有专家预言，二十一世纪战争会消失。然而历史的车轮辗过，战争仍在继续，和平对于某些领域来说仍然是遥不可及的奢望。
厂商、经销商、终端零售商之间的博弈风起云涌，渠道战、价格战、服务战，各种商战似乎成了市场的永恒。作为经销商来说，所要面对的战争将越来越残酷，是作为一个弱者任人欺凌，还是想办法变大变强？答案是不言而喻的，但是如何来实现呢？
发展才是硬道理
中国绝大部分经销商的发展都止于“行商”阶段。尽管面对幅员辽阔、城镇化程度越来越快的中国市场，经销商的作用巨大并且不可或缺。但随着消费者收入的提高、消费层次的分化、经销商的作用和地位肯定会发生重大变化，经销商一统天下的局面肯定会被打破，渠道的多元化必然会出现。事实上，这些都已经成为现实，经销商的地位会被进一步地边缘化。
二十世纪八九十年代，在中国市场的渠道流通中，一直以来都是批发市场占据主导地位。大到国营商场小到小卖部都成了批发市场的常客，这就促使“坐商”形成。直到九十年代中期以后，有部分批发商不满足于现状下的营业额，同时也是为了拥有更多长期固定的客户，开始了试探性的送货上门服务，这就是行商的雏形。九十年代末期，在行商的雏形阶段，那些初步尝到送货上门所带来的好处的批发商逐步发展壮大起来。他们开始渐渐占据了批发市场的主要位置，也就是所谓的大户。这种状态的出现，形成了市场的一、二批两极分化。壮大起来的“大户”们已经不满足于批发市场的生意，开始主动出击，寻求直接和厂家合作的机会，借以求得更大的利润。他们开始独家区域经销或代理，行商时代彻底来临。进入二十一世纪，有一部分在其他行业取得利益的“富有者”看到做经销商可以带来的“好处”后，开始涉足经销行业，而从此经销商的“血腥时代”也随之宣告爆发。
时势造英雄，但时代痕迹太重的“英雄”总是会被“雨打风吹去”。上个世纪九十年代末期以前成长起来的中国经销商大多就属于这种“英雄”。这个时期经销商的发展就其主要经营特点而言，可以分为三个阶段：
第一阶段：“倒爷”阶段（大致在1990年以前）一部分市场意识强、信息渠道广的人员，凭着胆子大、动作快、勤劳、有经验和某种关系网，从“小打小闹”成长为经销大户，积累起了资金和不算健全但覆盖很广的销售网络。这个时期的厂商关系，由于产品紧缺，表现为“厂强商弱”的特点，因此经销商不得不通过找门路、拉关系、请客送礼，甚至行贿来保证货源。而这个时期的主流制造商，即那时所谓的“名牌”制造者，实际上只是一个生产者，其产品是“皇帝的女儿不愁嫁”。尽管销售业绩很好，但并没有真正掌控和经营市场。这些决定企业命脉的东西恰恰掌握在有求于它们的“倒爷”手里。而这也正是这些“倒爷”成为企业最后走向衰败的深层次原因之一——没有将强势业绩转化成为强势市场地位。而那些相对弱势的制造商则走向市场，在市场上实现了跟经销商的沟通。但正是这点看起来微不足道的进步，成为它们在不长时间之后后来居上的主要原因之一。
第二阶段：“坐商”阶段（大致在1990年至1995年前后）这个时期的经销商已经“今非昔比”，资金规模和销售规模都已经比较大了。由于新建企业风起云涌，在产品供应仍旧相对紧缺的情况下，已经出现局部或者结构性过剩，制造商对经销商的争夺已经开始并且有愈演愈烈之势。那些主流经销商已经完成“从奴隶到将军”的转变，制造商必须看他们的脸色行事了。同时，由于他们控制着“最受欢迎和最能挣钱的产品”，所以下游经销商也“有求于”他们。现在，他们能够足不出户、“坐”在自己的店里面轻松挣大钱了。与此同时，那些相对弱势的制造商由于得不到这些经销商的青睐，不得不越过他们，去与他们的大二批（主要是地区级和县级经销商）打交道。这一举措虽然是无奈之举，但却最终成为主流经销商和他们的供应商走向没落的主要原因。
第三阶段：“行商”阶段（大致在1996年之后）一些弱势经销商和他们的供应商为了与大企业和大经销商抗衡，率先提供上门送货服务。由于效果甚佳，这种方式被迅速普及。而这种方式的普及，则使得中国的经销商最终完成了对市场的覆盖。其特点是市场总体覆盖率很高、覆盖面很广，但由于经销商个体市场管理能力差，加上受个人认识、知识、能力和财力的限制，他们并没有充分利用和挖掘这种覆盖所带来的价值。因此，中国绝大部分经销商的发展止于“行商”阶段。尽管中国市场幅员辽阔，城镇化程度越来越快，经销商的作用巨大并且不可或缺，但随着消费者收入的提高、消费层次的分化、经销商的作用和地位肯定会发生重大变化，经销商一统天下的局面肯定会被打破，渠道的多元化必然会出现。事实上，这些都已经成为现实，经销商的地位会被进一步地边缘化。
那么，经销商为什么很难做大呢？俗话说得好，有多大的老板就有多大的生意。生意做不大无疑是老板的问题。有几种类型的经销商永远都不可能做大：
1.事必躬亲型亲自做市场，送货收款都是自己做。因为个人的精力是有限的，在合理进行时间管理的情况下通常所能直接有效管理的客户（终端）不会超过150个，即使加上帮手，经销商所能管理的有效客户数不会超过300个，而且所能运作的运输车辆也不会超过2-3辆。
2.甩手掌柜—土财主型因为做经销商赚了点钱开始不知天高地厚，把生意交给家人或者是亲戚进行打理，自己就开始花天酒地到处充当公子哥。只要有钱进账，其他的都无所谓。等到发现已经无钱可花时，市场已经是无药可救属于他人。
3.不懂资本运营型作为经销商，特别是处在当前零售大鳄大行其道时代的经销商，除了好的产品外，资金的重要性不容忽视。因为除了下线经销商外没有哪一个零售大鳄是不压货款的，除非你不做。往往有相当数量的经销商因为资金的原因举步维艰，看到好的产品、好的商机只能望洋兴叹。因为自身销售网络的不健全，只能寄人篱下。
4.自以为是型这一类型有点类似于第二类型。感觉自己有钱了，是老板了，就开始对人吆来喝去。并且认为自己什么都懂什么都明白，自己说的就是对的，有钱就是老大。结果呢？不但自己的员工逃之夭夭，就连厂家也恐怕要唯恐避之而不及了。可想而知最终结果是什么。
经销商要想真正做大，成为企业家型经销商，就必须做到以下几点：
1.刚开始一定要自己亲自做因为不亲自做就不可能了解市场。只有自己栽种的树才会结出丰硕的果实2.规模扩大时，一定要培养出几个得力助手这些助手可以是自己的家人、亲戚朋友，也可以是聘请的人员。
作为老板，要言传身教，带出第一批队伍。只有队伍扩大了，网络才能扩大，渠道才能更健全，市场才能做得更大，销售额才能上去。
3.规模扩大到一定程度，就要设立相应的组织机构，招聘专业人员，明确分工如果一切都交给自己的得力助手，可能会在他们跳槽时带走客户，造成不必要的损失。实行分工不但可以充分展现个人所长——每个人只做自己最擅长的事，而且即使任何一个人离开都不会造成过大的损失。
4.设立相应的管理人员和监督机构企业规模太大时，仅靠一个人的力量肯定会管不过来，因此要实行分层次的管理。让一些有能力的人来帮助你管理，而你只要对这几个人进行管理就行了，这样可以留出时间考虑诸如市场、企业的发展问题了。
5.制定相应的制度，按制度进行管理规模小时，一切都记在脑子里，半个小时就能把事情处理完了。
这时，没有制度可能效率更高。规模一旦扩大，就会发现有做不完的事情，处处感觉有难题了。这时，就必须按制度办事，按制度进行管理。合理的制度不但有助于企业的发展，更能为企业留住适合企业发展和需要的核心人才。
我们分析经销商的发展历程，不能单纯只看这一独特个体的发展，还要把它放在时代特征和市场环境的变迁中来比较分析。这样才有利于我们帮助经销商群体回顾历史，把握现在，预测未来。在与厂商、零售终端的风云际会中走在时代的前沿。
图穷匕现，茧破蝶出
剑，乃百兵之灵。剑之所求：矫若游龙，空灵忘我；魂之系者，善莫大焉。古人讲：“宝剑锋从磨砺出”，一柄剑要经过打磨和血雨腥风方能流传世间。以宝剑论营销，它终将是一门实践科学。无论理论发展到何种程度，实践是必不可少的阶段，用毛泽东的话说就是战争中方能学习战争。在营销的历史上，从来不缺少精彩的永恒。这几年来，我们身边同样出现了很多成功借助契机的精彩营销事件。但这些火热的表象并不能掩盖一个让人焦虑的现实问题，那就是目前中国的整个营销生态还仍然处于一个混沌状态。
首先，市场的各个利益相关者并没有准确的角色定位。无论是厂商、超级终端还是消费者，目前都处于一个角色错位的阶段。这些利益相关者，彼此缺少准确的战略性思维和定位，对自己的战略发展方向不清楚，对自己在整个行业供应链、产业价值链上所处的位置及所具备的核心能力的认知还处于一种混沌状态。
其次，关系混沌。目前无论是厂商关系，还是厂商跟消费者之间的关系，我们都可以用两个字来概括，一个是“闷”，一个是“紧”。
所谓“闷”，是大家普遍感受到现在营销队伍的生态关系非常复杂，但是找不到突破口在什么地方。也许每个人都能指出一些问题的所在，但是都不知道这个拳头该往哪里打，从哪里突破。
而“紧”则是指随之而来的紧张关系。厂商关系日益变得紧张和复杂。在行业内，一些最基本的营销法则、市场秩序、市场信用并没有真正得到确立。
那么究竟该如何来应对这种困惑呢？中国企业和广大的经销商该如何思考营销问题呢？这里我们引入一个概念，那就是社会关系营销。
一、什么是社会关系营销
按照营销之父菲利浦？科特勒的观点，市场上存在五种竞争观念，即生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和社会营销观念。各种组织无一不是在其中某一个观念的指导下从事着营销活动。而社会营销观念是最高层次的营销观念，它不仅注重营销的效率和效果，还考虑社会与道德问题，承担一定的社会责任。社会关系营销是企业在承担一定的社会责任（如为慈善机构捐款、保护环境、建立希望小学、扶贫）的同时，借助新闻舆论影响和广告宣传来改善企业的名声、提高企业形象的层次，提升其品牌知名度、增加顾客忠诚度，最终达到提升销售额的营销形式。
社会关系营销在国外已是很经常的事情。许多制造商将慈善事业更多地与公司目标联系起来，捐赠目标针对公司运营或销售的地方。通用汽车基金会副主席甘保说，1994年以前，他们的捐赠真是为了利他目的，现在他们的思路是，需要平衡他们的利他捐赠和策略捐赠，意即既考虑社会利益又考虑公司利益。惠普公司竭力说服其海外分公司相信慈善事业是公司做生意方式的一部分。事实上，美国《商业周刊》已将社会关系营销描绘成了“慈善事业中最热门的事情”。正如最早从事社会关系营销的美国运通公司的一位总经理所说：“社会责任是一个很好的营销诱饵。”
社会关系营销没有固定的形式，就目前出现的形式来说常见的有以下六种：销量决定型、公益事业冠名型、义卖捐赠型、抽奖捐赠型、主题活动型和设立基金或奖项型。
二、社会关系营销为企业带来的相关利益
国外有研究表明，社会关系营销和企业绩效之间存在一种正相关关系。这种正相关关系的逻辑基础是，社会关系营销为企业提供了大量的利益，足以补偿其付出的成本。这些利益主要体现在以下几个方面。
