到认可，也能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类看似简单的非正式的小小认可与鼓励，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能会更好。
俗话说：“戏法人人会变，各有巧妙不同。”只要领导有心栽花，因时而宜，因地而宜，因人而宜，就一定能充分调动员工的积极性，让员工永远保持工作的激情。
