第七章第3节 消灭10%的浪费，增加100%的利润
一般企业在激烈竞争中，能维持10%的净利就算不错了，尤其在不景气的市场中，要想再成长，更是难上加难。然而，走进许多企业，触目所及，企业内部存在浪费的现象很多，若能改善这一现状，企业所得到的便是净利增长。
美国捷蓝航空公司的故事或许会给我们一定的启示。
在发生“9·11”恐怖袭击3年后，美国很多大型航空公司依然难以摆脱经营上的困境，但尼勒曼掌舵的捷蓝航空却逆流而上：赢利达到1亿美元、平均上座率达86％，并被评为服务素质最好的美国航空公司。如此表现，在美国航空业又创下一个惊人的奇迹。
在美国西部各航空公司的票价中，捷蓝的票价比大型航空公司低75％，甚至比素以低价、优质著称的西南航空公司还要低。而捷蓝的成功主要在于它将运营成本降到了最低，在每一个环节，都绝不浪费。
为了最大限度地节约成本，捷蓝努力保持自己飞机的利用率。捷蓝的飞机利用效率在所有航空公司中是最高的。同样一架飞机，在捷蓝，每天可以飞行12小时，而在美联航、美国航空公司和美洲航空公司，只能飞9小时，另一个实现赢利的西南航空公司飞机每天飞行时间则为11小时。由于机队飞机有限，班次一定要频密，才能够最大限度地获取利润。捷蓝的总裁尼勒曼认为，理想的停机时间不能超过35分钟，即乘客8分钟内全部落机，清洁5分钟，下一班机乘客登机20分钟。此外，捷蓝的飞机上座率平均达到80％以上，而一些大型航空公司则徘徊在60％左右。
捷蓝还通过免去午餐来降低成本。捷蓝目前拥有的飞机是全新的空中客车A320型。全新的飞机不仅能够吸引乘客，而且飞行更安全，维护费用也要比老式飞机低1/4以上。由于机种单一，捷蓝的地勤、技术人员的培训成本也由此下降。与西南航空公司一样，捷蓝的飞机在飞行途中不提供正餐，只提供饮料和零食。在捷蓝的登机门口，显示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之外。”以幽默的方式提醒途中需要餐点的乘客，在上机前先自行准备。由于捷蓝的票价很低，乘客一般都不会对此提出抱怨。这一做法一年替捷蓝省下的资金就有1500万美元。
为了最大限度地将成本转化为利润，捷蓝公司把节俭原则贯彻到每一个角落。在捷蓝，300多位服务人员在经过系统培训之后被允许在家办公，从而节省了大量的办公设施及交通费用。
消灭不必要的浪费给捷蓝带来了高出同行一截的效率。按100英里计算，捷蓝航空2002年上半年每个座位的收费是8.27美元，而其成本是6.82美元，收益是1.45美元。以低价著称的西南航空公司的这一收费是7.61美元，成本是7.31美元，收益仅为0.3美元。正在亏损的美联航的收费是9.95美元，成本是1203美元，亏损2.08美元。正在申请破产保护的美国航空公司的收费是12.99美元，而其成本则高达16.06美元，亏损高达3.07美元。
所以，企业要想赢利，消灭一切浪费是一条切实可行的路。节约每一分成本，消灭多余的浪费，把成本当做投资，就能引起每个企业对成本的足够重视，从而在日常管理的方方面面，有强烈的节省成本和追求回报的意识。而有的员工却认为自己所在的公司实力比较雄厚，那一滴水、一度电的小小浪费不算什么。可是你要知道，任何东西都是由少变多，长期积累下来的。
有这样两家公司，A公司是生产财务软件的公司，B公司是印软件的说明书与文字材料的印刷公司。每次A公司在接到紧急订货时，总是不断催促B印刷公司放下手中其他工作，专门赶印他们的说明书。
星期五快下班时，A公司的采购员张先生又给B印刷公司的业务代表王小姐打电话了：“请你们加急印刷，我们星期一就要提货。”刘小姐说：“如果你们能提前一周通知我们，我们就能为你们节省一半的费用。”
而张先生却说：“你不明白，你们那点油墨纸张的印刷费用每套的成本只有7元而已，而我们的一套软件产品要卖到500元以上。现在我们的客户正等着我们交货，7元算不了什么，我们可不能为了节省区区4元而多等一天。我们现在就要!”
结果，B公司的装订车间整个周末都在加班，保证了周一按时交货。A公司支付了双倍的价钱还非常满意，但是王小姐还是想继续说服客户。很多企业都会对她的建议置若罔闻，他们宁愿多花钱，宁愿这样错下去。
王小姐对张先生说：“你们确实是在挣大钱，但是我们每月交付给你们的印刷品平均收费为12000元。你只要每周一花5分钟时间，估计一下今后一两周的需求量，我就能每月为你省下6000元的加急费用。”
想想看，如果这家公司有节约意识，那么每月的6000元加急费可以说就是公司的纯利润，每月6000元，那么几年、几十年又是多少呢？
如果我们每一名员工都能像B公司的王小姐一样，不仅自己不浪费任何资源，还能用自己的诚意去劝说别人不要浪费，那么企业得到的利润一定是100%。
所以说，在市场竞争以及职业竞争日益激烈的今天，只有懂得节约的企业，才能在市场中游刃有余；只有懂得节约的员工，才会在职场中脱颖而出。
