阿里巴巴的组织成长，有几个关键的时间节点可作为参照：一是初成立时的“十八罗汉”，如今这些人中有七个进入了阿里巴巴的持股合伙人团队；二是2003年“非典”时期，阿里巴巴分出了一个七个人的小团队秘密开发淘宝网，2003年5月淘宝上线，此后阿里巴巴迎来了快速发展期；三是2007年11月，阿里巴巴港交所上市以后，其团队规模以每年数千人的速度增加，迅速成长为一个20000人以上的巨型公司；四是2012年，阿里巴巴从港交所退市，实现私有化之后的几年，阿里巴巴的企业规模又进入了缓慢增长期，期间他们进行了多次架构调整和机构变革，力图创造出一种新的，适合互联网时代的组织形态。为了更好地分析历年来阿里巴巴集团的员工总数变化趋势，我们选取了美国电子商务巨头，也是阿里巴巴的主要对手之一eBay作为对照系。2013年，eBay的总交易额达到了2，120亿美元，营收160.8亿美元，利润28.56亿美元；而阿里巴巴的交易额为2，480亿美元，营收79.52亿，净利润35.61亿美元。二者规模处于同一量级。值得注意的是，2012年以后，阿里巴巴虽然集团人数增长不多，但进行了大量并购和战略投资，由于没有公开资料佐证，所以这些因并购而新进入阿里巴巴集团的员工人数并未统计在内。
1999年创立之后的4、5年时间，是阿里巴巴组织体系和团队逐步成形的时期，阿里巴巴由18个人发展为数百人，CFO蔡崇信等人的加盟，给阿里巴巴带来了正规化的管理方式和先进的管理理念。
在阿里巴巴成立时18人的全体大会上，马云说了两点：第一，谁都不要向亲戚朋友借钱；第二，谁都别指望将来成功了凭资历做高官，“你们只能做个‘连长’、‘排长’，‘团级’以上干部得另请高明”。因为阿里巴巴要“做一个八十年的企业，一个全球性的网站”。
尽管目前回过头来，当初的18人中，除了他本人以外，已有两人做到了总监一级。但至少证明马云从一开始就是按照一个很大的格局去建设自己的团队。
对下负责：阿里巴巴的权责体系
在组织不断壮大的过程中，阿里巴巴强调“客户第一，员工第二，股东第三”，这也形象地显示出阿里巴巴组织“金字塔”服务的原则。
从职位上来说，阿里巴巴组织的人才结构，分为员工、Manager（管理者）、Director（总监）、VP（副总裁）、CEO等几个层次，每个层次有不同的分工。
阿里巴巴的管理者（Manager）责任非常重，马云在公开场合讲话，都是很温和的，但对管理者会骂人，也会说脏字，而且越往上会骂得更厉害，甚至拍桌子。他对管理者的要求是，阿里员工凭什么相信这个阿里巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以会让所有管理者相信你的员工，相信他们的能力。员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路，你是不是承担得起这个职责？员工的未来在哪里，三年以后干嘛，他需要什么样的成长，什么样的机会？这些都是管理者的责任。阿里内部有一种说法：“三年才能成为阿里人”，到了三年了，他就应该要被调动；不调动，要给他另外的成长；五年阿里人，就必须带新人了，这些都要靠Manager来落实。实际上每一次阿里员工主动离职，对他的管理者都是一个非常大的考验，因为这个管理者会受到非常大的质疑，来自于他的伙伴，以及人力资源部门，Manager首先是做人。
Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。这就像导演，需要整合一大堆资源，到各处找优秀人才凑起来。如果一名Director不去协同，就是第一大失责。Director是中间的脊梁，今天阿里的总监们，除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，应该知道谁有、谁没有。
而对于副总裁来说，就要关心在自己负责的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率？以前哪些问题要完善？而且副总裁一定要明白客户的需求，永远专注客户。
而到CEO这一层而，则要想办法进行组织文化建构，做决策。在阿里巴巴的权责体系内，Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入新市场。
梦想驱动：团队成长的核心动力
其实，组织体系的“金字塔”只是表象，真正使阿里巴巴团队与众不同，并奠定了其后发展基础的，是两大要素：高远的目标和极强的使命感。一家公司要想做大，不管由谁来运营，都会碰到协同的问题、新老员工职责的问题。是否能够有效解决这些问题，决定了这家公司的团队到底是一个组织还是一个“团伙”。
即使是今天，中国不少企业也还是没有组织意识，还停留在团伙意识、个体户思想。但是阿里巴巴和马云从一开始就把格局做得很大，这也是其能取得快速发展的重要因素之一。但是组织的建立也有坏处，那就是会导致效率低、官僚主义。组织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会；组织太松散，又会失去其意义。所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，就是需要思考的问题。而阿里巴巴的成功之处，就是找到了完善这个组织的一整套制度和文化，这使得人数越来越多的阿里巴巴有着远超多数竞争对手的执行力，变得更加强大。
另一方面，阿里巴巴在很早的时候就确立了企业的使命：“让天下没有难做的生意”，不但自马云以下真正相信、反复强调，还始终坚持到现在，这也是使阿里巴巴团队具有强大战斗力的动力源之一。
要想形成组织，一定要有纪律，更重要的是一定要有明确的远景目标，组织必须靠共同的使命团结起来。只有这样才能让组织中的一部分人短时间内做出牺牲，服从于团队的整体利益。马云经常强调，每个阿里巴巴的员工一定要有梦想。在阿里巴巴的建构中，组织是由使命、机构和一批有梦想的人组成，这样的结构虽然简单，却很清楚。从而具有很强的凝聚力。
2000年，当美国《商业周刊》的记者在杭州一个居民区住宅里找到阿里巴巴，看着里面黑压压坐着20多个人、地上还满是床单时，曾经非常吃惊，但也正是从这时起，阿里巴巴非凡的凝聚力和艰苦奋斗的名声开始被海内外媒体所知。
“大道至简”，阿里巴巴是一家运用使命、愿景、价值观来带领队伍的公司，这也使其在起点上就有了更高的标准。
阿里味儿：阿里巴巴团队文化特征
如果说，梦想是使一个团队区别于“团伙”的灵魂，那么，不同的公司在如何保障团队的梦想上，则体现出了高下之分。阿里巴巴的成功之处在于，它有一个非常强势的文化来保证梦想的落地。实际上，阿里巴巴的人把这种强势文化称为“阿里味儿”，意为只要靠嗅觉就能知道这个人是不是真正的阿里人。
马云曾说过：“阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。”
曾有分析者认为阿里巴巴的文化不够包容。据统计，阿里巴巴2007到2008两年里，员工的“生存率”是67%，“纠结率”达60%。而据黑马营了解，目前，阿里巴巴的工号是员工总数的两倍以上，意味着历史上超过一半以上的阿里员工都已经离职了。但马云则表示这样“挺好”：“那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。”
把黑马营了解，阿里巴巴的强势团队文化中，有来自四大方面的基因：第一是来源于杰克·韦尔奇等大师的西方管理理念，比如分析问题的结果导向，构成了阿里巴巴团队建设的根基；其次是来源于互联网的基因，如开放，民主，合作等，决定了阿里巴巴的作风；第三是来源于我党在革命过程中形成的组织经验，政委体制是其代表，即培养干部、培养人才、建设文化的HR体系与思路；第四是道家的思想传承，如太极理念，在驾驭整个团队的情绪和状态上起到了指导性的作用。
而在这些基因的基础之上，阿里也形成了一些属于自身的创造，其中影响力最大的是两条：“因为信任所以简单”和“平凡人做非凡事”。
“因为信任所以简单”，这句话最早是支付宝的核心文化，也是支付宝这个产品的核心文化。这句话理解起来没有什么难度，但却非常耐人寻味。日常在人际交往中，无论是管理公司、处理员工关系、业务合作伙伴关系，更多的时候遵循的是“因为简单所以信任”。日常管理中，人们都喜欢非常严密细致的规定和标准化体系化的流程，喜欢信服那些规定得清清楚楚，明明白白，有具体条条框框的事情，但是对于不确定的，不够了解的，复杂的事情，总是心存疑虑。而阿里巴巴却强调因为信任所以简单，他们的解释是阿里开创的事业是没有人做过的，我们不是因为什么而相信，而只是因为相信而相信，相信不是一种态度，而是一种选择。这就难怪有人说阿里是一种“阿里教”。
这一点在文化落实的过程中其实非常重要。比如内部管理，每年晋升只有那么几个名额，为什么别人升职我不升？在阿里巴巴就要打消这一怀疑，要相信选择，相信大家的摸索、探索、试错是有价值的，持续的付出一定会有应有的收益。在阿里巴巴，每一个员工第一次入职的时候，会花一个月做脱产的培训——“百年阿里”。在培训中，会有老员工用自己的经历来证明这些东西不是虚的。阿里员工要相信客户，尽管世上肯定会有行贿的，有假冒的，有钻系统漏洞的，包括买家也有差评师，但要相信肮脏的、负面的东西一定是少数，要相信你的战友和伙伴，只有信任才能换来信任。
另外，阿里巴巴特别强调平凡人做非凡事。相当长的时间里，阿里巴巴很排斥所谓的“精英文化”，反而特别强调对普通人，对平凡人的尊重，但也要让人不断挑战自己的极限。阿里巴巴基本上每年年尾的时候要制订第二年的计划和目标，大家坐在一起讨论明年的目标，如果某员工说能实现50%的提升，上级就会让他想办法实现60%，梦想的指标做到了以后奖金也会非常丰厚。据了解，2012年双11的成功就是在这种情况下催生出来的，让这些平凡的人认为我有能力，有潜力，在这个大平台可以做出一些非凡事，是阿里巴巴的传统。
除了这两条大原则外，还有几个子文化深刻地体现了阿里的创业公司特征：武侠文化、蚂蚁文化和“倒立看世界”。
