富士康员工跳楼事件不但引发了对富士康管理缺陷的质疑，更有媒体发表评论说这是富士康模式的穷途末路。
富士康模式只是劳动密集型产业模式吗？中国劳动力资源丰富，为什么只有富士康做到这么大呢？
面对这个规模近万亿的企业巨人，是不可不做的事情。看透所谓“富士康模式”是不可不做的事情。
有人倒下了，留下的订单就归胜利者所有
2010年5月，在富士康发生多起员工跳楼事件之后，郭台铭向外界披露，富士康在全球共拥有员工90万人，其中大陆80万人，此时，富士康已是浩浩荡荡的百万大军。
这个数字让人们惊叹，从2007年金融危机前的70万人增加到90万人，平均每年增加10万人。在别人因金融危机订单减少需要裁员的时候，富士康的订单反而多了起来，员工人数也大幅度增加了。
2007年底开始，郭台铭就高调预警全球景气“云深不知处，深不见底”。2008年2月富士康迎春旺年会上，郭台铭亲自写下对联：“万丈高楼矗立寰宇，纵有变化风云，惟你我坚强，岂能撼动；兆元企业布局全球，偶见莫测景气，赖科技精进，依然成长”。
2009年新年，郭台铭又写对联：“鸿翔千里展翅天宇，惟科技创新，可拨云觅日；海角七号落根本土，赖意志坚定，乃逆水逐浪”。
郭台铭对员工发表新年贺词说：2008年是一个“记忆之年”。全球经济发生了深刻变化，从快速增长到急剧降温，变化范围之广，速度之快，影响之大，历史罕见……这次的经济危机不是景气循环的问题，而是整个经济结构重整的问题。在全球经济结构酝酿大的变局时，我强调以“意志坚定”则“逆水逐浪”，再强调以“科技创新”来“拨云觅日”。由于这种非常的破坏与侵入，需要时间来调整其经济结构，此时不再是等待原有的主导经济发力，而是新的经济体趁势崛起的大好时机。谁抓住机会趁势崛起，谁就是这一波经济变局的最大赢家。“觅日”不是“见日”，一字之差，体现的是在面对危机时采取主动还是被动的态度。云被拨开了，还不知道太阳在哪里，要自己去寻找。危机中处处蕴藏商机，企业只有主动寻觅新崛起的经济体中重要的产业价值链，才能搭上经济结构改变的列车。
郭台铭自称“寒冬中的孤雁”，抓住每一次不景气的机遇，促使富士康登上新台阶。
2001年，全球经济低迷，IT行业受到的影响最大。第一、二季度已经非常惨烈，但是郭台铭却认为第三季度还不是景气底谷，仍将持续探底，且水深难测，产业结构正在改变，要及早应对。2001年将是“硬着陆”，而不是“软着陆”。在2001年5月31日的股东大会上，郭台铭面对经济不景气的大环境，向股东们发出宏愿：“若今年营收不到1000亿新台币，我就向大家下跪。”果不其然，这一年富士康营收1442亿元新台币，坐上了台湾第一大厂的宝座。也就是在这一年，富士康开始进入手机产业，虎口夺食。
其实，这波经济衰退持续了几年。2004年，连高获利、高成长的IC设计公司都不再受到投资人追捧，象征全球科技股兴衰的美国纳斯达克指数，更是从2003年的2700点又跌回1400点左右。台湾广达、宝仁等股票的股价都创下历史新低。
然而，在这几年不景气中，富士康一路高歌猛进，每年以超过50％的复合增长速度扩张。2004年超过伟创力，成为全球代工大王。除了公司营收业绩的高速增长，富士康在台湾的股票价格也大幅攀升。富士康在台湾上市以来，从母公司股东权益报酬率来看，除了1990—1993年低于20％之外，从1994年开始，都在26％之上，每一年都大于资产报酬率。
为什么富士康能成为“寒冬中的孤雁”，在不景气中逆风飞扬？1999年，郭台铭就给出了一句名言：“我们不知道如何才能成功，但我们可以像蟑螂一样生存下来。”面对不景气，郭台铭是这样看的：“经济不景气对企业是一个考验，最后一定是优胜劣汰，期间要经历一个过程。景气的时候，就像顺水推舟，每个人都会，只是快慢的区别而已；不景气的时候，则是逆水行舟，那就要考验能力了，有的人会成功，有的人会进步，有的会被淘汰。不景气会加速物竞天择，适者生存的过程。”郭台铭又说：“世界经济都有景气与不景气的时候，躲都躲不掉。但我认为，经济没有所谓景气的问题，只有竞争力的问题。不管景气来临与否，都有人成长，有人失败；不管景气好不好，都有人赔钱，有人赚钱。”有人倒下了，留下的订单就归胜利者所有。
另外，不景气让IT大厂精打细算，为了尽量减少成本，有更多的订单会外包。正是在这个时期，富士康揽来了康柏、戴尔、惠普、思科、苹果、索尼、诺基亚、摩托罗拉等公司更多的订单。
恐惧最先来自台湾企业
郭台铭有一句话：“做乌龟的要知道不要把兔子吵醒。”
1995年，富士康开始做电脑机壳。看着深圳龙华园区一天天扩展，进进出出的大货柜车车水马龙，大家不知道富士康的机壳里到底装的是什么。
2001年，富士康坐上台湾第一大民营制造企业的宝座。郭台铭被逼打开他的电脑机壳，里面已经装得满满当当。原来，富士康这些年一直在偷偷做电脑整机，而苹果、康柏、IBM、惠普这些大公司都成了富士康的客户。富士康一直是做连接器等零组件的，宏基、明基、华硕、广达、友达等电脑公司都是富士康的用户，现在富士康已经成了他们的竞争对手。
1991年，鸿海在台湾上市的过程并不顺利，最后的上市审查投票结果是七票对六票，以一票胜出获准上市。当时的台湾金融监督管理委员会委员黄显华投了关键的赞成票。后来老一辈的电子业同行对黄显华抱怨：“要是当初没有让郭台铭上市成功就好了，因为那样他就会倒掉，要是没有鸿海，没有富士康，大家的生意会好做一些。”
为什么会有人忌恨郭台铭，忌恨富士康？台湾的许多IT企业都是富士康连接器的客户，后来富士康做准系统、系统，有人认为这是抢了台湾厂商的订单。
有一次，媒体采访台湾仁宝电脑总经理陈瑞聪，问富士康要做笔记本电脑了，您要怎么赢他？陈瑞聪和郭台铭是很好的朋友，经常去打高尔夫球，可从那以后，陈瑞聪就再也不和郭台铭打球了。
郭台铭当时说：“我没有抢别人的订单，反而给他们介绍了很多订单。笔记本电脑不是富士康的重心所在，我们公司有游戏、伺机服器、无线产品、网络、光电、半导体等，忙都忙不过来。对于富士康来说，最重要的是维持住台式电脑，以发展其他的产品。对于笔记本电脑，富士康是没有意愿、更没有力气玩下去的。”郭台铭又说：“有人说我抢人家主机板的订单。以华硕为例，是我先做惠普、戴尔的主机板OEM订单之后，华硕才来接的；索尼的PS2也是我先做，它才进来的。我做的机壳、连接器等零组件，过去都是不起眼的，我做起来了，大家都来做了，就成了台湾的大产业。大家都说我抢别人的订单，照这个情形来说，应该是别人抢我的订单才对啊。”“广达接苹果、康柏的订单，英业达接康柏的订单，都是我介绍的。大众、神达的康柏订单，也都是我介绍的。所以是它们来抢我的订单，怎么会变成我抢它们的了？”
由于这一次的不愉快，富士康确实延缓了笔记本电脑业务，后来接索尼的订单，也是不声不响。2006年，苹果把笔记本电脑的订单给了富士康，富士康也一直不承认。直到大陆上网本火了起来，笔记本电脑进入一种新的形态，富士康才正式宣布生产笔记本电脑，并于2009年与惠普在重庆一起建立了年产2000万台笔记本电脑的生产基地。
抢订单有理
这些年，大家仍然眼睁睁地看着这么多大订单一个接一个地落入富士康之手。1997年，富士康从韩国LG集团手上抢下苹果电脑订单。1999年，富士康从台商手上抢过思科及IBM的伺服器，成为思科全球最大的网络设备供应商。2001年，富士康拿到了日本索尼公司的游戏机Play Station的订单。日本公司可是一向不把订单交给境外公司制造的。2002年，富士康争取到英特尔的P4连接器订单。2003年，富士康同时拿下两家手机市场死对头的订单——诺基亚和摩托罗拉，这两家在市场上拼杀得你死我活的死对头，竟都放心地把产品订单交给富士康。近些年，美国苹果公司的订单源源不断地涌入富士康的工厂，更是让人眼馋。
有时候，郭台铭也坦陈，有些订单是从客户手里抢来的。有一次，郭台铭就在《天下》杂志的“标竿论坛”上承认，在富士康创新的第二阶段踏入准系统时，“部分你所开发的产品，必须跟客户争夺市场”。
早在2000年初，郭台铭就直面新世纪、新科技竞争的挑战：“新世纪将是‘成功崛起’与‘失败灭亡’高速变换的年代。这是‘危机’与‘转机’更明显并存的时代。”
2002年4月18日，富士康捷克工厂落成投产，捷克少女唱着精心排练的台湾民歌《马兰情歌》，将当地象征寒冬过去春天到来的黄色水仙花献给郭台铭。富士康两年内建成2000名员工规模的厂房，昼夜灯火通明，日夜不停地将产品运往欧盟市场。捷克财政部长激动地说：“富士康对我们是如此重要，因为它让我们看到什么是积极而最有效率的做生意的方法。”
富士康的捷克工厂坐落在离布拉格两小时车程的帕尔杜比采。16世纪，帕尔杜比采因逃过黑死病的侵袭而闻名于世。捷克曾是前华沙条约组织国中最大的武器供应国，现在面临着从军火供应商向高科技生活基地的转变。富士康的捷克厂区原来是专门为苏联供应雷达的工厂，全盛时期有5000名员工，在富士康接收时，只剩下400人了。富士康接收这些厂区，就是在帮助捷克转型，那个时候，捷克完全没有大型电子产业的制造经验，也没有和美国大厂合作的经验。
此前，富士康在苏格兰设厂。从苏格兰庞大的造船厂，到东欧雷达兵工厂，每次走在那些废弃的巨大厂房之间，都感受到竞争的无情。历史的无情，任何国家都不可幸免。国家尚且如此，更不用说一家小小的企业了。
郭台铭说，竞争无情，不要相信眼泪。
低价是最大的竞争力
“你自己做，不如我做便宜；让别人做，也不如让我做便宜。”这是富士康销售人员的口头语。
从做连接器开始，郭台铭就将价格作为竞争的利器。“鸿海的价格大约可以降到海外厂商的一半。”这是早期一位大厂采购员的回忆。鸿海的产品质量稳定、价格极具吸引力，虽然当时还是小公司，但大家都愿意一试。除了价格有弹性，产品样式也很齐全，鸿海业务员对客户说：“这些连接器，我们鸿海都有卖，你都向我买，我再给你便宜20％。”
富士康的连接器和机箱不像电脑中的内存芯片组或组装产品单价那么高，加起来也就是占电脑成本的1/10左右，但它是电脑不可或缺的零组件。最初台湾另一家电脑大厂精英集团就曾嫌富士康的连接器太贵，于是只向富士康购买和机构体有关的连接器，自己则成立了一家连接器公司“钦腾精密”。
成立不到半年，精英集团就发现自己连接器的成本远远没有富士康的低，又卖得不好，与其亏钱营运，不如找富士康帮忙，于是向郭台铭提出“精英未来的连接器订单全部交给富士康，但富士康必须帮助‘钦腾’提升技术、改善质量。”后来，富士康又通过旗下的鸿扬创投，以400万美元的价格取得“钦腾”50％的股权。1998年时，已更名为“鑫明”的精英集团每年都向富士康购买1000万片的主机板连接器。像当时Socket7架构的连接器，富士康占据了全球70％以上的市场，成为名副其实的“关键零组件”。
尽管台湾厂商对郭台铭的抢单行为有意见，但是对富士康能争取到索尼游戏机订单，大家还是叫好的。因为日本公司对质量要求的严格是出了名的，没有几家公司能伺候得了日本公司，日本公司也很少把订单交给别人代工。他们可以到中国设厂，利用当地廉价劳动力降低成本，但外设工厂大多是独资的，不让别人插手管理。郭台铭却硬是敲开了日本公司的大门，把索尼游戏机和手机的订单都拉了过来。我做的产品质量好，让你横竖挑不出毛病来，价格又便宜得让你不可想象，有什么理由拒绝我呢？何况近几年索尼公司的日子并不好过，降低成本是解困的必经之路。
富士康集团的事业群大多以产品的名称命名，但有一个事业群却起了一个奇怪的名字：“竞争产品事业群”。实际上这个事业群是专门开发与别人竞争、从别人手里抢单的产品的。
从1993年起，自时任富士康副总裁的戴正吴接手“竞争产品事业群”，这个名字就没有改过。2000年，郭台铭将其改名为“CPBG”，英文的意思还是“竞争”。郭台铭是要大家不要忘记“竞争”的理念和精神。戴正吴说：“CPBG如果忘记‘竞争’本色，就等于失去了灵魂，很容易衰败。物竞天择，优胜劣汰，就是最佳的诠释。”
