训练下属独挡一面，是工作之重
管理者从事公司的管理工作，主要是针对人———下属而言，毫无疑问，下属工作有独立性才能让领导省心，管理者才敢于委以重任。合适地提出独立的见解、做事能够独挡一面、善于把同事和领导忽略的事情承担下来是一个好下属必备的素质。因此，从管理学的角度讲，管理者能让下属独挡一面，当为工作之重。反之，管理者就是不合格的。
每个单位的工作都可以看作一个整体和系统，这个整体和系统总体上由管理者来把握，其中每一部分都要有具体的人分工负责，管理者一般只是在宏观上控制和把握。这种分工的特点就要求下属要有独立性，能够独挡一面，替管理者处理一摊子问题。
事实上，从解决问题的角啡讲管理者也不可能事必躬亲，他的精力不允许他每件事情都操心过多，更何况有些尴尬的事情领导不便于出面，需要有那么一些下属做“马前卒”替管理者挡驾。
工作有独立性，独挡一面也是下属“生存”和发展的必备素质。某个下属把一摊子事独立做得很好，比如在公关或理财方面干得出色，管理者就会觉得在这方面离了你就不行，觉得你的存在并非可有可无，那样你的价值和地位才能得以巩固，才能在单位立足扎根。另一方面，一个人做下属可能只是一种“过渡”，在“过渡”时期积累工作经验和锻炼各种能力是很重要的，要想在未来顺利走上管理岗位，也需要有独挡一面的能力。然而，很多人在独立性方面表现相当差，一味地依靠管理者，离开管理者一事无成。在管理者面前不敢发表自己的主张，唯唯诺诺，做事无主见，没有独创性，惟管理者的命令是从。这样的下属管理者并不喜欢，至少觉得靠不住，甚至认为有之不多，无之也不少。有些人在工作中连需要干什么、怎么干、干得怎样，一点也不清楚，凡事都向管理者请示、向管理者汇报，不仅不让管理者省心，还给管理者增添了不少麻烦，把管理者搞得焦头烂额，结果把管理者搞得很心烦。
因此，管理者必须训练下属成为有独立性的人员。下属的工作独立性表现在以下几个方面：
（1）要有独立见解
独立的见解是一个人胆识、经验、能力和态度的综合反映，管理者决策时很希望下属出谋划策，想出一些“点子”供他参考。当然，这些见解并不一定被采纳，但它至少可以启发管理者的思路，帮助管理者修正他的决策。只有这样，管理者才能重视你。
阿尔巴顿·康是福特很赏识的建筑工程师，37岁时被福特委以重任，去设计建造海兰德公园工厂。阿尔巴顿·康对此早形成了大胆且独特的方案，他问福特：“把工厂设计成长865英尺，宽75英尺，四方形的4层建筑，以钢筋混凝土为材料，可以吗？”
“好！”福特基于信任毫不犹豫地同意了这个建议。“玻璃占建筑物外观总面积的75％？”阿尔巴顿·康接着问道。
这个大胆的设想对一般人而言简直不可思议，福特却深懂其中的奥妙：“玻璃面积大，厂房内采光效果好，对大规模作业非常有利。”像受到启发似的，福特兴冲冲地接着说：“机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃屋顶的一楼建筑，总厂和机械厂房在天井中并有钢梁联通，上有吊车，制造完的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。总厂4楼全楼面的天井也加装吊车，建造倾斜方式的生产流水作业台。”
阿尔巴顿·康心领神会：“对极啦，成品可以由高向低自然滑下，人可以不动，只要产品移动就行了。”“太好了！就照这样设计吧！”福特最后拍板，充满信任地把这个任务交给阿尔巴顿·康去办。
独立的见解需要用合适的方式发展，阿尔巴顿·康正是掌握好交谈的节奏，通过启发诱导并给福特以充分考虑的时间和空间，让自己的见解融入福特的意见，最终给福特的感觉是：这家伙设想真大胆，受其启发我也竟想出这些好办法。
（2）能够独立地承担一些重量级任务独挡一面更多地体现在能干大事上，能够替管理者承担一些棘手的问题是独立性的重要表现。
尼古拉就是林肯身边能够替林肯处理很多麻烦事的得力助手。林肯当选总统后，经常派尼古拉到华盛顿以外的地方去执行极为重要的政治任务，如调解一场有使纽约共和党发生内讧危险的关于授权问题的激烈争吵，或派到明尼苏达州去协助消弭一场印第安人的战争。在1864年重新确定总统候选人的共和党代表大会上，他是林肯的个人观察员。林肯当选总统后工作忙，不可能亲自翻阅报纸，为了关注报纸对总统的评论，只好依靠尼古拉严密注视报界动向，尼古拉便对重要消息做简短提要，这项工作直至今天仍是大多数政府的一项固定工作。
（3）把被同事忽略的事情承担下来任何单位无论分工多么细致，也总有一些不起眼的地方被大家忽视，有心的下属往往注意于细微处下功夫，独立地把这类工作承担下来。在领导眼里，这些做法属于填补空白、弥补疏漏的行为，说明这个下属比其他人心更细、心眼更多一点、考虑更周全些。
某单位订阅了《管理参阅》杂志，大家看完后便扔进放在墙角随时准备扔掉的纸袋里，谁也没想到日后还有用。同事盖克觉得这么重要的资料扔掉很可惜，就一期一期地收集大家扔掉的《管理参阅》。年末，一位总经理忽然想起要看这份资料，大家忙得焦头烂额慌了手脚，此时，盖克笑咪咪地把自己苦心收集了一整年的《管理参阅》呈给总经理，总经理很吃惊又很欣赏地表扬了这个“别有用心”的细心人，要求大家不要光知道做面上的事，更要注意工作中易被忽视的问题。
让员工知道他很重要
一个公司的业绩是公司里每个员工努力的集合，每一个部门总管与其所属的职员所作出的成绩加总，就是公司的总业绩。成绩和成果是同下属工作的状况成正比的。
如果每一位老板能为下属寻找一个好的动机，点燃起其热情，便可以使下属对工作全力以赴。也就是说，给部属一个不得不努力工作的理由，部属便自然会极有效率地执行业务，呈现给老板一个丰硕的成果。一个真正的称职的老板是不允许对下属进行故意甚至恶意的欺骗的，然而有时来一些善意的谎言却无伤大雅。
人们决定目标、开始行动。欲望愈大，动机就愈会发挥出强大的力量来左右一个人的身心。
老板们若想让下属们全力以赴去达到目标，则必须为下属寻求动机，可提供的动机很多。如：
（1）共同目标；
（2）激励士气；
（3）期望的表达；
（4）给予其自由裁量的空间；
（5）公平的评价；
（6）尊重其存在的价值及意见，等等。
寻求动机必须注意三个要点：首先最重要的是：让下属有参与感，亦即使其参与计划的拟订。
疏远是使下属工作意愿降低的最大原因。无论谁都是组织中的一员，因此，让员工借助目标设定和计划确立的开头，业务的分配、实施、洽谈、联络，工作环境的改善，一直到解决问题等一连串步骤的全程参与，自然而然地为其谋求一个适当的动机。
参与全盘计划后，若无法使得下属的实力全部发挥出来，那就丧失了意义。应借助提案和目标的发表等发挥实力的机会，把下属的工作干劲提升到最高点。第二个要点：把下属当成主角。
主要的成份赋予给下属，利用所有机会，只要稍微运用一点“主角”中心人物的作法，便可使得下属的潜力发挥到极致。此时老板只需做好从旁支援、协助的工作即可。组织的业绩一旦有所提升，实际上受益的“主角”还是老板了。
第三个要点是：尊重下属的意见。
他们的存在价值，是重新得以肯定及尊重的一种表现。
因为，若单从其目前的经验、年龄和能力来做为评价标准，则可能会造成低估的遗憾，更会在下属的满腔热血上泼一盆冷水，可能将永远无法让每个下属的特长获得发挥。
当然，能够提供动机的因素并不是仅限于上述三点。不过，我们应该始终牢记，寻找动机的最终目的是让下属产生“我很重要”的感觉，从而全力以赴，享受到一种“满足感”。
激发员工的潜能
一般情况下，领导者工作的重点都放在工作过程的控制上，用规章、制度、计划等各种措施控制工作的实施，也比较注意采用各种方法激励人们自觉地进入工作程序。但领导者的激励措施，如动员、表扬、奖励，却大多在工作外，并不注重调整、变换成确认他自己，衡量他自己的价值和人性的一种方法，这是很有见地的。为了说明目前存在的这种不正常现象，我们在这里记述一下美国的阿吉里斯“不成熟———成熟”理论，并结合他的理论进行一些分析，这能给我们某些新的启迪。这个理论的核心范畴是“个性与组织”。阿吉里斯认为，正式组织有这样几种表现：
（1）专业化分工。它把人看作是“假设”工具，是在分工上担任特定角色的工具，分工愈细，工作愈简单，个人的独立性愈小，工作愈乏味，尤其是在流水作业的装配线上。
（2）等级层次采用控制、指挥、协调、监督等手段行使各自的权力。
（3）集中统一领导。每个单位只能在领导者的统一规划、指挥、控制之下完成其任务，而不管任务目标是否与职工个人的深层需要相符。
以上组织的这种状况，造成了这样一种工作环境：
（1）领导决定一切，职工无权过问；
（2）职工处于依赖、被动和从属地位；
（3）职工只有短期眼光；
（4）职工只有相对简单的技能；
