你创造的公司企业文化的特征是什么？
什么原因会促使你关闭或者离开公司？
什么类型的人是你最想或者最不想与之在公司里共事的？
创业到现在，你在公司里的地位如何？如果有人挑战你在公司里的权威，你会怎么做？
2.1领导力打造与提升
一个企业创始人的领导力，是其品德与策略的综合体现。一个组织的持续成功，总会有三点必须得到保证：正确的战略；确保战略能够得到有效执行、高素质组织及相对灵活的管理系统；保证组织成员相互信任、协作，目标清楚、状态良好的领导力量。在领导力概念链的逻辑关系中，作为领导能力总称的领导力起着承上启下的核心作用，领导者一方面需要整合各种领导知识并通过领导实践使这些知识升华为领导力，另一方面还需要通过领导行为应用这些能力从而影响群体或组织的目标及其实现过程。
对于中小企业创业者来说，这一点尤其关键，领导力是决定创业者领导行为的内在力量，是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。
国外科学家Stogdill曾于1948年和1974年两次对领导特质理论进行调查研究。他在1974年得出的结论表明，领导者必须具备七个方面的能力或素质，即成就、韧性、洞察力、主动性、自信心、责任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力。学者Northouse则在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。特质领导理论经过20世纪中期的进化，到二十世纪70年代发展为魅力型领导理论。魅力型领导理论的代表人物Horse认为，魅力型领导力主要包括支配欲、强烈的影响欲、自信心和强烈的道德价值观等。
学者Cashman从领导能力开发的角度讨论了领导力。他认为，领导是由内向外的，领导不是一个人所做的事情，它源自个体内部的某个地方。一个人可以通过七种路径实现由内至外的领导，这七种路径分别是目标控制、变化控制、人际控制、本质控制、平衡控制、行动控制和个人控制。Cashman提出的七条路径也就是领导者必须具备的七种能力。
在国内，中科院课题组经过攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型（苗建明、霍国庆等，2006）：第一，对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力（前瞻力）；第二，对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力（感召力）及影响被领导者和情境的能力（影响力）；第三，对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力（决断力）和控制目标实现过程的能力（控制力）。
黑马案例：
班子建设与领导力
口述\王建庆君联资本董事总经理（2012年6月）
一般来说，在创业过程当中先是找不着人，然后走了一段以后，创业元老的能力跟不上。然后就是关键团队成员缺位，培养来不及，现在的人长不起来。引入的人，空降兵的融合，就是忠诚度的问题了。然后公司做大了，上情不能下达了，公司小的时候，拍拍肩膀就行，能动性、凝聚力都出了问题了。还有就是高管怎么评价、怎么考核等问题。归纳一下，我觉得在三个方面，第一个，我们把它叫创业态度；第二个，叫能力素质；第三个方面，叫合作方式。这就是我们那样组成了创业团队会出现的问题的三大类。创业态度指的是什么呢？指的是我们是不是做好了充分的创业艰难的心理准备？这个创业态度，我觉得有两点，一点就是你自己做没做好准备，还有第二点就是别人是不是做好了准备。
能力素质
然后是能力素质。在能力素质这里面，我觉得有两部分，首先是你的能力素质够不够，你的能力能不能让别人信服？这个能力在创业早期的时候，我觉得有两个。第一个能力，找人建团队。第二，你的能力就是识人用人，你能用到特别能的人，这非常重要。一个是你自己能找饭，第二，你能找会找饭、会做饭的人来搭建我们这个团队。
当然了，这两个我没有说一个前提，因为我觉得前提是默认的，就是你的德让大家觉得相信、佩服、有魅力，没有私心，大家绑在一起，你所做的事情都是为大家的。然后，我们说团队人的能力，团队人的能力就是个体的业务能力、管理能力，所有这些都是属于团队人的能力。
还有，在团队人的能力里面，要记住创业团队里面有一个重要的能力就是合作能力。然后我们再说合作方式，在合作方式里面，有分工、沟通，还有合作机制，我们怎么才能建一个友好的合作方式的公司核心管理团队。这就是在创业过程中可能会遇到的三大类问题。
对于早期企业，特别重要的是什么呢？是共享愿景和目标，就是创业心态的准备比技能还重要。
另外一个就是要特别关注特殊成员，我们看了很多早期企业，包括将来把企业做大，就是靠我的某一项技术，而且就依靠这个人，没有他就做不成，所以你就供着他、哄着他，经常看到企业被一个技术专家跟绑架了似的，什么都得依着他，你不听他的就做不成。这样的人我们要特别特别的重视，这个重视就是我们跟他们之间的关系怎么相处，股份比例怎么摆是合适的。因为一开始我们会供着他，这时候他在公司里面威信越来越高，他跟别人发生争执，你会说谁都不许跟他发生争执，在公司里面就是他说了算，慢慢的股份什么都是他最大。
但是你要知道，专家是专家，企业家是企业家，这是两类人，大家往往到一定程度的时候，在企业重大的业务战略上就要有他们自己的意见，而且非常坚持。因为专家都是有个性的，容易坚持一些观点的，在那个时候，你就不知道怎么办了，然后公司也可能出现分裂。所以，这个关系要摆好，要知道怎么对待他们，这是要提醒的。
我觉得在一个创业团队里，如果是创业团队，三个问题最重要。第一，大家不认同你，表面上见你都点头哈腰，非常尊敬，心里根本不把你当回事，跟着你就是来挣钱的，来挣钱的不是认同你，知道吗？所以，大家一定要知道，我们在员工心目中怎么样得到他们真正的认同和尊敬、尊重。
第二，就是有不合格的人，你没办法。比如说技术骨干，你没办法，动了他公司就伤筋动骨，这就是我们说的被他绑架了。想跟大家说的是，公司里可以有我们不想动的人，但绝不能有我们动不了的人。一把手一定要记住，你可以不想动，你说这个阶段动他不合适，但是你不能有动不了的人，那我们整个公司的人的命运就危险了。
第三，就是有宗派。这是绝对不允许的，在我们创业阶段就不允许，坚决不允许。如果是坚决不允许的东西，你就不能有私心，你就不能有薄厚，一定要把话放到桌面上，用我们的话就是有话当面说，有话好好说，在公司里造成这样的氛围，我们所有人都可以有话当面说，有话好好说。
金色降落伞
我们怎么样对待创业元老是一个特别重要的问题，因为你永远都有创业元老，你今天把创业那天来的把他对待完了以后，创业第二天来的明天他就变成元老了，总会滚动的有，长时间在企业里有贡献，现在跟不上的，一定要在待遇上给他们金色降落伞。
联想当时用的办法是给这些创业元老根据贡献记不同的分，这个分的意思就是公司每一年到年底的业绩里，这个工分都是可以有相应的变成钱，跟奖金一样，其实就是一个模拟的分红权，但是它不是跟股份对应。
第二个，就是在面子上。在面子上有一批人就当了公司的荣誉副总裁，创业功臣叫荣誉副总裁，没什么职务了，但是公司每一年都会把他们请来座谈，让他们给公司提意见，然后向他们汇报公司的业绩，组织他们去旅游，他们觉得挺高兴。
在办企业的过程中，大家要有一个良好的心态，这个心态是什么？挣钱永远是第一位的，必须要记住，管理肯定是滞后的，不要着急、不要发慌，一定要把业务做大，这是第一位的，只要这个公司的业务在往前跑，梳理管理的事不用慌，我们在跑动中梳理，这就是管理和业务之间的关系，就是不要本末倒置，最后一个，赛马中识别好马就是回到我刚才说的找人的问题，我们在企业里评价人，我觉得跟咱们党的干部在选拔干部时一样，要德才兼备。但是在企业里什么叫做德呢？企业里面的德就是对企业价值观认同，那你怎么判断呢？我们叫做对价值观认同的行为表现。要求我们要把价值观变成可观察的行为，要有描述，我们才能去判断，你判断完了才能分类。
你要选择干部，你发现在这个地方是要当干部的，有干部的潜力的，你怎么样在这样的人里面找呢？事为先，人为重，一定要在业绩好的人里头选德好的。这什么意思呢？就是说他在公司里面证明过他的能力，做出过他的业绩，你把他选上来别人才服气，他管理起来好管。而且他业绩做得好，他有一套做好业绩的方法可以教给他所带领的队伍，要这么去选，除非刚一开始，你就判断他的能力、潜能。
关于定战略，这是柳传志提出的战略七步法。我们在企业里面关于定战略，我们也觉得其实作为一个部门，刚才说你一个部门管理者首先是一个规划者，然后你是这个部门的营运者等等，对于部门，我们觉得你不用那么复杂，你就回答这些问题，用文字回答，想清楚，跟你的部门的班子成员，大家一起想清楚，把这些问题回答了，部门的战略就有了。所以，就别照搬照抄教科书做的那么复杂的东西，让大家觉得不去念MBA就不会干活了，不必那么复杂。
然后带队伍，不是简单的说我们公司有这个活动，那个活动，有的公司说我们文化特别好，每年都开年会，这跟企业文化还差一大截。带队伍包含这么多的内容，带队伍的目的就是希望我们能够让员工，咱们说爱打仗、会打仗、作战有序，这是刚才说的一把手的ABCD他们的特点。
最后大家讨论第一个问题，在联想做一把手把班子成员应该具备的德。第一个就是事业心，非常重要，这个就是企业利益第一，换一个说法。然后说不欺上瞒下，靠得住等等。在这里面这些都是我们说的才的方面，在才里面，大家可以看到，我们是把技能层面的东西放到最后的，所以大家在选人、用人的时候还是强调我一上来说的做车的例子，才里面技能是放最后的，技能都可以学，到哪都可以学，只要这个人不是那么的笨，思想、方法、意识、毅力、习惯，这些东西都是非常难学的。
另外一个就是公司里所有重要功能的负责人要参与到大班子，我们还有大班子概念，这个要保证决策的执行是需要这些功能块的人要进大班子，重要的业务部分的人一定是班子的成员。你有两块业务挣钱，然后这两块挣钱的一把手一定是公司级的班子，要让他们有全球观，另外一个就是刚才说的，你要把控他别什么时候另立山头跑了，我们投的企业，这个老板就跟林彪似的，老板培养了一个接班人特别看重，不知不觉，人家在外头别人给投了四个亿，工厂都建好了，过去当CEO，完全跟企业做得一模一样，最后这个老板实在气不过，把他送监狱里去了。如果我们对干部的关心、还有他在公司里的利益都解决好，是不会发生这些问题的，如果到那个程度，挖走那么多人，这个对公司损失太大，而且你把他送进监狱也不好，无形中为自己数了个劲敌。
在班子里大家分工怎么分？我想强调的是要有横向分工和纵向分工，比如说我是负责财务的，那你可以把公司的制度化建设都转给我，这就是横向分工了。纵向我管财务，横向我管公司所有的制度化建设。那作为一个督促、检查各个部门的制度执行的到位情况，在公司级领导里头，我来承担这个责任。横向分工解决什么问题呢？解决屁股决定脑袋的问题。因为经常在决策的时候，各自站在自己的立场上有争执，但是大家如果有横向分工，就会站在全局，就会理解全局。
另外一个就是事情一旦决策了，在公司班子里面一定要众口一词。我们是班子，我们在这儿决策了，虽然决策过程中有分歧，但一旦说是公司决策，出了这个门，所有的人都说这就是公司决策，你不能一出门就说，看着吧，肯定完不成。我们有这样的人，有这样的干部，在公司发展过程中，这干部没多长时间就不让他当了。因为你这样的话，会影响整个员工对这个目标的信任度，然后就影响执行，最后就影响目标的实现，所以心必须要一样齐才行，这是对公司决策层的纪律要求，必须是这样的。
最后再说一下宗派。对宗派我们的定义就是不以公司利益为最高利益的团伙，宗派发生的原因，这就是它的表现，表现出来是这样的，本位主义、任人唯亲，都是他自己的亲信，闹名誉地位，这都是表现。它的原因就是这些，没有好的班子、没有好的文化、没有好的制度或者公司用人不当，最根本的根子就是这些人的个人利益摆在了第一位，他们把自己的利益摆在了第一位，这肯定要有宗派的，他用谁不用谁都是以他自己的利益来衡量的。
