我到哥伦比亚大学访问时,那里的教授说,当前世界上有五家典型的互联网企业:跨媒体多平台以AOL(美国在线)为典型;B2C以亚马逊为典型;C2C以eBay为典型;门户以雅虎为典型;B2B以阿里巴巴为典型。今天,亚洲人创造出了一家为亚洲企业服务的电子商务企业,并为世界IT界所认同,我们感到非常骄傲。
我在中央电视台的《对话》栏目里看到一位中国的知名企业家讲了一句话,我很不以为然。他说,我这家企业很难管理,哪怕是通用的前任CEO杰克·韦尔奇来我这里管理,最多也只能待三天。我要说的是:第一,杰克·韦尔奇不会待三天;第二,如果他来了,一定会改变你的企业。可怕的不是距离,而是不知道有距离。我有一个朋友,在浙江省散打队当教练,他给我讲了一个故事。武当山下有个小伙子非常厉害,把很多人都打败了。他认为自己天下无敌,于是跑到北京,找到北京散打集训队的教练,说我要跟你的队员打一场。教练不让他打,但越不让他打,他越要打。最后教练说,那就让你打一下吧。结果,五分钟不到,他就被打下来了。教练跟他说,小伙子,你每天练两个小时,把每天练半个小时的人打败了,这很正常,但我这些队员每天练十个小时,你怎么可能打败他们?况且我的队员还没有真打。天外有天,人外有人。
2001年,阿里巴巴已经取得了收支平衡,会员数达到了100万。到了这个阶段,我们不知道该往哪儿走了。我跟日本索尼的老总在香港开了一个会,在交流过程中,他让我大为折服,我觉得CEO做到他这种程度,真的很厉害。他把管理看成道,有着非常清晰的管理理念。跟他交流之后,我一下子就明白了阿里巴巴当下所处的发展阶段和位置。后来,我去纽约参加世界经济论坛,跟波音的老总、微软的比尔·盖茨交流,他们也让我大为折服。跟人家一比,你才发现自己的差距很大。
波音的老总讲,他经常会问自己一个问题:我做这个决定,到底是错还是对?这时候就需要一样东西——企业的发展战略。企业没有明确的发展战略,是不行的。他说他当波音CEO的时候,波音的重心都放在民用航空上,没有放在军事航空上,这就是战略。我们中国的企业家与世界一流的企业家相比,差距还是很大的。上个月,我参加了世界经济论坛的北京分会,跟北大的教授吵了一场架,他把中国的MBA说得天花乱坠,我说中国的MBA根本就没有用。
那天我是有感而发,我那时候刚从纽约回来一个礼拜,就赶到北京,参加北京的世界经济论坛。在会场上,台上四五个人在讲,下面只有一半的人在听,另外一半人不是打电话,就是抽烟、聊天。上面谈上面的,下面谈下面的,我觉得特别尴尬。为什么中国的企业家会出现这样的问题?还有一次,一个国家的部长请了12个中国企业家交流座谈,这个部长讲了15分钟的话,这15分钟内,我们大半的企业家都在打电话。部长特别尴尬,我看了都不知道该说什么。如果中国的企业家都是这样,谁还愿意跟中国企业交流,谁还愿意跟中国企业做生意?我说我们的企业家去学MBA,不是要先学做事,而是要先学做人,这样才能改变我们。
后来,我去哈佛、斯坦福、麻省理工,还有印度大学,他们都骂我。当然,我也收到过很多e-mail,是MBA学生写来的信,说我骂他们是因为我爱他们。
我跟金庸探讨《笑傲江湖》的时候,得出一些观点。什么人能笑?什么人能傲?作为企业家,你想笑得爽朗,凭什么?有眼光、有胸怀的人才能笑得爽朗。另外,你想傲,就一定要有实力,人家一个巴掌打过来,你滚出五米开外,再傲也没有用。所以,想要笑傲江湖,就要眼光犀利、胸怀开阔。我认为,想要有眼光,读万卷书不如行万里路。多看,多跟高手交流,你就会发现自己的差距还是蛮大的。这样,你的眼界就会开阔了。很多企业家觉得自己是某某城市的第一,到外面看一下,其实你还差得很远呢!
我们跟克林顿吃早餐那次,他居然能说出中国那些部长的名字,中东一些部长的名字他也能说出来。你会感觉他是一个实实在在的人,一个平凡的人,这正是他的伟大之处。所以,要不断地去走,不断地去跑,不断地去看。
胸怀也非常重要,一个人有眼光没胸怀,是很倒霉的。《三国演义》里的周瑜就是眼光很厉害,但胸怀很小,结果被诸葛亮气死了。宰相肚里能撑船,说明宰相遭受的怨气太多了。不可能每天跟人解释,只能干,用胸怀跟人解释。人的胸怀是靠冤枉撑大的。
再就是实力,我觉得实力是靠失败积累起来的,每次失败都是在积累一个人的实力、一家企业的实力。当我年纪大了,跟我孙子聊天时,如果我说你爷爷当年做成过这么大的事,我孙子可能会说,你一点都不牛,只不过是刚好互联网的大潮来了,有人给你投资罢了。如果我说我这一路上犯了很多严重的错误,他可能会很崇拜地看着我。一个人要有太多惨痛的经历,才会有最后的成功。