管理者作为企业的领导，应该在企业内部倾力打造一个良好而又公平的用人平台，为真正的人才提供施展才能的舞台。在这个舞台上，管理者应该给予每个下属以公平的机会，下属能否被委以重任的因素取决于其才能及能否胜任，而非个人成见。
然而，在识人用人之时，有的管理者往往感情用事，看到某人的脾气和志趣与己相投，便不再注意这个人的其他方面，就把他当成人才。这样，往往会导致只有与领导情投意合者才被重用，以致出现像武则天的夏官尚书武三思所说：“凡与我为善者即为善人；与我恶者，即为恋人。”如果管理者都这样识人，势必会出现自己的“人才小圈子”，而埋没了很多为管理者所“不了解”的人才。
东汉史学家班固在《汉武故事》里记载这样一件事：
汉武帝到郎署见一老翁，白发苍苍，步履蹒跚，衣衫不整。武帝奇怪，一般郎官都是二十几岁的年轻人，而这位须鬓皆白为什么还当郎官呢？于是就问他：“公何时为郎，何其老也？”答曰：“臣姓颜名驷，江都人也，以文帝时为郎。”上问曰：“何其老而不遇也？”驷曰：“文帝好文而臣好武；景帝好老而臣尚少；陛下好少而臣已老。是以三世不遇，故老于郎署。”听颜驷这么一说，武帝深为震惊，这么一位三朝为官的老者，就是因为碰不上皇帝所好，总也得不到提拔重用，干了大半辈子还是个郎官，这不是颜驷的过错，而是用人上的疏误，武帝考察了颜驷的才识，即任命他为会稽都尉，也就是会稽郡的军事首领。
管理者选贤用能，必须把个人的感情置之度外，抛开自己的好恶，以整体利益为重，以事实为根据，以实践为标准加以检验，如此才能选到真正的人才。
唐高宗时，大臣卢承庆负责对官员进行政绩考核。被考核人中有一名粮草督运官，一次在运粮途中突遇暴风，粮食几乎全被吹光了。卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态自然，一副无所谓的样子，脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此认为这位运粮官有雅量，马上将他召回，随后将评语改为“非力所能及考中中”。可是，这位运粮官仍然不喜不愧，也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是在粮库混事儿的，对政绩毫不在意，做事本来就松懈涣散，恰好粮草督办缺一名主管，暂时将他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感情用事之人，办事、为官没有原则，二人可谓“志趣、性格相投”。于是，卢承庆大笔一挥，又将评语改为“宠辱不惊考上”。卢公凭自己的观感和情绪，便将一名官员的鉴定评语从六等升为一等，实可谓随心所欲。
在当今社会中，有些企业管理者也犯了以感情上的偏好来识别人才、选拔人才的弊病：与自己感情好的人，“说你行，你就行，不行也行”，与自己感情、关系一般的，“说你不行，你就不行，行也不行”。这样做的结果，只能是让那些有才干的人伤透了心，以致离企业而去。企业的凝聚力是靠人心换来的，人心散了，企业岂能有所发展事实上，以自己的偏好为标准来识别人才时，这种管理者大多心态不正，最根本的在于其为人做事没有原则，以感情用事，随心所欲。这样的管理者自觉不自觉地以志趣、爱好、脾气相投作为唯一的识才尺度，实际上，是一种把个人感情置于企业利益甚至社会利益之上的错误做法。
诸葛亮虽然是民间智慧的化身，但在用人方面也犯过错误。对于魏延，诸葛亮一直是抱有成见的。早在魏延投降刘备之初，诸葛亮与其初次相见时，就凭主观臆想给其扣上了一顶“脑后有反骨”的帽子，并恐吓“若生异心，我好歹取汝首级。”后来，蜀将陈式违军令被斩首时，诸葛亮又说：“魏延素有反相，吾知彼常有不平之意。”最后，诸葛亮病死在五丈原时，临终留下了所谓的锦囊妙计，将魏延杀死。其实，纵观魏延在蜀国的表现，不但没有造反之举动，反而屡屡冲锋陷阵，战功卓绝。魏延之过只不过是冒犯了诸葛亮的自负而已，即使以后真有反意也是诸葛亮的不信任所致。魏延的被杀使人才本来就匮乏的蜀国损失了一员上将，使蜀国国防少了一根顶梁柱，实在可惜得很！
管理者者识人，如果只看某一方面，往往会失之偏颇。诸葛亮认为魏延脑后有“反骨”，看到的只是魏延的“反”，却忽视了他的才，因此不能正确使用。
虽然每个人都有自己独特的认识、观念和思想，但是不能万事万物都按自己的心态来判断一切，观感一切，即不能抱有成见或者成心。因为抱着成见的人是无法对事物作出准确而客观的评判的。管理者要能拋弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使情感上不喜欢，也决不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。
§§第七章 把握尺寸，适度处事——恰到好处地做人做事
度是一种自然规律，凡事皆有度。工作中，遵循管理尺度，适度处事，是管理者做事不出差错的方针。适度的管理能带来科学的效益与效果，凡事超过了极限与把握不住处事的度，就会有使自己后悔的事发生，或者有使组织利益受损的事情发生。做人处事要掌握分寸，确实不容易，没有哪一样事情事先有标尺测定，这样就需要管理者自己来把握，自己去摸索，在实践中多多磨练。
