你的邮件让我想起了我第一次做生意时的情景，当时我33岁，我完全理解你的心情。不管你信不信，多年以后当你回想起现在的情形，更多的是会抱有一些怀旧的情绪。这段经历能让你看清自己的本质。我希望你的生意不会失败，但即使它失败了，你也将从中学到很重要的东西，我相信你的下一次创业会很成功。所以，请坚持下去。
诺姆
临界数量
在商场上，过于放松的心态是危险的--你以为自己逃出了丛林，现在终于安全了，其实依然危机四伏。我这里说的不仅仅是刚刚开始创业的公司，我指的是各种规模的企业，在它们的任何发展阶段都存在这种可能。因为在业务过程中经常会发生结构性的转变，有可能是好的改变，也有可能是坏的改变。对于我来说，生意是一个活的东西，活的东西就会变，人会变，树也会变，生意也一样会变。改变可能来自于客户需求的变化，或客户类型的变化，或出现了新的竞争对手。变化的原因可能有无数种，但是当变化发生时，你可能一开始并没有察觉到，这些变化往往是隐藏在冰山深处，如果发生了不利的变化，而你又没有及时察觉，那么你就有可能被它摧毁。
我让博比和海琳开始跟踪检查他们的报表数据时，就已经考虑到了这一点。我关心的不只是他们眼下的生存，我还希望他们能在一开始就观察到业务的变化，这样他们就会理解今后将面临的诸多改变。当然，我还有另一个目的，毕竟我们知道他们不可能永远处于创业阶段，我们都想知道创业阶段在何时结束，他们将在什么时候迎来我所说的“临界点”。
任何成功的创业早晚都要面对一个特别的门槛，这取决于业务中的某些要素什么时候达到相应的水平。这些要素可能是客户群的大小，可能是活跃账户的数额。人们可能面临不下10种类型的临界点，但是不论有多少种临界点，都能用相同的业务术语来表示：能够自我更新的平衡的现金流。我说的平衡不是建立在损益表基础上的收支平衡，我指的是业务发展到一定程度时，每个月自动产生的现金流足以维持业务的延续和发展，而无须向外寻求新的投资。
在所有的创业冒险中，这是一个重要的转折点。在临界点到来之前，那些羽翼未丰的创业公司还得靠外部资金来维持生存。就像胎儿靠脐带来提供养分。在临界点过后，你的下一个目标就不再是判断业务的可行性，而是把业务发展壮大，使之达到自给自足的水平。在这个时期，我们面临的挑战是如何在临界点到来时做出正确的判断。
在本例中，我们把博比和海琳业务的临界点定义为他们的客户基础的改变--尤指他们的常客数量。通常我们发现，在经过一段时期的合作后，客户会产生忠诚感，基本上都是自发地再次下单。有的客户可能需要通过传真或电话的催促，才会再次下单，这种客户也被归类为常客。相应地，一旦博比和海琳有了足够广泛的客户基础，他们会发现自己终于实现了能保证收支平衡的销售业绩。问题是这个客户基础到底得有多广泛，才能满足他们的需要呢？其实，只要你把握了常客的大致购买频率，就能根据客户数量来推断销售量了。也就是说，可以根据目前的客户规模来预估一年时间内的大致销量--比如说，可以预估明年的销售额。你不可能做到把每个月的销量都预测出来，每个月的销量都是不同的，但是旺季和淡季的销量差距可以互相抵消，算出一个平均值来。我们现在掌握了博比和海琳的毛利润、费用、坏账率、回款账期和付款账期后，就可以对销售生成的现金流做出预测了。
当你在现金流、销售额以及其他元素之间建立起相关联系后，你就可以非常容易地确定临界点了。只需要回顾之前的数据就可以得出结论。在博比和海琳的案例中，我们知道他们平均每月需要生成多少现金流才能维持企业生存，就可以通过这个数字来推断他们每个月必须达到的销售额，再根据这个销售额来推算所需要的客户数量，这样就可以轻松找出业务的临界点。一旦他们的客户数量达到了这个临界数量，业务就能自给自足，无须再依靠海琳的存款来支撑了，他们要做的事情就只是维持客户数量了。以上结论建立在没有发生意外变化的基础上。
达到临界数量之后，业务的发展会面临一些选择。情况明显和从前大不相同--业务的可预见性更强，业务量更大，但是发生变数的可能性也很大。在你眼前展开的精彩世界是你在开始创业时无法想象的。只要你的业务还依靠外部资金养活，你就必须把全部注意力放在努力创业上，而在类似于开发新产品和试行新服务等方面，你就必须非常谨慎了。至少得等到你把基础业务拓展到上限以后，再来考虑这些事情。在这之前，你既没有时间也没有财力去进行试验。这样一来又回到了我开始说的那些规则上，这些规则都是基于一个最基本的事实--资金是有限的。所以在资金耗尽之前，你必须尽全力将业务推动起来。
当我们不再需要考虑现实的资金问题时，情况就完全不同了。你不再依赖银行存款或贷款生存，也无须依靠外部投资来维持业务运转。达到临界点后，你能通过业务自身生成的现金流来维持生存。你开始把剩余利润存进银行，可以考虑进一步投资，进行扩大再生产，我想你应该这么做。开发新路径的重要性不言而喻，尤其是当你有了强有力的客户群基础后。你甚至可以再去筹借一些资金投入进来，而你的利润足以偿还这些借款。是的，这多少有点儿冒险，但是因为你的业务已经达到盈利水平，从而允许你去多做些尝试了。毕竟你花的全是自己的钱。如果新的投资足够明智，你就有可能提高自己的业务能力，给客户提供更多的服务，强化你的业务运转模式。在达到临界点后再进行这些尝试，你的生意就不会面临困境。
在这种时候，鲁莽行事往往是大忌。不幸的是，很多企业家在到达临界点时确实会开始变得激进。这一类的企业家多少是靠运气和直觉走到这一步，但实际上他们对业务动态并不了解，还抱有强烈的以销售为主导的心态。不管怎样他们成功创业了，跳过了创业门槛，而他们在销售上也变得更为野心勃勃，被豪情壮志冲昏了头脑，面对未来全无畏惧，现在的他们激情四溢、扬扬得意，最初的谨慎小心已经随风而逝。对于出现在眼前的每一个新机会都跃跃欲试。如果你的基础业务足够强大，你可以放任自己去试一试。但是，如果你不遵守规则，不密切关注数据变化，那么你或早或??会麻烦缠身，面临失败的结局。数据能制约你的情感冲动，能控制你的成就感，数据会告诉你：虽然你目前实现了现金流的自给自足，但你的钱仍然是有限的，总有一天会用完。
所以你要保持头脑清醒，不能随波逐流，要学会不让情感左右你的决定。这是一个很长的过程，但这个过程十分重要。因为你必须使自己变得客观，要明白自己到底在做什么，为什么这么做，以及这么做的结果是什么。你可以运用一些业务工具来帮你作出正确的决定。虽然到了最后你的决定仍然可能被感情因素左右，但至少多了一点理性的选择。
博比和海琳在度过了最开始的两三年后，终于到达了临界点。他们有大把的问题需要作出决定。他们想要的成长速度有多快？他们想要做到多大规模？他们还想继续家庭作坊式的运作吗？他们需要雇用员工吗？这些问题接踵而来。而在那时，他们已经拥有了有力的工具，能帮助他们作出明智的决定。
最重要的是，他们已经实现了创业初期所设定的目标，在他们业务发展的第三个年头，销售额由第一年的162000美元增长到了482000美元，毛利率也稳定在了39%以上，他们实现了财务独立。
“这个转变蛮有意思的，”海琳回忆过去时说道，“几个月前博比问我‘如果我的前任老板叫我回去工作，我还去吗？’，我说，‘绝不。’我再也不要仰人鼻息，我们凭什么要把自己的聪明才智用在别人的事业上？我们有能力做好自己的事业，再说了，我们现在比从前更有安全感了。”
“为别人打工总是没有安全感的，”博比说，“真的，特别是在如今这种经济形势下，看看我们那些失业的朋友们，我对海琳说，‘我不会再回到老路上去了。’现在我感觉非常好。”
“博比总是说这是他做出的最正确的选择，”海琳附和道，“他说：‘安全感不是从工作中来，而是从你对自己的信心中来。’”
“太好了，”我说，“所谓的职业安全感已经过时了，你的自身价值和谋生能力才是最终给你带来安全感的东西。”
“博比在打工的时候也这么说过，”海琳说，“我总认为那只是他的乐观主义小格言。没想到还真是这么回事。”
要点
第一点：不要被感情左右而作出糟糕的决定，那会使你偏离你的真实目标。
第二点：了解什么是现金流，提前判断现金流的来处。
第三点：抑制以销售为主导的心态，在一切还不是太晚时，将其转变为以业务为主导的心态。
第四点：培养对报表数据的感觉，从而学会预测和识别在业务上发生的变化。
