在徐俊离开博雅公关之前，严云青已于2001年8月先行“跳槽”了。
但她没有去甲方，而是进了另一家外资公关机构——爱德曼公关公司。
从1998年初算起，她在博雅公司工作的时间虽不长，却也有三年半了。
三年多时间，严云青已从一个不知新闻稿为何物的公关新手，成长为被业内人士赞赏的一把好手。
在徐俊前往新加坡、澳大利亚公司轮岗的那一阵子，严云青做了很多项目，客户涉及洗化、能源、农业、化工等多个行业。当然，大部分还是战略层面的咨询和建议方案，但偶尔也会有一些执行层面的事务。
2001年，埃特公关策划和实施的“夏士莲黑发迎奥运”活动刚刚落下帷幕，严云青带着她的团队，也为夏士莲品牌做了一个主题为“沐浴自然·放飞梦想”的品牌推介项目。这一项目，建立在博雅公关上海公司专业人员对夏士莲品牌与其他同类产品品牌差异化分析的基础之上，目的在于强化夏士莲品牌的定位和个性，更具有战略的意味。其具体执行内容，包括在全国20个主要城市建立夏士莲品牌体验中心，在网络上推出针对目标消费群体的三种互动式游戏竞赛，以及编制“夏士莲梦想”的电视系列片，编写有关夏士莲品牌的故事，等等。其中在“与夏士莲一起梦想成真”的活动中，还选出了40余名有着美好理想的女性人士，由夏士莲品牌资助她们实现亲近大自然的梦想。这就把整个活动提升到了企业的社会责任层面，自然引起了媒体和公众的广为关注。
据悉，项目结束后，联合利华公司曾聘请一家独立的公共关系研究机构，对项目作了一次整体评估。结果显示，所实现的目标受众人数达到了委托协议所约定的20多倍。其传播效果之好，令客户方面也大为赞叹。
那时，严云青还只有二十几岁，也没有什么家庭负担，每天就是很玩命地投入到工作中，享受着方案成功所带来的乐趣。但时间一长，她内心却不免有些困惑，有些郁闷。
这时的上海公关市场，大致已形成了国际公关公司、本地公关公司和北京公关公司上海分公司三分天下的格局。但总体而言，还是国际公关公司所占据的市场份额最大。而在国际公关公司中，不同的公司又各有所长。其中，博雅公关一直秉承它的经营传统，坚持以高端来统摄低端，主要做企业战略层面的咨询方案，并以此独树一帜。这本来是对的。现代公共关系，原本就应该是一种咨询、一种顾问，原本就应该帮助客户从战略上进行思考和规划。况且，像博雅公关这样的国际性公关咨询机构，已积累了多年的运作经验，又有全球各分公司的资源可以共享，有可能比客户站得更高、看得更远，在战略咨询方面自有得天独厚的优势。但在中国市场，尤其在上海市场，这一经营策略就不可避免地遭遇了瓶颈。究其原因，一是市场环境问题。上海本土的许多企业偏重于市场营销，在公共关系方面更关注品牌推广活动等偏重于执行层面的项目，而一些跨国企业集团则大多有合作多年并跟着进入中国市场的公关服务机构，打算重新进行招标的中国公司毕竟有限。二是价格问题。国际公关公司的服务价格明显比本土公关公司要高，这是一个众所周知的现实。这就让众多本土企业望而生畏，而那些跨国企业似乎也慢慢地变得“聪明”起来了——既然在媒体关系和活动执行等方面本土公关公司做得不比国际公关公司差，有时甚至因为有地利人和之便还略好一些，则在这些业务的委托上，又何必取价格明显高出一大截的国际公关公司呢？所以，上海的某些跨国企业，尽管公关方面的需求很大，但往往把所需委托的业务分拆开来，战略层面的项目找博雅这样的国际公关公司，而执行层面的项目则委托给价格相对较低的本土公关公司，乃至把国际公关公司做的战略咨询方案中所建议的工作分成若干块，再分别委托给不同的本土公关公司去执行。这一做法，成本大为降低，似也无可厚非。但对博雅公关上海公司的运作，却形成了一定的冲击。
站在国际公关公司的立场上，严云青不太理解客户的这种做法。在她看来，这样做的结果是，对于国际公关公司来说，由于没有拿到整块业务，只做战略层面的项目，盈利有限，有的时候就难免缺乏动力。关键的问题还在于，国际公关公司拟出的战略咨询方案，在执行过程中有些内容是需要调整和更新的，绝不是一成不变的。现在战略层面和执行层面脱节，就很容易造成执行过程中的走样，达不到客户的预期。而有的客户还反过来质疑战略咨询方案脱离实际，缺乏操作性。这就是一个很大的矛盾。所以，她希望客户目光能够长远一些，聘用公关公司最好能保持战略层面和执行层面的一致性。
这样的困惑，肯定不只是严云青一人才有。内中透露出的信息是：步入新世纪以来，在上海市场上，本土公关公司已经以引人注目的速度成长和发展起来了。在一般项目的策划和实施上，一些本土公关公司丝毫不比国际公关公司逊色。所以，在不少跨国企业中国公司的公关项目招标会上，频频出现了本土公关公司和国际公关公司相抗衡的局面。而由于本土公关公司的运营成本相对较低，同样一个项目，报价往往要比国际公关公司低30%乃至更多。这就使得他们比国际公关公司更具有竞争力。这是市场价值法则在起作用。那些跨国企业，绝不可能不考虑这一点。
在这种竞争态势下，适当调整服务价格，也许是某些国际公关公司的应对之策。但严云青知道，对博雅公关来说，这几乎是不可能的。作为国际知名的老牌专业公关机构，博雅公司一直保持着它的正统性和严谨性，有一套相当规范的工作流程，非常重视对宏观市场环境的研究，这就使它的运作成本居高不下，同时，也使它在客户面前难免带有一点傲慢。它绝不肯降低自己的身价。这颇有点像市场上的那些奢侈品品牌，只提供给能消费得起的目标群体。而能够消费得起，本身也说明了消费者的身价。
但这就令博雅公关上海公司的市场相当有限。所以，2001年，当获悉博雅公关高层发生某些变动，而这种变化有可能影响到上海公司的业务运作时，严云青毅然选择了离开。
但她没有去一些跨国企业的公共关系部门，尽管不是没有这样的机会。原因之一，据说是因为她虽然做过洗化、能源、农业、化工等多个行业的客户，但这些行业她都不是特别喜欢。她不想在一个自己不太喜欢的行业中从事公共关系工作。而更重要的原因是，她和徐俊不同，她原本就是从跨国企业出来的，比较了解企业的运作机制。在她看来，在不少跨国企业中，由于高层领导不够重视，公共关系部门没能享有应有的地位，还是一种可有可无的摆设。同时，刻板的运作机制和漫长的决策过程，有时难免令人窒息。固定在一个这样的企业里从事公共关系工作，实在是件再痛苦不过的事情了。在博雅公司的时候，她也经常目睹客户方一些公关人员夹在中间的无奈和尴尬。她不想过那种日子。固然，也不是没有重视公共关系的跨国企业，能进入这样的企业是一种幸运，就像后来徐俊进入杜邦那样。但严云青不奢望有这样的幸运，她不愿意去冒这样的风险。
相对来说，在乙方就职，运作机制就灵活一些，工作环境也宽松一些。虽然有的时候某些客户也觉得公共关系可有可无，但毕竟大部分客户还是认可公关公司为其所做的工作的。而且，一家公关公司往往拥有多家客户，某一家客户不好伺候，大不了就不做，回旋余地要大得多。
所以，严云青离开博雅后，选择去了爱德曼公关公司，担任企业名誉与形象管理项目总监。
尽管也是国际公关公司，但严云青一进爱德曼公司，就体会到了一种与博雅公司不太一样的运作风格。比如，爱德曼公司的高管在客户面前相对比较谦卑一点，更注意倾听客户方面的要求，能够平和地进行交流。另外，爱德曼公司在业务流程上也相对随意一些，不那么正统，也就不那么死板。这样一种比较宽松的工作氛围，正是性格随和的严云青所喜欢的。
于是，严云青就在爱德曼公司继续她的公关职业生涯。一开始，她也是什么客户都做，但慢慢地，业务范围就集中到医药行业这一板块了。
严云青觉得，这或许是她喜欢并且有兴趣做的行业之一。
