让你的产品远离专利风险
2007年，王传福在接受枟中国企业家枠采访时说：“在汽车产业，坦率说我不会从头去做一部车，我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。比如F3，我们参照了一些国外公司的优秀品牌，我们使用它的非专利技术，把专利技术剔除掉。汽车是一个传统产品，发展了100多年，大的专利已经没有了，过期了，剩下的专利就是外观，我们把头一换、尾一换就没有谁的专利了。”其实，比亚迪汽车的快速发展，首先就是专利问题处理得好。通过非专利的集合，不仅不存在专利问题，还让比亚迪节省了庞大的研究成本。
在这方面，很多企业都做得不好，甚至是很多产业都没有做到位，这必然埋下很多的隐患。比如在2006年2月9日，欧盟的枟打火机安全标准法案枠（C R法案）的新决议草案，最终以投票方式得以通过。C R法案要求所有在欧盟市场上销售的打火机都必须配备防止儿童开启的安全锁，以防止因儿童意外使用打火机造成人员和财产损失，保障消费者的安全。同时，在产品的适用范围上，CR法案将打火石点火的打火机排除在外，要求所有采用电子点火的打火机全面配置安全锁。这些规定对中国打火机企业将产生很大影响，温州每年生产5亿多只打火机，占世界市场份额近70%，并且全球90%的电子点火式打火机都由中国生产。而CR法案要求的安全锁的知识产权，大多掌握在欧、美、日等国的生产商手中，企业如需采用必须缴纳相应的专利费。虽然中方安全锁的自主研发工作早已启动，但由于欧美企业为此申请了大量专利，中国企业至今没有找到专利缝隙，难以突破专利壁垒，只能购买专利技术，支付巨额的专利费，使生产成本大大提高。实际上，这些企业完全有机会构建自己的专利技术，或者采取类似“非专利”集成的创新智慧，而不是被动挨打。其实，这一事例也只是冰山一角，据不完全统计，截至2008年年底，我国企业因在海外遭遇知识产权诉讼而支付的赔偿金已达10亿美元。
综观我国企业在海外遭遇的知识产权诉讼，无论是思科与华为之争，还是索尼起诉比亚迪，都是跨国公司出于保护自己市场空间的竞争角度，通过挥舞知识产权“大棒”进行打压。实际上，专利诉讼基于其高额诉讼、天价赔偿的特点，已成为跨国公司拖垮、打压中国企业的不二法宝。虽然也有一些成功的案例，但基本上就是“小胜”：比如“海信”与博世西门子之争、“王致和”的海外维权战，这些都以我国企业的表面胜利而告终，但这也只是实施海外商标的案例。而很多关于技术专利的斗法，输掉的往往是我们。其实，这些都是来自法律、专利等方面的红色风险。当然，近年来的中国企业已经有所觉悟。比如在2011年4月28日，中国最大电信设备制造商华为在德国、法国和匈牙利对中兴通讯提起法律诉讼，指控其侵犯了华为的专利权和商标权。以往多是国外品牌诉讼国内品牌，这次出现了两个国内巨头的专利之战，至少说明国内专利意识增强了。专利一直是制造业的红牌，就像球场队员，红牌就意味着下场、出局，更多时候还要因此缴纳大量的“使用费”。因此，在红色陷阱中，首先就要注意专利风险。在这方面，比亚迪做得就很成功。首先，他们通过积极应诉找寻专利无效证据，成功阻击专利战，比如电池上与索尼、三洋斗法。其次，通过非专利的集合，有效地规避专利风险的同时，节省企业成本，快速进入市场。比亚迪在汽车方面的成功就是采取这样的模式。
长期以来，我国企业一直依靠廉价劳动力、低价成本优势走着一条“中国制造”的道路，并成为世界的“超级加工厂”。随着“技术专利化、专利标准化、标准垄断化”游戏规则的建立，我国企业必须不断加强自主创新能力，占领行业技术的制高点，变“中国制造”为“中国创造”，否则就会遭受专利侵权处处挨打的被动局面。
实际上，除了专利等法律安全问题外，还有产品的质量问题。翻开报纸，打开网页，我们经常会看到很多企业产品安全问题。在“快鱼吃慢鱼”的时代，很多企业过于追求速度，而忽略了企业产品的基本质量。产品质量是企业的生命，企业永续经营的基石在于产品质量，企业经营发展的战略目光，首先要放在产品质量上。因此，作为企业必须做到产品安全。对此，王传福曾经说：“搞产品制造的人都知道，一个产品的质量会受到各方面因素的影响，一般来说80%取决于这个产品的设计，设计定型了产品就定型了。而余下的20%则来源于制造上的一些变量，包括本身材质的一些变量，会影响这个产品的品质。”为此，比亚迪通过源头管控，提升产品的品质。甚至在2011年，比亚迪还提出了“有品质增长”。
管理大师彼得·德鲁克指出，顾客购买和消费的绝不是产品，而是价值。这个价值首先就是产品的质量合格，品质优异。作为消费多元化、选择多样化的时代，企业产品质量不合格的做法无异于玩火自焚。一旦消费者不再信赖你，不仅企业产品销量必然下降，还会受到法律的制裁。
实际上，企业安全包含着庞杂的内容，不仅是专利、质量，还有法律、税务等诸多方面。总之，企业距离安全越近，就会发展越顺利，走得越远。
案例·专利鏖战：一切技术都是纸老虎
对王传福而言，他似乎不停地在做一道道证明题：“我可以，比亚迪可以”。而在比亚迪的发展过程中，它的每一个劲敌几乎都曾向它发起一场专利战，索尼、三洋无不如此。不论官司是发生在本土还是异国，比亚迪每次都是正面迎战，从不回避，并以胜利告终。
其中最经典的就是比亚迪与索尼的专利之战。
2002年9月，三洋公司以侵犯其电池专利为由将比亚迪告上美国圣地亚哥法院。2003年7月，索尼株式会社以侵犯其两项日本锂离子充电电池专利为由，将比亚迪告上日本东京地方法院。指控比亚迪侵犯其两项日本锂离子充电电池专利：特许第2646657号、特许第2701347号。8月26日，东京地方裁判所向比亚迪发出索尼的起诉状、口头辩论日期及答辩书催告状。当时，比亚迪镍镉、镍氢产品的市场占有率早已位居全球第一、第二的位置，而在其入主时间不长的锂离子电池领域，比亚迪大有扶摇直上之势，很快就排到了全球第三的位置，产品60%出口，直逼三洋和索尼的欧美和日本两大海外市场。如此迅猛的发展势头，自然引发了巨头们的恐慌。
索尼起诉比亚迪，显然是有足够的优势，第2646657号专利是经过近9年的审查，于1997年5月9日被授权的，在该专利被授权后，1998年2月20日起，汤浅集团株式会社、新神户电机株式会社、日立Maxcell株式会社三家日本公司曾对该专利提出异议，试图无效该专利。但最终并未能完全无效该专利，只是迫使索尼于2000年4月13日修改了自己主张的权利要求，将其保护范围缩小为现在的每1Ah设置0畅4cc以上的空隙，并于2000年6月6日获得了特许厅的认可，并确定该专利有效。
遭遇专利诉讼后，比亚迪积极应对。经过多次内部讨论，确定的策略是，用一个办法，把索尼的专利无效掉。在日本枟专利法枠中，如果可以让它专利无效，自然也就没有侵权问题了。而要让索尼的专利无效，就需要向日本特许厅（日本专利局）提起专利无效宣告请求。2004年3月19日，日本特许厅受理了比亚迪提起的请求宣告索尼第2646657号和第2701347号专利无效的请求。比亚迪战术很明确，首先是积极应诉，证实自己并没有侵犯索尼专利；另一方面，从根本上将其专利无效掉，使其诉讼不攻自破。
由于比亚迪向日本特许厅提起了宣告索尼第2646657号和第2701347号专利无效的请求，所以东京地方裁判所作出了暂时中止本案的审理，待特许厅对索尼公司的专利权作出是否无效的决定以后再行审理的裁定。在此空隙间，比亚迪就开始了艰苦细致的证据收集阶段。
实际上，能否在这场官司中胜出，就看能否取到在索尼申请的电池专利申请日之前，有相同（或相近似的产品）在市场上公开销售或出版物上公开刊登的证据。为此，比亚迪律师团在同行业中开始翻天覆地的打听、寻找，希望找到相关的资料。工夫不负有心人，在2004年初，律师团到香港办理业务，得到某公司8年前采购的电池已经达到索尼申请的每1Ah设置0畅4cc以上的空隙标准的信息。律师团迫不及待赶到该公司，仔细地打听情况。在该公司的热情帮助下，从代理销售的千千万万个产品所开具的发票中，找到了一张淡蓝色的发票，上面写着：产品名称：×××电池，数量1200只，销售日期：1997年1月5日。比索尼申请专利的申请日1997年5月9日整整早了4个月零4天。也就是说，索尼申请的设计专利，在申请日前就已经在市场上公开销售了。这是一个决定性的关键证据，足以使索尼的专利无效。随后，律师团又积极寻找其他相关证据，以增加更多的胜诉筹码。最终，共收集到的有效证据材料达124份。
有了大量证据材料的搜集和大量辩论文件的准备，比亚迪在美国阻击三洋就显得十分从容。在圣地亚哥法院的辩诉中，比亚迪律师团提供的24件证据和8篇专利对比文献所构成的证据链作出令人信服的辩驳，顺利地推翻了三洋向法院提交的对比亚迪的指控，迫使对方主动请求与比亚迪和解。2005年2月16日，比亚迪与三洋就两项锂离子电池专利的法律诉讼最终达成和解协议。同时，2005年11月7日，针对索尼第2646657号专利上诉案，日本知识产权高等裁判所作出判决，宣告索尼相关专利无效。
遭遇这些专利诉讼后，王传福迅速提出了比亚迪要进行专利申请的要求。从1999—2002年，比亚迪提出了近100项专利申请，其中60%是发明专利，40%为实用新型专利。2003年，比亚迪申请专利近120件；2004年，比亚迪申请专利近400件；2005年，比亚迪的专利申请量达到700件；2006年，比亚迪的专利申请量达到1000件？ ？2007年以后，比亚迪每年的专利申请量都在1000件以上，同时不断地控制专利的质量。
由于有了电池专利方面的丰富经验，王传福在汽车制造方面也开始了智慧之战，既要借鉴成熟技术，也要规避风险。此时，与前期的专利之战而言，专利已经升级为战略智慧。事实上，这种两全其美的方案，确实是一种智慧。比亚迪F3声名鹊起，被业内戏称为“比亚迪花冠”，而丰田将起诉比亚迪的传言声也开始流传开来。对此，王传福对媒体表示：“譬如说汽车的外观专利有5幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这5个里面都是相似的，你就可能是侵权的，但只要其中有一幅照片风格完全不一样，其余的完全一样也不侵权。”最终，一直被认为模仿车的比亚迪F3，不但没有任何专利问题，还申请了33个专利。实际上，专利一直是困扰中国很多企业的难题，在这方面确实应该多学习王传福的智慧，通过创新智慧规避专利风险，并赢得市场。
当然，做到规避风险不仅需要智慧，还需要科学，这也是建立在专业化团队基础之上的。在比亚迪，有一个近200人的知识产权及法律部，其重要职责就是研究如何攻破对手的专利壁垒，并对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时告知哪些技术是必须要规避的。就像比亚迪的首席设计师廉玉波所说的：“我们每年要拆很多车。如果想用一种技术，先看有没有专利，有就调整，没有就拿来用。我们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。”
实际上，我们不仅要看到比亚迪规避专利的智慧艺术和科学管理，更要学习比亚迪在专利技术上投入的人力和物力———王传福不仅能够智慧地规避风险，更能够以此注册自己的专利技术。通过占有专利和拥有核心技术，比亚迪不仅成功地突破技术封锁，成为全球电池市场上的领军者，更使比亚迪在传统汽车丰收的同时，将新能源汽车也快速投放到市场，并掌握了核心技术，拥有了更广阔的发展空间。
除了专利外，比亚迪一直对法律法规方面的可能风险高度重视，就像王传福所言：“一定要严格按照一些现行的法规，去做一些事，比如说税，像这些方面，在我们企业内绝对规范个人所得税，任何税都是一分钱不会少，任何人，从老总到下面任何人都不会少一分钱，这样你企业整个就很规范，按照一个游戏规则去做。”作为创业期的企业家而言，更应该学习王传福，一切都尽量规范，特别是涉及税务等基本社会责任，更应该规范化。实际上，只有遵纪守法的道德型企业才能走得更远，才能通向未来。
本章启示
如何捅破技术窗户纸？
12集电视系列片枟大国崛起枠曾经让正致力于国家复兴和企业全球化的中国激动不已。但不容回避的是，其中相当一部分国家的崛起，后发效应居功至伟，而为了后发效应的实现，模仿创新扮演了举足轻重的角色，这其中最有代表性的当属美国和日本。作为企业也是如此，完全可以参照这个路径，通过模仿创新化解技术壁垒，冲破技术阻力。
一是勇于捅破技术的薄薄窗纸。
王传福说：“很多企业因为不了解技术，就把技术想象成一种令人畏惧的高度，但实际上技术就像一层窗户纸，一捅就破。”其实成功也和王传福谈技术一样，都是一层窗户纸，一捅就破。在企业发展中，必将遇到方方面面的问题，企业能否向比亚迪一样，敢于挑战技术壁垒，并真正付诸勇敢的行动，这将是成功宽门和失败窄门的一念之隔。此外，要在充足的勇气中积极地寻找到市场破局之术，完成从勇气到实践的落地，这也是成功的关键。王传福表示，中国很多民营企业患有‘技术恐惧症’，这种恐惧并不是天生的，很大程度上是被行业巨头吓唬的。他们会主动告诉你，前面已经有多少箱子的专利，然后不断地暗示你投资金额巨大而且风险巨大，自主研发成功率低而且很不合算，直到把你劝退吓退，抛弃勇气放弃努力。显然，国外巨头这一招在王传福身上并不奏效，他偏不信邪。当锂电池技术被日企垄断的时候，他带领比亚迪进入锂电池市场。当他宣布要进入汽车行业时，比亚迪股价大跌，但是他却说“再贵的汽车也不过是一堆钢铁”。结果，比亚迪运用自己的技术越战越勇，并找到了成功路径。
二是学会做核心技术的深入研究。
以技术为矛、专利为盾，通用、微软、丰田、索尼、诺基亚、三星等世界级的企业在中国做到了“不战而屈人之兵”。同样，因为存在技术恐惧，没有核心技术，中国只能沦为“世界工厂”。为此，很多中国企业家要么接受现实，埋头做最低端的制造；要么就转向具有更大利润空间的地产、金融等产业。对此，王传福却说：“我看房地产行业这种暴利应该是暂时的，不会是长期的。但是长期来看，像制造行业，我们知道财富怎么积累，因为我们从制造业走过来，你只要有核心技术，利润毛利率还是很高的。”一语道破天机，中国企业必须学会做核心技术。这样，才能破解制造业的“紧箍咒”。在做电池的时候，王传福发现：电池实际上是一种简单的组装产品，从上游原材料供应商手中买来电芯，购入一些其他的元件，即可组织生产。因此，能否生产电芯实际上是超越这种低端竞争的关键。于是，王传福一开始瞄准的就是电芯。最终，电池技术上的突破使比亚迪顺势进入手机代工市场和汽车制造市场。尽管对汽车一无所知，比亚迪却可以做新能源车上的电池，而电池一向被人们看成是新能源车的心脏。最终，核心技术铁电池横空出世，让比亚迪能够纵横国际新能源车市场。事实证明，核心技术是命脉，中国企业必须敢于，并学会研发核心技术。为了形成各个环节的核心技术，王传福采取了人海战术，依靠中国庞大的、廉价的人才资源，不仅在各事业部设有研究机构，还专门成立了中央研究院。
三是善于规避技术本身带来的风险。
王传福认为，拷贝的小智慧体现在对专利侵权的规避上。在如何规避专利问题上，王传福给出的答案就是：“一款新产品的开发，60%来自公开文献，30%来自现成样品，自身的研究实际上只有5%左右。我们大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，非专利技术的组合就是我们的创新。专利需要尊重，但可以回避。”在快公司、快发展的时代，合法地规避已有专利，突破西方企业的专利封锁是极为关键的一步。比亚迪通过集合非专利技术，使F3成为中国最快突破10万台销量的自主品牌车型。由此可见，在面对常规束缚时，一定要学会规避技术风险，同时能够整合这些技术。实际上，王传福创造的黄金分割“60%、30%、5%”，也是实现快速、省力地规避专利技术的智慧。事实上，我国企业要学会在消化吸收国外先进技术的基础上，加强模仿创新，走日韩企业的技术成长之路，通过对竞争对手的核心专利进行改进，提高其技术效果，申请改进型专利，这是规避专利的一条有效途径。
四是超越复制进入技术创新阶段。
在大多数情况下，模仿创新者往往比率先成功者更成功，得到的回报更高。20世纪50年代到80年代，日本汽车采取的是“拷贝”模式，比如丰田拷贝福特。进入80年代到90年代后，日本汽车进入“改变”阶段，有了真正的设计。对此，王传福曾经说：“日本汽车是专业拷贝的典范，这种拷贝更重要的是研究内部的性能，你要弄清楚为什么这样设计，把设计的理念和内在关系弄明白。”事实上，从“拷贝”到“创新”是很多企业的成功路径。这些案例表面都在说明拷贝的意义，但更深层次是，在说明拷贝战略———模仿短期战术，创新才是长久战略。因此，企业不仅要会模仿，更要会创新。有专家将模仿创新进行了划分：按创新点分，模仿创新就可以分为产品性能改进型、工艺改进型、市场拓展型、移植型（把标杆的经验全面复制到另一个领域）等；按模仿点则分为启发型（通过模仿标杆受到启发，然后用于其他领域）、集成型（把不同标杆不同方面模仿点结合起来创新）、反求型（破解模仿标杆的工艺、设计等）、引进购买型（购买先进的技术或产品）和产业协作型（与其他公司一起模仿创新）。
