“垂直整合”也是富士康控制成本的利器。富士康拥有从原材料到关键元器件到整机的完整产业链，通过各个环节，把成本控制下来。这里面的空间是非常大的。如果向别的厂商购买原材料制造元器件，不但价格高，而且要交税；整机厂购买元器件，也要交税。如果能拥有自己的原材料、自己的元器件，就省了两次税。不论电脑还是手机，富士康元器件自己的配套率达到了70％以上，除了芯片，几乎其他所有元器件富士康都能自主配套。富士康是全球产业链垂直整合最全的电子企业。
因此，富士康的干部都认定，要让公司在赚钱之前，先要成为一家懂得省钱的企业。特别是当经济不景气、持续不振的时候，节省成本就显得尤其重要。
富士康的一名经理举了一个更生动的例子。天花板好比产品价格，地板好比生产成本。在层高固定的情况下，天花板越高，地板越薄，我们的生产活动和发展空间就越大；天花板越低，地板越厚，空间就越小，直至无法活动，甚至被挤死。在市场售价急剧下降的现状下，天花板已无可避免地出现下降情况，地板也在增厚，周围的竞争对手也一直从四个方向挤压你。如果不想坐以待毙，唯一的出路就是尽量削薄地板的厚度，维持一个相对宽松的空间，并积极去寻求得以撑起天花板的支柱。
因此，郭台铭说：成本控制是企业的基本功，“基本功练好了，才能谈变化”。富士康这样的基本功是怎么得来的？“飞檐走壁，剑术精湛，是因为闭关自学了很久。”
成本是考核干部绩效的指标
“我们早就把降低成本能力当作干部的绩效考核指标了。”戴正吴认为，不是想省钱就可以省的，干部对每一个成本发生环节的了解程度，以及找出可压缩空间的能力，正是衡量干部价值的标准。
首先，“企业不赚钱是罪恶的”，这是富士康一再向干部强调的观念。如果企业连年亏损，它就失去了存在的经济基础。没有赢利，如何保障员工的薪资及福利？反之，如果企业办得红红火火，不仅员工福利待遇得到提高，形成一种良性互动；同时，能增加就业机会，对社会和人民都是一种回报。
其次，要搞清成本定义。成本的定义，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”，是指为工厂争取客户的活动，仍旧生产一些没有利润的连接器等产品，或是一些必要的公关开销，接待来访客户，正常的交际费用等。这些开支是必需的，不能因为节省成本就失礼，给客户留下不舒服的印象。但是不是必需的“非策略性成本”，就没有理由浪费。
再次，“效率不等于效果”。有时一味追求100％的机台运转率，反而只是让机台白白切割空气、空耗机台和电力。表面上机台运转率很高，但实际效率很差，所以机台要“该动则动”，不一定要24小时连轴转，这才是一种节省成本的策略。
另外，唯有扩大营业额才能提升竞争力，降低经常性费用。这么大一家公司，在经常性开支方面，既然无法节省，就只能用“扩大营业额”的方式来分摊降低费用成本。
特别是对富士康来说，其实最贵的是“时间成本”。富士康的核心竞争力之一，就是快速开发模具能力，能够抓到新产品的开发周期，但是如果量产时没有快速冲起来，就会失去先机。富士康庞大的机器设备和人力，每一分每一秒都要运转。时间对个人和企业来说，都是最珍贵的无形财富，而这方面的挥霍浪费往往也是最严重的。
郭台铭一再交代高管们，富士康有三个“金库”：闲置设备区、仓库不良品区及垃圾场。干部应该经常去这些地方走动看看，发现闲置材料，让“宝藏”得到再利用。水费、电费、电话费也是每每被提起的三项费用，这里面也有“黄金”可挖。
郭台铭一再说：“关键是做正确的事，不做错事。”富士康能够发展得这么迅速，关键是战略正确、思路正确、策略正确，特别是在决策上没有重大失误。大陆企业出大问题，往往出在决策上，特别是出在投资决策、项目决策上。一个项目几千万、上亿元，投出去颗粒无收，或者成为企业的包袱，投了巨资，项目还要维持，不断地亏损，不断地往里扔钱，最后整个企业被拖垮。在中国，这样的例子数不胜数。即使企业没有死掉，决策、投资失误造成的损失也要摊到成本里，摊到每件产品上，成本怎么能不高？怎么可能降得下来？
富士康投了这么多项目，没有不赚钱的项目，没有投资失误的项目，这是最了不起的，也是最大的一项成本节省。如果一个员工失误，可能是一个产品或一批产品的问题，损失还算小；但是如果那些大大小小的干部出现失误，损失就大得多、严重得多。因此，干部不能犯错误，不能有失误。
1996年，富士康曾有一名干部因为没有看准Edge Card上的Core-Pin放电加工尺寸，致使所有产品惨遭退货，那一次富士康大约损失了2500万元人民币，以当年37.5亿元人民币的营业额计算，整整损失了将近一个百分点。也难怪郭台铭一直强调，公司越大，干部要负的责任越重。“决策错误，是浪费的根源之一”，这句话也是郭台铭的名言。
免费洗衣也是节省成本
曾经有富士康的离职员工向媒体控诉公司管理严格，个人连洗衣服的自由都没有。但在富士康看来，公司免费提供洗衣服务不仅是一种关爱，也是节省成本的一项措施。免费洗衣减轻了员工的劳动负担，增加了员工的休息时间，保障了工作效率和安全，还减少了污水排放量，节约了水资源。而节约用水不仅是涉及成本之事，更是提倡低碳环保的大事。
“降低成本的精神，就是把干毛巾拧出水来。”这是在富士康很有名的一句话。富士康在降低成本方面已经取得了很大成绩，但还是远远赶不上产品价格降低的幅度与速度。怎么办？只能是把成本降低，降低，再降低。有人说，再降低成本是不可能的。很多人认为没有可能的事，只要发挥群体智慧，找到新的办法，借助新的科技，就没有什么不可能。
在富士康，节省是一种文化，一种心态，一种习惯，一种自觉的行动。
没有仓库的工厂
郭台铭老家山西晋城曾经组织百余名干部到富士康学习。他们看到，有的厂房门口挂着一块小黑板，上面写着上次发生安全事故的时间、原因及肇事者姓名。仔细看看，尽管是一年前的事故了，还在不断提示员工：必须杜绝事故的发生。参观时大家还看到一个现象，主机箱配套安装好以后，不是存放在仓库里，而是直接搬运到大型集装箱货柜车上。难道他们的产品这样供不应求？还是运到别的地方存起来？工作人员介绍，所有厂区已经通过国际标准化组织ISO9002国际标准品质认证，他们没有仓库，是因为产品没有积压。
富士康有句名言：“库存是企业的坟场。”
没有豪华办公楼的工厂
晋城百余名干部老乡还看到，单从服饰上看，分不出谁是职员谁是领导，只能从上岗证上看到员工的职务，但却看不到冷若冰霜、傲气十足的官架子。相反，职务越高，态度越好，谦逊得令人顿生敬意。
最令人称奇的是，在富士康，漂亮豪华的厂房很多，而指挥中心、企业总部却设在气派的餐厅对面一排不起眼的平房里。是的，在富士康，高级职员是没有优越感的，只能怀着平常心去工作。
不买汽车的工厂
富士康不但没有豪华办公楼，而且还不买汽车。几十万人，那么大的公司，没有汽车怎么成？其实，工厂有上千辆车，只是不是买的，而是租赁的。公司需要什么样的车，就在网上招租。公务接待用的小汽车和一般的货车，也都是租赁的。这样，购车费省下一大笔不说，还省下一大笔运营费用。租赁费就包括油钱等其他费用了，公司什么事都不用管，有什么事，打个电话，车就开来了。此项措施，一年节省的运营费用就近亿元。
