听到“据说”这样的开场白，理性的思考者知道，对自己负责任的人，一定要根据可靠的事实，才会发表意见或提出任何问题，而不会人云亦云。
理性的思考者也知道，朋友的意见不一定值得采纳。如果他需要忠告，宁可付费寻求可靠的咨询对象。他知道凡事必须经过审慎的考虑，才会有价值。理性的思考者不会意气用事。他们以合乎逻辑与规则的方式处理问题，不会受情绪的左右。
美国香烟连锁店大王约翰·杜克没有受过正式的学校教育，也不会写字，却有一套敏锐而理性的思考方式，使他成为世界上最富有的人之一。他不浪费时间争辩琐碎或不重要的事情。他根据事实，迅速地作出决策。
有一天他遇到一位老朋友，那位朋友听说杜克准备开2000家香烟连锁店，感到非常惊讶。“我的合伙人和我”，那个朋友说，“只要开两家店就忙不过来了，你还想开2000家！那是一个错误，杜克。”
‘错误！”杜克说，“我的一生都在犯错。但是，如果我犯了错，绝对不会停下来讨论，我会继续下去，犯更多的错。”
杜克继续他的计划，开了零售香烟连锁店，后来每个星期的营业额高达数百万美元。他成功的秘诀是：当机立断，迅速做出决策———有些决策做对了。经济学家艾伯特·哈伯对于管理者所下的定义是：一个经常要做决策的人，而且这些决策大部分是对的。理性思考要求能改变看法，不能固执。
在人生中有许多事情，皆因角度不同而看法各异。比方说，在高速公路上开车，牛是危险的障碍物；但对以牛为中心的游牧民族来说，牛则带给他们生活上很大的帮助与恩惠。
许多现代物理学者，根据相对性的概念，主张人的心理倾向，常会影响实际产生的结果。
患者对生死的看法亦有相同的影响。许多经验丰富的护士指出，左右患者生死大权的，除外科医生的手术技术之外，患者的求生意志也很重要，两者的重要性几乎相等。一项调查显示，接受外科手术的病人中，认为自己无法顺利动完手术，而实际亦如此的比例相当高；而生存意志力强的患者，则大都能使手术成功。我们也应认识到，这种积极性思考方式所具备的力量，并以其作为自己重要的武器。成功的创意者也正因有此认识，才能将现状与问题以积极明朗的观点解决。对他们而言，杯子里有半杯水是“还有半杯”，而不是“只有半杯”。
举一例说明。杰生·罗察斯特因撰写克雷格公司的电脑说明书，而使他成为收入丰厚的企业家。当初他完全可以说：“我没有能力做这件工作，因我对程序设计完全不懂。”
但他并没有这样说，他靠自己的人际关系与学习能力，找到优秀的程序设计师，学会工作所需的必要技术，不仅将这份工作顺利完成，还做得有声有色。“因我本身就是从头学习的人，因此，我相信所有初学者都能了解这份说明书的内容。”
由此可知，只要改变观点与看法，就能从毫无创意中脱离而走向繁荣的大道。
传统的想法会冻结你的心灵，阻碍你的进步，干扰你进一步发展你真正需要的创造性能力。以下是对抗传统性思考的方法。
（1）要乐于接受各种创意。要摒弃“不可行”、“办不到”、“没有用”、“那很愚蠢”等思想渣滓。有一位非常杰出的推销员说：“我并不想把自己装得精明干练，但我却是这行业中最好的一块海绵。我尽我所能地去吸取所有良好的创意。”
（2）要有实验精神。废除固定的例行事务，去尝试新的餐馆、新的书籍、新的戏院以及新的朋友，或是采取跟以前不同的上班路线，或过一个与往年不同的假期，或在这个周末做一件与以前不同的事情等等。如果你从事销售工作，就试着培养对生产、会计、财务等等的兴趣。这样会扩展你的能力，为你以后担当更重要的责任作准备。
要主动前进，而不是被动后退。
成功的人喜欢问：“怎样做才能做得更好？”
想一想，如果公司的经理们总想：“今年我们的产品产量已达极限，进一步改进是不可能的。因此，所有工程技术的实验以及设计活动都将永久性地停止。”用这种态度进行管理，即便是强大的公司也会很快衰败下去。
成功的人就像成功的企业一样，他也总是带着问题而生存的。“我怎么才能改进我的表现呢？我如何做得更好”？做任何事情，总有改进的余地，成功者能认识到这一点，因此他总在探索一条更好的道路。
突破常规不仅要求打破传统思维，建立理性的思维，还要求人们敢于幻想。
现在，让我们换一个角度来看，假设正如你自己所言，你缺乏创造力，但是你总不至于连一点想象力也没有吧！因为每一个人都具有想象力，而想象力正是创造力的泉源。将梦境中所见尽量描绘出来，就是一种想象力的运作；发明一样东西或创造一样东西，也都是在发挥想象力。
想象力丰富的人，好奇心会比别人强一倍。
一个人如果缺乏好奇心，却想做一位出色的实业家，那是相当困难的。好奇心强烈的人，不但对于吸收新知识抱有高度的热忱，并且经常搜寻处理事物的新方法。因此，一个人如果没有了好奇心，就不可能花心思研究新事物，只是遵循前人的步伐原地踏步而已，更不用说会有惊人的成就出现了。
当你明白了可口可乐这“如意宝瓶”其实就是想象力的产品，你会更容易明白，代表文明社会的汽车也是一种创意。而这种创意，使汽车为它的创’始人亨利·福特与他的子孙带来巨富。
福特于1863年7月生于美国密歇根州。他的父亲是个农夫，觉得孩子上学根本就是一种浪费，老福特认为他的儿子应该留在农场做帮手，而不是去念书。自幼在农场工作，使福特很早便对机器产生兴趣，而他那用机器去代替人力和牲畜的想象与欲望便早露端倪。福特12岁的时候，已经开始构想要制造一部“能够在公路上行走的机器”。这个思想，深深地扎在他的脑海里，日日夜夜，萦绕着他。
旁边的人，都“劝导”福特，放弃他那“奇怪的念头”，认为他的想象是不切实际的。老福特希望儿子做农场助手，但少年福特却希望成为一位机械师。终于，还是少年福特的意志力强，他用一年多的时间就完成人家需要三年的机械师培训。从此，老福特的农场便少了一位助手，但美国却多了一位伟大的工业家。
从12岁的构想至36岁他的第一辆汽车诞生，这24年的生命历程里，亨利·福特为他的梦想投注了多少心力，进行了多少反复的想象和实验是常人无法估算的。作为一个敢于寻梦的人，他最终达成了自己的心愿。创造力无所不在，只要善于学习，你也能像“天才精英”一样富有创意。
公司如何帮助其员工取得出色业绩
如果我们问公司的主管人员在提拔一个人到关键岗位时是否希望他会有出色的表现，多数主管都会点头同意。当然，他们会同意。谁会不同意呢？然而，同样是这些主管人，他们往往并不知道哪些技巧可以显示其具有出色表现的潜力。主管人可以轻而易举地指出这个人在技术方面的长处和短处，但是他们发现非常难以了解员工们在人际交往和交流方面的缺陷，而正是这些缺陷使得这些员工在事业上难有所成。
幸运的是，有一些方法可以解决这个困难。它们能准确地揭示雇员为取得事业上的快速进步所需改进的地方。这些方法包括：
①个性和智力测量，以便预测发展潜力；②管理能力培养计划会议；③表现评估。
这个附录就是介绍公司如何利用这些方法来提高其员工的潜力。更重要的是你在读了关于每一种方法的介绍后，可以具体看一下实例。
每个人都喜欢有个水晶球。这个水晶球可以让你看到未来，于是你便可以从对未来的预测中得到好处。不幸的是，这样的水晶球并不存在。
但是这里有某种科学的预测方式可以对公司和其员工提供帮助。这就是由工业心理学家主要从心理角度对个人作出测量。这种着重商业的心理测量可以帮助（1）预测现有员工的职业潜力，（2）预测求职者是否胜任工作。
这些测量的重点是确定个人能否成功地履行工作责任的能力。它们不是要诊断智力是否健全或有缺陷。这些测量由工业心理学家来进行，他们精通公司成功所需的心理。
通常是可能走上主管、经理、推销员和其他专业岗位的候选人来接受这样的测量。一些公司也让目前已在这些岗位上的人接受这种测量，以便对其潜力和培养前途作出评估。
这里我们将重点谈对现有员工的测量，公司可能考虑晋升这些人或对他们进行其他职业培养（这里讨论的内容不涉及对并不为公司工作的求职者的测量，虽然可以使用许多同样的方法）。
测量过程分为四步：
第一步，与主管人员讨论为其工作的这名员工的情况。通过这种讨论，工业心理学家可以了解到测量对象的缺陷。讨论的内容应包括（1）正考虑把这位员工提拔或调动去的岗位，（2）公司文化，也就是在公司特定的人际环境或“文化”中这个职务必须作好的事情。工业心理学家也可以就这两个问题与公司其他主要的主管人员谈。
第二步，测量这名员工。测量包括两部分：（1）测试和（2）2—4小时的深入谈话。心理学家对他测量的每个人都严格按照这个程序进行。
第三步，与主要的主管人员讨论对这个员工的测量。在测试和长时间的谈话之后，心理学家要花30—60分钟的时间在电话里同作为这名员工上司的主管交谈，如果合适的话，还可以同其他主管人员谈谈。心理学家要提出他对这位员工的评估和建议。
第四步，提供打印的测量报告。心理学家要就这个员工的培养和发展潜力写出测量报告，把它送给有关的关键的主管人员。这份测量报告主要包括两个部分：
①对员工的评估；
②对管理部门的建议。
对员工的评估部分通常包括涉及此人是否胜任该工作的问题，诸如下列事项：
③动力；
④解决问题的方法（智力方面的能力）；
⑤交流能力；
⑥管理或销售方式（取决于这个人要去担任什么职务）；
⑦工作方法；
⑧人际关系；
⑨利益；
⑩个性和脾气。
对发展潜力进行心理测量的实例下面是对某公司一位经理进行心理测量的结果，公司正在考虑将这位经理捉拔到主管的岗位。你将会看到，对管理部门的建议包括对这位员工应如何提高其潜力的建议。
这位员工的缺点无疑不是他的技术水平。实际上，他需要改进的主要缺点集中在他的人际交往和交流技能。所以对这位员工的建议包括：
①对这位员工的人际交往能力提出直截了当的看法；
②同其上司商定帮助这位员工实施每项建议的计划和落实方法；
③训练他的谈判技能；
④教他如何更好地写备忘录、信函和报告。
有意思的是后来的情况证明，这位员工和他的上司非常努力地按照测量报告中提出的每项建议去做。在这项测量做完不到一年，这家公司的一个副总裁职位出现空缺，这位员工得到了这个职位。
